拆解宗馥莉辭職背后的娃哈哈治理困局

從高調接班到悄然離去，宗馥莉在娃哈哈的經歷，戲劇性地揭示了中國式企業傳承的獨特復雜性——它不僅是家族內部的事，更是股權、社會關系與自我系統交織的超級工程。

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

近日，一則人事變動消息激起千層漣漪：宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集團有限公司辭去公司法定代表人、董事及董事長等全部職務，且相關程序已獲集團股東會與董事會審議通過。盡管娃哈哈官方回應簡潔克制，僅確認辭職屬實而未作更多說明，但這場看似平靜的交接背后所隱藏的結構性張力，遠非一紙公告所能概括。

自2024年初正式接棒其父、創始人宗慶后以來，宗馥莉在娃哈哈體系內推動了一系列以“煥新”為目標的戰略調整，試圖為企業注入新的活力。然而，不過短短數月，這場備受矚目的接班便以她的主動請辭告一段落。這不僅是一記警鐘，敲在中國所有面臨傳承節點的民營企業心頭，更成為一個極具象征意義的治理樣本。“企二代”的接班，從來都不只是一場家族內部的權力交接，它更牽涉企業控制權的分配、經營理念的碰撞、企業文化的重塑，乃至企業靈魂歸屬的深層博弈。宗馥莉的轉身離去，不僅是一個企業的個案，更是一面折射中國民企傳承普遍困境的多棱鏡。我們究竟應如何理解這場變故的深層邏輯？其中又蘊含著哪些值得深思的公司治理啟示？

一場辭職背后的傳承規劃缺失

中外管理傳媒：在辭職消息曝出前，一份內部文件顯示，娃哈哈旗下公司決定從2026年起啟用新品牌“娃小宗”。有分析認為，這可能是本次事件的直接導火索。從公司治理的合規性角度看，二代在接班前后，究竟應做好哪些系統性準備？

劉百功：從公司治理的角度審視，我們首先需要關注兩個前提性問題：

第一，是股權結構的復雜性。以娃哈哈為例，其股權構成涉及國有平臺公司、家族成員持股以及員工持股平臺三方主體。這種多元持股結構，不僅使得公司治理架構更為錯綜復雜，也在無形中為后續傳承過程中的權責劃分、決策效率乃至戰略共識埋下了潛在障礙。

第二，是代際傳承普遍缺乏長期規劃。在許多企業中，從上一代向二代的權力交接，往往缺乏前瞻性的制度設計。尤其像娃哈哈的宗慶后先生，此前因身體健康原因，客觀上壓縮了傳承準備的時間窗口。即便在正常情況下，許多企業也未能從子女進入公司之初就啟動系統性的接班規劃，往往是“臨陣應對”，而非“長期布局”。

具體到合規準備層面，我們可以將接班過程劃分為“接班前”與“接班過程中”兩個階段，而其核心都應圍繞“公司治理”與“經營權管理”兩大維度展開。

在公司治理結構層面，必須提前明確股權調整的路徑、董事會成員的構成規則、決策權限劃分等核心議題。而在經營權與管理權層面，自二代進入公司開始，一代創始人就應有意識地制定清晰的管理權交接時間表與權責邊界圖，實現“有序放權”。

尤其在正式接班的過程中，所有步驟都需嚴格遵循《公司法》等法律法規及公司章程，穩妥推進董事長角色交接、董事會決策權轉移等關鍵環節。這里特別要強調的是，所有權與經營權的下放，應遵循“先經營權、后所有權”的合規邏輯。即在確保所有操作合法合規的前提下，先逐步下放日常經營管理權，待二代能力與威信得到驗證后，再視情況調整所有權結構。

回到娃哈哈此次事件，其背后可能正反映出前期傳承規劃的疏漏。例如，各方股東在品牌使用、公司戰略方向、分紅機制等核心議題上未達成充分共識，最終導致以“新品牌獨立運作”的方式進行業務分流。從合規與企業發展的角度看，這種“分拆運作”雖看似是應對當前矛盾的現實選擇，但本質上仍是對前期規劃不足的一種彌補。不過從另一個角度看，在共識難以達成的情況下，這也不失為一種避免內耗、各自發展的理性安排。

兩代管理理念的沖突與平衡

中外管理傳媒：娃哈哈的治理結構長期以來帶有深刻的創始人個人烙印，而宗馥莉則接受過系統的西方管理教育，更傾向于制度化、流程化的現代治理模式。這兩種管理哲學的沖突似乎難以避免。在實踐中，企業應如何有效管理這種差異，并將其轉化為發展動力？

劉百功：這種代際之間的理念沖突是必然的，甚至可以說是中國家族企業傳承中的“標配”。問題的關鍵，不在于試圖消滅這種差異，而在于如何將其引導為良性博弈，從而推動企業的組織進化與系統升級。

要有效管理這種差異，首先要從認知層面接納其必然性與合理性。其次，必須結合企業所處的發展階段來動態調整管理方式。在創業期和成長期，創始人中心制的決策模式往往效率更高；但當企業走向規模化、多元化之后，西方科學管理體系在戰略制定、組織建設、流程規范等方面，往往能提供更可持續的支撐力。

其核心在于實現“中西方管理的有機結合”，探索出一條兼具文化適配性與管理有效性的融合之道。在這方面，華人企業李錦記的實踐堪稱典范。李錦記在傳承過程中也曾歷經波折，但其通過創立“家族憲法”，成功實現了家族文化的延續與企業管理的現代化。其家族憲法既堅守了中國傳統家族文化的核心價值，也融入了西方制度化的治理精神，例如對家族成員進入企業的條件、決策流程的規范、沖突解決機制等，都作了清晰界定。

中外管理傳媒：有觀點認為，宗馥莉的辭職可能是娃哈哈加強“去家族化”、引入更多職業經理人的戰略一步。您如何看待家族企業在傳承過程中，家族成員與職業經理人團隊之間的權力平衡與協作關系？在您看來，一種理想的傳承治理模式應該是怎樣的？

劉百功：首先需要澄清的是，娃哈哈可能不宜簡單歸類為傳統意義上的家族企業。其第一大股東是國有持股平臺，這使得其權力平衡問題更具特殊性與復雜性。

不過，無論是何種所有制結構的企業，在代際傳承階段，幾乎都會面臨一個共性問題：即如何讓職業經理人與企業創始家族成員實現有效的權力平衡與協同合作。解決這一問題的核心思路，是“把人與人的沖突，轉化為人與制度的對話”。即依靠剛性的制度設計明確各方權責邊界，而非依賴個人情感或臨時默契。

理想模式的關鍵在于確保“選人”和“考核”機制的制度化與公平性。在同等條件下，優先選擇對企業有深厚感情、有長期承諾的家族成員是合理且有益的。但若經過評估，明確其能力不再適配企業未來發展的需要，董事會必須依據既定制度果斷進行調整，大膽引入外部優秀的職業經理人。

成功的家族企業往往允許“試錯”，但試錯必須有約束、有評估。即便是家族成員接班，也需設定明確的階段性考核目標與績效指標。若未達成既定目標，則必須按照規則進行調整——或更換其他家族成員，或啟用職業經理人。必須堅持“用結果說話”，在制度面前一視同仁。

此外，一個良好的制度設計還應包括：若家族成員退出日常經營，仍可依照程序進入董事會或保留股東身份，從而對職業經理人形成有效監督。這樣既能發揮家族對企業長期價值的天然關注優勢，也能保障企業經營的專業性與活力，最終形成所有者和經營者之間的良性制衡。

如何構建傳承過程中的風險防火墻？

中外管理傳媒：宗馥莉在業務上曾有過亮眼業績，其能力已得到一定驗證，但她依然難逃辭職結局。對更多正在或準備接班的“企二代”而言，在接棒過程中，他們所面臨的最大領導力挑戰究竟是什么？

劉百功：具體到宗馥莉的案例，她當前所面臨的核心挑戰，可能已超越了傳統的“領導力”范疇。從她獨立執掌宏勝飲料期間所取得的經營成果來看，她的企業經營能力是經過市場檢驗的。她現階段的挑戰，更聚焦于在集團層面的“決策自主權”。作為創始人的女兒、公司的第二大股東，她需要與其他主要股東——特別是具有特殊身份的股東——就公司未來的戰略方向、品牌發展路徑等重大議題達成共識。從本質上講，這是對企業實際“決策權”的爭取與再定義。

這其實也符合人性與職業發展的基本規律。當一個人通過實踐證明了自身能力、取得一定成就后，其對“被尊重”和“能自主”的內在需求會自然上升、愈發強烈。對宗馥莉而言，挑戰已非接班初期的“如何建立個人權威”，而是現階段的“如何爭取與能力匹配的戰略自主權”。

若我們將視角放到更普遍的家族控股企業場景中，“二代”接班者的挑戰通常是分階段的：

在接班初期，最大的挑戰在于快速建立內部威信。“權力”可以被父輩正式賦予，但要讓管理層和全體員工發自內心地信任、認可，形成真正的“威信”，必須依靠自己的專業能力、決策智慧和實實在在的業績來逐步積累。

在接班一段時間、基本站穩腳跟后，挑戰則轉向“創新與守成的平衡”。如何既穩健守住企業賴以生存的主業根基，又能果斷抓住時機開拓新的增長曲線，這對接班人的戰略定力與突破勇氣是雙重考驗。

而從長期來看，所有企業家——無論一代還是二代——共同面對的核心挑戰，始終是如何應對外部市場環境的劇烈變化。在行業趨勢重構、政策法規調整、競爭格局突變等外部變量的沖擊下，對企業戰略判斷力和組織應變能力的考驗是持續且無差別的。

中外管理傳媒：在交接班的關鍵時期，企業最容易出現哪些潛在風險？企業和家族應如何未雨綢繆，建立一套有效的“防火墻”機制，以平穩度過這個敏感且脆弱的階段？

劉百功：總結我們的觀察與研究，交接班階段企業最容易出現的潛在風險主要可歸納為四類：

第一類是人事風險，其核心表現是找不到合適的核心接班人和與之匹配的接班團隊。必須認識到，成功的傳承不是“單人接力賽”，而是“團隊系統交接”。如果核心接班人選能力不濟，或配套的核心團隊跟不上，整個傳承的根基就會動搖。

第二類是業務風險，具體體現在業務發展節奏的失衡上：要么在交接期過于保守，不敢推進必要的創新，錯失市場轉型機遇；要么恰恰相反，急于證明自己，創新節奏過快、攤子鋪得太大，脫離企業現有的資源與能力基礎，反而打亂了原有業務的穩定盤。

第三類是道德風險，這是在權力與利益重新調整的敏感階段尤其需要警惕的。無論是一代企業家在“放手”過程中的心態調整，還是二代接班人在運用新權力時的自我約束，都可能面臨道德層面的考驗。

第四類是突發風險，例如創始人健康突發狀況、宏觀政策劇變、自然災害等不可控的外部意外。這類風險雖然發生概率相對較低，但一旦發生，對正處于權力過渡期的企業可能造成不成比例的沖擊。

針對這四類風險，構建“防火墻”的核心思路是“靠制度兜底、按階段布局”，具體可以從以下幾個層面入手：

應對人事風險，關鍵在于“提前規劃、分階段培養”。應從早期建立企業認同感開始，到青少年期了解業務，大學階段深入實習，職業成長期系統鍛煉領導力，直至成熟期逐步轉向領袖角色。每個階段都應有清晰的目標與評估標準。

應對業務風險，核心是“科學規劃、內外協同”。要善于借助專業力量，既可以依托企業內部的核心管理層，也可以引入外部的管理咨詢、行業研究等“外腦”，通過扎實的數據分析、深入的行業研判，制定清晰的業務傳承戰略，明確哪些要守、哪些要創，以及創新的節奏與資源投入，用科學決策替代感性冒險。

應對突發風險，重點在于“資金儲備與應急預案”。可參考德國、日本等長壽企業的做法，預留充足的應急儲備金，并制定詳盡的突發事件應急預案，最大限度減少意外事件對企業的沖擊。

應對道德風險，關鍵在于“自我約束與制度懲戒相結合”。一方面要通過持續的價值觀引導加強企業倫理建設，另一方面必須設立清晰的制度紅線與懲戒機制，一旦出現問題，無論涉及誰，均依規處理，維護制度的嚴肅性。

需要強調的是，這四類風險并非孤立存在，而是相互關聯、彼此影響的。因此，企業和家族必須從人事、業務、資金、制度與文化等多個維度協同發力，才能構建起真正穩固的傳承“防火墻”，保障交接班過程的平穩推進。

現在的“接班”，本質上就是“二次創業”

中外管理傳媒：在當前數字化、全球化不斷深化的新商業環境下，“接班”的內涵是否已經超越了單純繼承家業的傳統范疇？這對新一代的二代接班人提出了哪些前所未有的能力要求？

劉百功：確實，今天我們談論的“接班”，其內涵與傳統意義上的家族企業傳承已經有了本質的不同。

過去更多是“守成式”接班，核心任務是繼承主業和守護家族財富。而現在，這個命題發生了根本性的逆轉。如果過去的接班可以概括為“用80%的精力繼承主業，用20%～30%的精力推動創新升級”，那么現在的接班可能恰恰相反——大概只需要30%的能力用于守住主業根基，而70%甚至80%的精力都必須投入到企業的轉型升級與價值重塑中。

除非是極少數業態超穩定的傳統行業，對絕大多數面臨接班的企業而言，外部市場的變革速度已經快到了驚人的程度——在20世紀，一個企業的核心業務生命周期大概能維持10-20年，而在今天，這個周期已被急劇壓縮到3-5年。市場環境的這種劇烈變化，本身就對“接班”提出了必須包含“創新”的硬性要求。

因此，現在的“接班”，本質上就是“二次創業”。二代接班人必須兼具“守正”與“創新”的雙重使命。

“守正”的部分，主要包括三個方面：一是要守住家族企業的主業根基與核心優勢，不能過早、盲目地拋棄為企業貢獻穩定現金流和利潤的基本盤；二是要傳承家族的創業精神與文化內核，例如老一輩企業家敢闖敢試、堅韌不拔、踏實務實的做事態度；三是要延續家族所秉持的正直、誠信、向上、向善的價值理念，這是企業長期發展的精神支柱與信譽基石。

而“創新”的部分，則構成了全新的、更具挑戰性的課題，需要從多個維度進行突破：

業務開拓上，要勇于尋找新賽道、新機會，不能困在原有的商業模式里；

技術應用上，必須緊跟數字化、智能化的時代趨勢，善于利用新技術改造傳統業務，提升效率與體驗；

產品體系上，要敏銳洞察并貼合新消費群體的需求變化，推動產品迭代升級甚至體系重構；

組織管理上，也要敢于打破過往依賴個人經驗的管理模式，建立更適配新時代業務特點的組織架構與流程機制。

這些“創新”維度的要求，都是過去傳統接班過程中很少涉及的，也是當前二代接班人必須直面并攻克的前所未有的挑戰。他們不僅要做“家業的繼承者”，更要做“企業的重塑者”與“未來的開創者”。

國際經驗與中國情境的特殊性

中外管理傳媒：那些傳承百年的國際家族企業，其成功經驗中有哪些特別值得中國家族企業借鑒？而基于中國的社會文化背景，本土的家族企業傳承又增添了哪些獨特的復雜性？

劉百功：從國際成功的百年家族傳承經驗來看，至少有三個方面特別值得中國家族企業深入借鑒：

第一個是歐洲家族企業的科學規劃體系。歐洲的百年家族在傳承過程中，會圍繞接班的全周期進行系統性、制度化的規劃。從接班人的早期識別與培養、不同階段的能力歷練，到交接過程中的權力過渡、團隊適配，乃至接班后的動態評估與調整，都有一套相對清晰、標準的路徑與機制。這種“用系統規劃規避傳承風險”的思路，對于尚處于傳承初期的中國家族企業而言，具有非常重要的參考價值。

第二個是日本家族企業的股權集中模式。日本許多長壽的家族企業，會通過精巧合理的股權設計，確保核心家族成員或確定的接班團隊能夠掌握相對集中的股權。這種結構能有效避免因股權過度分散而導致的決策效率低下與內部消耗，讓企業在傳承后，管理者在把握戰略發展方向時擁有更強的話語權，減少不必要的干擾，保障企業長期戰略的穩定性和執行力。

第三個是美國成熟的職業經理人制度。美國家族企業在傳承中，展現出高度的開放性與靈活性，不會固守“必須家族內部接班”的思維。它們建立了非常完善的職業經理人選拔、考核、激勵與監督體系。當明確家族內部成員不具備接班條件或能力不匹配時，能坦然引入行業頂尖的職業經理人，有效保障了企業的專業運營與持續競爭力。

而反觀中國的家族企業傳承，其核心的復雜性在于中國特有的“關系”網絡的超級交織性與動態平衡難度。我將其總結為“四大系統、22種核心關系”的協同治理挑戰。

第一是家族系統。這其中包括多子女家庭的代際認知差異、子女之間的資源競爭與關系協調、與家族近親（如叔伯、姻親等）的利益平衡等，所有這些關系都深深摻雜著血緣情感、傳統孝道文化與人情倫理，處理起來極為復雜微妙。

第二是企業系統。這主要涉及接班人與企業“老功臣”之間的理念碰撞與權力交接，新舊管理團隊之間的權責劃分與利益融合，以及在整個過程中如何在“情、理、法”三者之間取得精妙的平衡。

第三是社會系統。中國企業的生存與發展，深深嵌入在廣泛的社會網絡之中。這包括與產業鏈上下游合作伙伴的關系維護、與各級政府部門的溝通協調、與行業協會及各類社會機構的資源對接等。一代創業者所構筑的這張復雜的“關系網”，需要二代接班人去重新理解、適應、融入，并最終贏得信任，這個過程充滿挑戰。

第四是自我系統，也就是“人與自己的關系”。這源于中國文化傳統對“修身”、“內心協調”的特別重視。二代接班人如何在“光宗耀祖”的家族責任與“實現自我價值”的個人訴求之間找到平衡點？如何在巨大的壓力與輿論關注下保持內心的澄明與決策的理性？這種關乎心性修養與自我認知的挑戰，是一種獨特且深層的隱性挑戰。

這四大系統并非孤立運行，而是緊密交織、相互影響，共同構成了中國式企業傳承所獨具的、遠超西方經驗的復雜性圖景。這也要求我們的企業家和接班人，必須兼具東方的關系智慧與西方的制度方法，才能真正駕馭這場漫長而深刻的組織變革。