和華為的集中會見，車企們傳遞了新信號

9月22日，東風董事長楊青，成為拜會任正非最新的一位車企一把手。

和預料的一樣，楊青與這位81歲的華為創始人兼精神領袖，談了深化互信、合作推進公司治理和運營機制改革等議題。雙方在任正非辦公室合影。隨后，該事件登上微博熱搜。

這一輪拜會，最早始于上汽集團總經理賈健旭。

2024年11月廣州車展前夕，上汽與華為談判合作陷入瓶頸。解扣的方式，雙方高層會見面。據坊間報道，這輪見面，任正非對余承東說“上汽好，我看上汽有希望，可以合作。”就此定調了尚界的合作。而實際上，雙方合作的范疇超過了一個品牌，華為深度介入了上汽智駕研發鏈條。

彼時這場會見，還沒有形成固定套路——上汽方面沒發新聞，也沒有公布合影。但自從今年2月份何小鵬與任正非見面開始，這個套路就形成了。

后來的一系列見面，包括6月底廣汽董事長馮興亞、8月份新長安董事長朱華榮、總裁趙非，以及這次的東風汽車楊青，會見都像在一個模子里刻出來的——雙方聊的是敦睦友誼、合作戰略、企業治理等務虛的話題，合影也都在任正非辦公室內外。

趨同的新聞，當然引發了業內輿論關注。已有很多解讀，但大多集中于合作和互動范疇。畢竟這些談話只有片言只語，而合影之外，也沒有其他細節。但仍能看出一些端倪，或者說拜會華為的車企一把手們，有向外界釋放信號的強烈需求。所以，不能因為這些需求集中相似，就忽略了信號的強度。

三個共同點

這輪集中會見，有著明顯的共同點。

第一，合影照片如出一轍。可以看見，合影均是車企一把手或一二把手與任正非合影。陪同參加會談的，有時候是余承東，有時候是徐直軍，都是華為執董，但他們都沒有出現在合影當中。這似乎表明，合影希望向公眾說明，雙方合作得到了華為最高層的認可。

其二，會見理由客觀存在。與華為合作的車企有十幾家，不是每家都有需求做這件事。只有當合作需要進行重大升級或者出現瓶頸的時候，與華為最高層見面的價值就顯露無疑。

不管是HI、HI PLUS，還是鴻蒙智行等不同合作模式，華為都不公開持有客戶創立品牌的股權。幾個“界”的商標權，也都由華為賣還給主機廠。華為剝離車BU業務，成立引望，這些行為與華為“不造車”的宗旨一脈相承。一旦出現“華為牌”汽車，現在這些合作即便還存在，也變得極為別扭，主機廠都很難放手讓華為全面主導定義產品（這么做的有上汽尚界、廣汽華望）。

第三個共同點則是隱含的。所有的車企一把手都將會面定性為“交流學習”，并紛紛盛贊任總“睿智”。如果將這些言論單純視為客套可能狹隘了。除了項目合作， 合作的企業，有好幾家都提到引進華為的IPD（集成產品開發）與IPMS（集成產品營銷服務體系）。有的還具體提到派團隊去華為學這兩個流程。大家真正想取經的，的確有很大的方法論成分。

這和華為當初向IBM取經，由后者提供咨詢建議，對組織架構、業務流程、企業價值觀等進行全面重構，如出一轍。

IPMS被視為IPD在研產銷服價值鏈上的延伸。大致意思是，以前營銷端不懂技術，到了產品宣發階段，才催著研發端給產品亮點、給技術背書。而研發端不懂市場，并非從市場需求出發定義產品。現在IPMS打通整個價值鏈條，確保產品定義階段就讓營銷端參與，讓后者提供市場洞察，參與產品定義，避免研發端閉門造車、營銷端紙上談兵。結果不但是研發人要懂市場，營銷的人要懂技術，而且產品是全鏈所有環節參與塑造，而非“鐵路警察各管一段”。

華為認為，如此才能首戰即決戰，首款即爆款。這一套靈不靈，市場是唯一裁判。至少讓這些大國企們現在比較信服，紛紛引入華為的造車方法論。

華為幫忙定義產品，提供智駕方案，提供零部件，都不會對企業文化根本性影響，唯獨這個方法論，對行業的改變是深入持久且為決定性的。華為成為業內合作模式的“最大公約數”。車企高管們，在如今的競爭態勢下如何打造一個像華為一樣具有強大創新力和戰斗力的組織，是共同面臨的課題。

差異化還在角逐

華為已經成為車圈的核心合作伙伴，問題則是，都與華為合作，華為提供的解決方案成為核心產品力（比如ADS 4（參數丨圖片）、鴻蒙座艙等），彼此之間的差異性如何解決？

各家企業與華為都注意到這個問題。大家與華為形成多層級、可定制的合作譜系。就算都是鴻蒙智行的無界，也是盡量錯開產品的細分市場。而采取HI、HI PLUS合作模式的企業，則有意避開“各種界”在同一門店的內卷。

即便采用相似的技術底座，車企們也正在通過多種路徑構建自己的護城河。車型設計的核心，是基于場景化的品牌基因表達。這是最基本的差異化，很多車不掛車標也能猜出品牌。華為提供的技術，多數情況下只是“食材”，車企需要根據品牌定位和目標客戶，烹飪出菜肴。正如新長安董事長朱華榮此前接受采訪稱：“華為這么多合作伙伴我們無需焦慮……”

當然，由華為主導定義品牌和產品的情況下，華為不但提供食材，還親自上手炒菜，這就不是供應商了，本質上是一種“華為制造”。

另一方面，華為全點布局在電子架構和核心OS上的應用，并不涉足底盤、車身結構、三電等，而五大工藝的細節仍是決定用戶體驗的基石。這就意味著，不是跟華為合作就能保證成功，更不能忽略的，則是與用戶直接溝通的銷售服務渠道已經開始了更激烈的貼身戰役。

華為如今給汽車產業界提供的產品，可以分為三層：一層是關鍵子系統的解決方案，另一層是定義產品的能力，第三層就是造車方法論。

企業體系能力與市場反饋的掛鉤從來沒有像現在這樣來得直接，華為方法論對于傳統車企的影響，完全超出了供應商的定位，無論是新勢力中的理想、零跑等，還是傳統主機廠的東風、長安、上汽等，均已在這場變革中向華為方法論靠近。

這是一個趨勢，也才剛剛開始。

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