星巴克們的中國往事：從黃金十年到敗退時刻

商業的本質就在那里，高效戰勝低效，新技術戰勝舊玩法，先進商業模式取代落后商業模式，這些規律從來都沒有變過。

星巴克本土業務即將賣身中資。

迪卡儂中國拋售百億股權。

哈根達斯中國出售計劃正在籌劃當中。

這段時間，國際品牌在中國加速賣身，已經成了一樁公開的秘密。

當年在中國市場不可一世的外資品牌，如今也在飽嘗世間冷暖，體會什么叫三十年河東，三十年河西。

這期內容，我想來聊一聊，這段外資品牌綿延40余年的中國史。

01 搶灘登陸

改革開放初期，當第一批外資品牌進入中國，將中國作為廉價的生產車間，以及未來可能的巨大市場之時，它們也有過和這個市場溫情脈脈的時候。

雀巢入華，在東北提供奶牛養殖技術并且收購奶源，又給云南帶去了咖啡種苗、購銷合同各種免息貸款。

再比如寶潔，1988年就登陸廣州成立合資企業，用海飛絲改變了中國消費者用肥皂甚至洗衣粉洗頭發的歷史。

還有可口可樂入華之初，更是百依百順。

必須是總裁親自來談合作，可以。

可口可樂只允許賣給外賓，不能消耗中國外匯，可以。

需要免費贈送中方一條裝瓶線，沒問題。

為何雙方能如此溫情體面，因為1978年，中國人均可支配收入也就343元，沒什么閑錢能拿去消費。外資品牌們也知道，這個市場，遠遠沒到分蛋糕的時候。

如果只是布局，那完全可以先禮后兵。

但到了90年代中期，當中國的城市消費群體已經初具規模，對外開放的主要模式，也從原先純粹面向出口的「三來一補」，變成了出口內需一把抓的合資經濟，外資品牌們終于第一次露出了它們的獠牙。

而登陸的地點，是在飲料領域。

80年代，在那個可口可樂只能低調著賣，農夫山泉、娃哈哈和康師傅還沒創立的年代，中國的飲料行業是被大量的國有飲料廠統治的。其中，有8家的碳酸飲料最具標志性，包括重慶天府可樂、廣州亞洲汽水、北京北冰洋、山東嶗山可樂、武漢二廠汽水、上海正廣和、沈陽八王寺和天津山海關。

這八家的銷量，加起來一度占據中國汽水市場的半壁江山。

但到了90年代，管理上的混亂，營銷上的落伍，產線的效率低下，以及外資品牌（主要是可口和百事）的大舉進攻，讓國有飲料品牌們逐漸落寞，市場份額跌入谷底。

既然打不過，那就加入吧。

為了自救，這些品牌紛紛順應對外開放的浪潮，選擇以放開股權，合資經營的模式，引入先進的管理和生產技術。

1994年，天府可樂與百事可樂簽訂合資協議，百事控股60%。

但合資并沒有帶來國產品牌的煥新重生，而是引狼入室。

誰也沒有想到，和天府可樂合作第二年，百事就開始大刀闊斧削減天府的生產份額，剝離天府可樂的管理人員，最后將品牌束之高閣，將渠道和產線完全為己所用。

同一年被可口可樂收購的二廠汽水，也是相似的命運，被雪藏，五六年后宣告停產，可口可樂則借助二廠的渠道，迅速完成了湖北市場的全面鋪貨。

七家參與合資的汽水品牌，或是停產，或是邊緣化，無一幸免。

而可口可樂和百事可樂鳩占鵲巢，將讓出的市場份額，渠道和產能盡數吃下。

這段故事，熟悉中國商業史的朋友可能聽說過，史稱「兩樂水淹七軍」。

一場陽謀，徹底改變了中國飲料業的版圖。

而類似的故事，絕不只是發生在飲料行業。

1994年，寶潔砸下1.4億元，以65%的股份控股了本土洗衣粉品牌「熊貓」，并且買斷了「熊貓」品牌50年使用權。合并后，寶潔沒有大力扶持這個重金買來的品牌，而是在不推廣、不擴產、不推出新配方的情況下，直接提價50%，讓這個品牌原地自爆。留出來的市場空間，就被寶潔的親兒子汰漬和碧浪搶走了。

如今，熊貓洗衣粉已經銷聲匿跡。

也是在同一年，聯合利華花了1800萬美元取得了上海牙膏廠的控制權，成為了中華牙膏的所有方。

本來聯合利華也是打算雪藏中華牙膏，重點賣自有牙膏品牌諾潔，偏偏諾潔是個扶不起的阿斗，沒辦法，聯合利華只有重新把中華牙膏拿出來打天下，但經過一番折騰，中華牙膏也元氣大傷，已經和一線品牌們拉開了差距。

除此之外，美加凈、小護士、大寶、活力28這些國產品牌，也都選擇了賣身，此后要么被邊緣化，要么被佛系經營，成為「爸媽才用的老國貨」。

甲骨文公司創始人拉里·埃利森有句名言：消滅競爭對手最好的方法就是買過來。

而從外資企業的角度看，消滅競爭對手是次要的，它們貪圖的，是戰利品。

也就是單一區域的銷售渠道和市場。

新中國從成立后到改革開放初期，全國的產業布局呈現出一種「大而全」、「小而全」的現象。不止是整個國家工業門類齊全，各個省市也都有一套規模很小但非常完整的經濟結構，并且企業能做到產供銷一體化。

市場經濟視角看，「大而全」、「小而全」這種時代的產物，顯然是不符合主流經濟學里，比較優勢和分工理論的，但卻也孕育了很多有趣的產業現象。

比如在很多行業，會出現大量「一城一王」的地方品牌。

除了前面提到的八大汽水，像雪糕、牛奶、白酒、家電等行業，也都有大量的「本土名片」型企業，銷售范圍幾乎不出省，但在那個全國統一大市場還未見雛形，全國規模的物流供應鏈尚未建成的年代，這些品牌在本地的渠道統治力是非常強的。

問題在于，匹夫無罪，懷璧其罪，它們的渠道統治力，恰好是外資品牌搶灘中國最需要的。

當本土品牌饞外資的設備、管理、市場營銷和供應鏈，想拿來加強自身的時候，殊不知人家也在饞我們的地方渠道和市場。

合資后，本土品牌只要雪藏一兩年，就會快速凋敝。

原本的產線和渠道，都成了外企親兒子們的血包。

在那些原本國內已有成熟品牌的領域里，外資品牌們靠著資本手段，率先對中國市場完成了搶灘登陸，迫使一大批老國貨品牌退出江湖。

而在電子、數碼、零售、時尚、運動、餐飲、家居……這些本土品牌尚未充分涉足的消費領域，外資品牌更是大舉進入，用侵略如火的節奏，定義了未來10年，中國消費市場的主旋律。

從2000年起，外資品牌迎來了它們的黃金年代。

02 鉗形攻勢

2001年，中國正式加入WTO，經濟增長再次步入快車道。

另一方面，加入WTO，也給了外資品牌在更多領域進入中國市場的機會。

這一階段，以寶潔、聯合利華、可口可樂、雀巢為代表的外資快消企業，已經在中國市場確立了領先位置，而以肯德基麥當勞為代表的外資餐飲，也讓中國消費者小小感受了一下連鎖震撼。

可以說，關于「如何把東西賣給中國人」，外國人已經明白得七七八八了。

再往上，就是構建商業世界的根本法則了。

那什么是商業世界的根本法則呢？簡單來說，就兩條：

怎么把東西賣得多？

怎么把東西賣得貴？

前者，靠的是渠道，后者，靠的是品牌。

一個穩扎穩打，一個高舉高打。

循著這兩條路線，外資品牌們對中國市場發起了一場鉗形攻勢。

自下而上這部分的攻勢，主角是外資商超。

1992年國務院頒布《關于商業零售領域利用外資問題的批復》，正式允許外資企業通過合資的形式進入特定地區的零售業。最初開放僅限于服裝和百貨，1995年，開放領域拓展到食品和連鎖經營。

這項政策，無疑為外資商超布局中國，打開了方便之門。

1995年圣誕節，家樂福率先登陸帝都。

上萬款商品開架自選，一字排開幾十個收銀臺，哪怕是向來見多識廣的帝都人民，也沒有過被如此豐富的SKU騎臉輸出狂轟濫炸的經驗，很快在家樂福的大手筆下淪陷。

每一天，家樂福的庫存貨物都會被熱情的顧客一掃而空，而他們留下的，是數百萬的營業額，以及供貨商即使連夜送貨，都無法填滿的貨架。

和家樂福同一年登陸中國的，還有會員制超市麥德龍。緊隨其后，全球零售之王沃爾瑪，以及歐尚、萬客隆也陸續搶灘中國。

外資超市品牌的密集入華，徹底改變了中國零售行業格局。

它們將一種非常先進的商業模式帶入了中國零售業。

那就是流量變現模式。

傳統商店的賺錢方法很簡單，進貨，加上合理利潤，賣掉。

但外資超市的做法不一樣，它的規模巨大，人流量也巨大，有了大流量，就可以圍繞流量做變現。于是通道費應運而生。

簡單來說，就是超市把自家的貨架當成商鋪租給每個品牌。品牌想在商場賣貨，不管你營收怎么樣，是賺是賠，都要先交一筆房租，不交就連進場的資格都沒有。這筆費用就叫通道費。

通道費之外，超市還可以設立五花八門的收費名目，例如堆頭費、促銷費、續簽合同費、條碼費、節日贊助費等等。

這些費用被統稱為后臺收入，與前臺收入（買賣差價）一起，構成了超市的整套商業模式。

可以說，在中國互聯網普及之前，外資商超就已經在用互聯網思維做生意了。流量變現，才是外資商超教給中國零售業最重要的一課。

早在2000年，外資超市們的平均單店年銷售額，就已經達到了3.5億到5億的水平，幾乎就是開印鈔機的水平。到了2004年，加入WTO的中國徹底放開外資零售業。

有了政策支持，外資超市們的擴張更加兇殘。

從2004年到2010年這七年里，家樂福一口氣開了141家門店，是此前九年的三倍還要多。沃爾瑪更可怕，開了219家門店，是此前8年的8倍。

作為線下商業的基礎設施之一，超市的貨架資源，很大程度上影響了消費者的購物選擇。

而家樂福，沃爾瑪這些傳統超市，它們貨架最重要的位置，往往都是留給快消巨頭和它們的親兒子們的。

無意中，外資商超和外資快消，構筑了一個穩固的商業同盟，在00年代這個外資的黃金時代中，改寫了中國線下商業的運行法則。

這就是這套鉗形攻勢，自下而上的部分。

至于自上而下的部分，則是品牌。

我一直以來有個觀點：品牌，就是把東西賣得更貴的藝術。

而洋品牌比本土品牌高端，也更能賣得出高價，這在2018年新零售崛起之前，幾乎是人盡皆知的共識。甚至在很多消費品領域，本土消費者的啟蒙，就是由外資品牌完成的。

家居領域的宜家，快時尚的Zara，連鎖餐飲的麥門K記，消費電子的摩托羅拉諾基亞，咖啡領域的星巴克，都是這樣的品牌。哪怕只考慮到「先入為主」，外資品牌=貴，這件事也是可以理解的。

但它們之所以賣的貴，只是因為「遠來的和尚會念經」嗎？

也不完全。

事實上，外資品牌真正厲害的地方，不止是把產品賣貴，更是因為豐富且差異化的品牌矩陣。就像歐萊雅集團，高端有赫蓮娜，中端有蘭蔻和科顏氏，大眾定位有巴黎歐萊雅。而且不同定位，不同價位的品牌，都能有充足的預算進行廣告轟炸。

長期的差異化發展，讓不同的品牌在消費者心目中形成了固定印象，培育起了較為忠實的消費用戶。

大眾品牌扛起市場規模，中端品牌賺取最多利潤，高端品牌負責打出聲量。

這套矩陣，才是外資巨頭們真正的護城河。

相比之下，本土品牌并不是產品力不足，而是起步太晚，沒能建立豐富的品牌矩陣，也沒有足夠的資本儲備。

在外資巨頭面前，往往對方只要出一款對標產品，就能讓本土品牌疲于競爭，無法更進一步走向高端。

至此，這套鉗形攻勢自上而下的部分也湊齊了。

商超建立渠道，品牌完成收割，既能走量，也能溢價，疊加先發優勢和外資先進的商業模式，鉗形攻勢無往而不利。

從2000年到2010年，伴隨著中國經濟的飛速發展，外資品牌在中國市場度過了漫長的「黃金十年」。

星巴克、哈根達斯、無印良品……這些貴得毫無理由的品牌，都是在這「黃金十年」里，被先后捧上神壇。而在神壇之外，外資品牌的觸角，早已深入普通人生活的每個角落，塑造了中國商業世界的底層規則。

而本土品牌們，則是在這套規則下苦苦掙扎。

03 地形變換

前面我們提到，外資超市曾經是中國線下商業的基礎設施之一。

那么電商的崛起，就相當于將中國商業的基礎設施，進行了徹底的更新換代，完全改變了這片戰場的地形地貌。

最重要的改變，就在于有限貨架，變成了無限流量。

這里又要提到一個古早互聯網名詞，叫做「無限貨架理論」。

這個理論是《長尾理論》當中提出的，意思是線下商超受到物理空間限制，不能上架所有的商品。強如家樂福，上萬個SKU，也已經是極限了。

但電商平臺不受這個限制，一個平臺能容納百萬甚至千萬個SKU。疊加推薦算法的使用，千人千面的個性化推薦，讓貨架數量呈現了指數級的提升。

從用戶端來看，千人千面的推薦，意味著推薦更準確（也未必），轉化為購買行為的效率可能會更高。

而從品牌端來看，原本在超市里，我為了買超市的流量，必須花費一筆不小的通道費，這筆錢不是所有品牌都出得起的。但到了互聯網時代，原本海量的流量，被推薦算法切分成了無數細小但精確的展示量。

這就很舒服了，超市里一個月十萬個過客的通道費，普通小品牌可能出不起。

但互聯網平臺上，一天100個精準的展示量，大部分小老板都還是買得起的，而且轉化率還比超市更高，那我何樂而不為呢？

這就是電商的厲害之處了，同樣是從商家身上賺流量錢，外資超市只能做大水漫灌，而電商平臺借助技術手段，可以搞滴灌，搞噴灌，讓更小型，更本土化的品牌在平臺上生長出來。

當然，不是說電商們就不喜歡外資大品牌。

相反，電商的崛起，為外資品牌帶來了最后一次輝煌。

這段回光返照，大概是2016年到2022年。

原因也很簡單，快速崛起的電商平臺要發展，不能干等著本土小品牌慢慢長大。那些成熟的外資品牌，就是最好的血包。

2014年，阿里以53.7億港元入股銀泰，并在此后幾年里逐漸成為大股東。

一家電商公司，為什么去投資一家傳統百貨？除了占領線下場景，更重要的是銀泰手上的品牌資源。于是我們看到，銀泰的幫助下，一批知名品牌入駐天貓，幫助整個淘系完成了品牌化，完成了從C2C平臺到B2C平臺的轉型，也引入了大量知名的外資品牌。

靠著外資大牌的加持，電商平臺快速完成了大眾化和普及化，現在人人都知道，雙十一和618家里要屯紙巾沐浴露和洗衣液。

另一邊，外資大牌全面轉型電商，不僅加速了外資商超的衰退，沃爾瑪、家樂福、歐尚衰落的衰落，倒閉的倒閉，賣身的賣身，還讓品牌形成了對線上流量的依賴。

04 攻守易勢

事實上，不止是電商。2012年爆發的移動互聯網革命，徹底改變了中國商業世界的版圖。

外賣和團購的興起，重塑了餐飲業的規則。

電商催化了物流快遞的發展，重構了消費者與商品的時空關系，讓線下門店不再重要。

短視頻和信息流擊敗了傳統媒體，改變了營銷的游戲規則，讓4A廣告公司的方法論徹底失效。

瘋狂涌入的風險資本吹大了泡沫，讓所有新品牌的口袋里，都裝滿了黃金制成的彈藥。

這一切，都擊碎了過去外資品牌們賴以生存的土壤：線下渠道，廣告營銷，巨量資本，先發優勢，在驚天動地的互聯網浪潮面前，都顯得不堪一擊。

到這個階段，本土品牌與外資品牌，已經完全實現了攻守易勢。

類似的案例數不勝數，但最經典的，莫過于瑞幸對于星巴克的逆襲。

星巴克在中國的發展史，就是一段經典的外企入華的故事。

它在中國，幾乎吃上了一切能吃的紅利：

城鎮化水平飛速提高，中國城鎮人口數從4.3億增長到9億。

餐飲市場規模翻倍擴張，從3000多億增長到5萬億級別。

房地產成為經濟支柱，商業綜合體，購物中心、寫字樓在各大城市拔地而起，它們給星巴克優惠的免租條件，讓星巴克迅速成為中國市場最強大的咖啡品牌。

直到2017年，瑞幸誕生。

和星巴克相比，瑞幸完全是基于移動互聯網邏輯誕生的全新物種。

因為誕生在風投資本最狂熱的年代，瑞幸可以拿著投資人的錢，不計成本的砸廣告。從2018年開始，瑞幸和電梯廣告龍頭企業分眾傳媒合作，連續三年在電梯和影院播放廣告。根據分眾傳媒的披露，到2020年一季度，瑞幸兩年多就花掉了4.66億元廣告投放。這還不算廣告創意制作費用，以及邀請湯唯、張震、劉昊然等明星的代言費用，短短幾年里，瑞幸就砸出了不弱于星巴克的用戶認知。

依托微信生態，瑞幸可以使用瘋狂的補貼拉人頭，早期瑞幸的補貼包括但不限于新用戶首杯免費；邀請新用戶就送咖啡；咖啡買二贈一，買五贈五；每單贈送隨機折扣券。此外還有一些游戲化的裂變玩法。雖然和現在卷到九塊九沒法比，但在當年，十四五元一杯瑞幸，相比星巴克動輒30+的價格，依舊性價比拉滿。

第三，就是配送。和現在大量采用到店自取不同，當時瑞幸的門店還沒那么多。只不過外賣大戰后，外賣配送網絡已經非常成熟，瑞幸可以直接和美團合作，讓騎手駐店進行配送，盡管也是燒錢，但也燒出了比星巴克更好的服務體驗，快速燒出了滲透率。

可以說，瑞幸之所以能夠超越星巴克，將對方打到如今要賣身，依托的完全是資本與發達的互聯網基建。

而與此類似的案例還有很多。

過去那些搶灘登陸中國，憑借雄厚資本鈔能力和先進的經營理念，把本土企業壓得抬不起頭的跨國集團們肯定不會想到，20多年后，中國的品牌，手上有了投資機構塞的一沓厚厚的支票簿，有了更先進的經營理念和技術工具，有了成熟的供應鏈（還是外資幫忙建立起來的），可以反過來，以同樣的方式，對外資品牌們展開降維打擊。

只能說，商業世界，三十年河東，三十年河西。

于是我們看到，肯德基早早地將百勝中國獨立出來，徹底本土化運營，麥當勞把經營權交給了中信集團，也在管理上實現了本土化。

于是我們看到了瘋四文學，看到了麥門信徒。這背后，都是具備互聯網思維，理解中國商業環境的本土團隊。

只有理解了中國市場的卷，才能在市場里卷贏。

只有理解了互聯網極致的效率，才能構建一個同樣高效的管理體系。

只有理解了中國消費者的偏好，才能真正投其所好。

而真正能理解以上這些的，恐怕只有中國人自己了。

在我看來，如今星巴克、迪卡儂、哈根達斯業績下滑，紛紛考慮賣身中資，將中國業務交給中國本土團隊，對這些品牌本身反而是好事。

歸根結底，從當年外資品牌搶灘登陸，到如今它們敗退中國市場，原因都是一樣的。

商業的本質就在那里，高效戰勝低效，新技術戰勝舊玩法，先進商業模式取代落后商業模式，這些規律從來都沒有變過。

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