宗馥莉要用娃小宗替代娃哈哈，重演王老吉加多寶的故事

宗馥莉要主動拋棄娃哈哈品牌？因為覺得繼續使用娃哈哈品牌有法律風險，宗馥莉已經準備自立門戶，設立新品牌娃小宗來逐步替代娃哈哈品牌。宗馥莉旗下公司近期也密集更名，去掉娃哈哈的前綴。

不得不說宗馥莉做事還是雷厲風行，行動速度很快的，但就是這種六親不認的風格，在宗慶后去世一年后，已經讓宗馥莉和娃哈哈集團大股東杭州國資、娃哈哈職工持股平臺，乃至杜建英和她的宗家叔伯們鬧翻。

年初宗馥莉曾想把娃哈哈品牌從娃哈哈集團里轉移出去，被大股東國資發現叫停。據悉國資曾想出售股份給宗馥莉，但因宗馥莉出價太低，而作罷。宗馥莉這次公開表示用娃小宗新品牌，有可能也是和去年辭職一樣以退為進，逼大股東國資低價出售股份。

娃哈哈很有可能上演當年王老吉和加多寶的故事。現在宗馥莉已經把娃哈哈的所有生產加工工廠和銷售渠道掌握在自己手里，娃哈哈集團事實上資產只剩下娃哈哈品牌了。如果宗馥莉徹底拋棄娃哈哈品牌，國資大股東也許需要親自下場經營娃哈哈品牌銷售礦泉水等飲料產品。

對宗馥莉來說，娃哈哈品牌的法律風險在哪？

目前娃哈哈的股權結構是杭州上城區文商旅投資控股集團占46%，宗馥莉持有29.4%，職工持股會掌握24.6%。這個結構看似平衡但存在治理風險。如果國資不同意繼續授權給宗馥莉個人名下的宏勝集團生產銷售權，娃哈哈體外公司就會出現問題。

達能事件是個轉折點，為了趕走達能，宗慶后在娃哈哈集團體外成立了大量公司。1996年達能與娃哈哈合作：當時達能出資4500萬美元加上5000萬人民幣商標轉讓費，與香港百富勤共同獲得了合資公司51%的控股權。

不過商標轉讓協議遲遲未能獲得國家商標局批準，這為后來的爭議埋下了伏筆。宗慶后為此建立了非合資公司，這些公司同樣使用娃哈哈品牌，導致與達能關系緊張。2007年達能試圖以40億元收購這些非合資公司51%股權，引發了著名的"達娃之爭" 。

宗慶后依靠民族主義和愛國形象加持，這場糾紛最終在2009年以和解告終，達能以30億元向中方出售了合資公司51%的股權。這場糾紛展示了宗慶后如何通過體外公司體系保持控制權，但也為現在的股權問題埋下了隱患。

當年宗慶后可以用體外公司逼走達能，現在宗馥莉也同樣想用體外公司逼退國資大股東。

現在對于宗馥莉來說，娃哈哈品牌的法律風險客觀存在，娃哈哈集團她確實不能做主。

一是國資大股東對宗馥莉不滿意，宗慶后是創始人，即使沒有分紅，國資礙于面子和宗慶后形象也不干預娃哈哈經營，但股權可以繼承，經營權就沒道理繼承。國資大股東沒有理由像支持宗慶后那樣繼續支持宗馥莉。

二是宗馥莉與宗慶后非婚生子女的三人之間的遺產繼承糾紛，宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛在香港和內地提起訴訟，要求繼承宗慶后持有的娃哈哈集團29.4%股權，并質疑宗慶后設立的離岸信托資產的分配。雖然有消息稱三人并不準備爭奪宗馥莉在娃哈哈集團的股權，但這場遺產繼承官司沒有塵埃落定之前，還有很多不確定性。

三是部分員工對2018年股份回購協議的異議。2018年，娃哈哈以優化治理為由回購了員工持有的股份。不過雖然低價回收了員工股份，但卻承諾了高額分紅權，這使得股權歸屬有爭議。

宗慶后去世后，部分退休及離職員工對回購協議提出異議，并通過法律途徑要求重新確認股權。這些訴訟導致職工持股會24.6%的股權無法及時完成工商變更，使得宗馥莉雖在法律上應擁有這些股權，卻無法實際行使完整權利。宗馥莉已因案件審理嚴重超期等問題向最高人民法院等機構投訴。

雖然在王老吉和加多寶案例里，新品牌加多寶也非常成功，但宗馥莉和“娃小宗”面臨的挑戰是巨大的。

首先消費者情感連接難復制。娃哈哈近40年積累的品牌價值（約900億元 ）和國民情感是其最寶貴的資產。AD鈣奶、營養快線等產品承載了幾代人的集體記憶 。更名消息傳出后，社交媒體上眾多網友直言“無法接受” ，這種情感上的抵觸是“娃小宗”面臨的第一道阻力。

其次是渠道商信任與利益重構。娃哈哈強大的“聯銷體”渠道網絡是其成功的關鍵之一 。新品牌意味著經銷商需重新進行市場教育，投入更多推廣資源，并面對不確定的市場接受度。已有經銷商從商業利益出發，對此持謹慎甚至消極態度。如何穩住渠道，并重建信任，是宗馥莉必須解決的難題。

第三產品線支撐與市場接受度。“娃小宗”是將全面接管娃哈哈現有豐富產品線，還是只用于新產品？如何劃分兩者邊界？如何轉移消費者對原有品牌的認知和忠誠度？宏勝集團此前推出的新產品（如KellyOne）市場表現并未達到預期，這也會讓渠道商和消費者擔心“娃小宗”的產品競爭力和市場吸引力。

用“娃小宗”取代“娃哈哈”無疑是一場品牌豪賭。“娃小宗”目前幾乎從零開始，其名稱雖保留了“娃”字并關聯了宗馥莉本人 ，但缺乏歷史積淀和情感共鳴，市場認知度極低。要承接娃哈哈巨大的品牌遺產，挑戰極大。

不過宗馥莉遲早也需要跟國資切割。不然娃哈哈體外公司的存在，會讓她長期在“侵吞轉移國有資產”的法律高壓下受到質疑和批評，稍有不慎，都有牢獄之災。

要么宗馥莉把娃哈哈體外公司交還回娃哈哈集團，要么她完全脫離娃哈哈集團，不可能有第三條路。一個人不能左右手互搏，也不能什么都要。宗馥莉要完全控制企業，就不能一直披著國資的紅蓋頭。

宗馥莉一接班就要求娃哈哈集團員工將勞動合同轉簽至個人名下宏勝旗下公司，并將多家“娃哈哈”相關公司更名為“宏勝”系。啟用“娃小宗”是其構建完全自主可控的業務體系、逐步擺脫對原有股權結構依賴的戰略步驟。

娃哈哈、娃小宗，與王老吉、加多寶的故事完全不同。加多寶母公司香港鴻道集團和王老吉商標的持有者廣藥集團完全是兩個主體，只是在1995年通過租賃獲得了紅罐王老吉的生產銷售權。廣藥集團則一直生產綠盒裝王老吉。

雖然合作期間，加多寶公司的成功經營把王老吉品牌價值推升到千億級別，但王老吉品牌的歸屬是明確屬于廣藥集團的。雙方最后的糾紛也只是合作期限、利益分配、廣告語上。商標租賃協議到期后，加多寶啟用自有品牌加多寶涼茶，廣藥也大規模生產銷售王老吉涼茶。

宗馥莉這邊，則是同時作為娃哈哈集團的董事長和宏勝集團董事長，同時掌控品牌公司和品牌授權經營方。要完全放棄娃哈哈品牌，不管從感情上還是經營上，都不容易。