“越爆單，越虧損”——外賣大戰下的奶茶商家

▲這是靈獸第1671篇原創文章

在外賣平臺的流量算法和補貼規則下，前端訂單的繁榮與后端利潤的微薄甚至虧損，形成了巨大的反差。

作者/十里

ID/lingshouke

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越爆單，越虧損

上個月的流水突破了二十萬元大關，但真正落到王鵬口袋里的，還不到十四萬。

作為一家中端連鎖茶飲品牌的加盟商，王鵬已在行業摸爬滾打五年，他趕上過黃金時代的盛景，也熬過如今競爭白熱化的困境。

給《靈獸》算完一筆賬，王鵬嘆了口氣。超過三分之一的流水、約七萬元，被平臺以“傭金”和“補貼活動”名義直接扣走。接著是九萬元的原料支出，一分也少不了；再扣掉兩萬多元房租、三萬出頭人工，水電雜費一并算上，一個月虧損上萬元。

王鵬的店位于二線城市核心商圈。補貼期間，三名店員在逼仄的操作間內高速運轉。在外人眼里，是顧客盈門的“火爆”；在王鵬眼中，卻像一只拼命旋轉的空輪子，轉得越快，越寸步難行。

“補貼大戰之前，我的店就算在淡季，一個月也能凈賺一萬元左右。如今訂單量翻了一倍，利潤卻憑空蒸發，甚至倒掛。”他苦笑，“每天都在計算，滿減該怎么湊，折扣該怎么調，才能在平臺的流量榜單上往前擠一點，同時虧得少一點。”

如果說王鵬的感受是從業者的理性絕望，那么去年拿出全部積蓄入行的張晴，則親歷了一場“流水的盛宴，利潤的葬禮”。

“外賣大戰剛打響時，真是興奮得很。”張晴回憶，店里外賣提示音從早到晚不停，營業額一度沖到五六千元一天。數字的上揚令人上癮，仿佛離回本只差一步。

這種虛火燒了近一個月，直到第一次細算賬目。

“一杯賣22元的招牌飲品，參與平臺‘滿20減10’活動，顧客實際只付12元。平臺按活動后金額抽20%傭金，2.4元就沒了；物料成本，包括杯子、吸管、打包袋，大約6.5元。”張晴表示。

真正壓垮他們的，不只是利潤薄如紙。

“單量一多就容易出錯，不是漏加小料，就是甜度做錯。差評一多，評分掉下來，我們又得花錢推廣，不然平臺不給流量。惡性循環。”張晴說，這兩個月，流水看著熱鬧，錢卻像過路財，從左手進來，右手就交給了平臺、供應商和房東。我拼命忙，只是在用自己的投資和免費勞動，為資本的狂歡續費。”

王鵬和張晴的經歷，都指向了同一個殘酷的現實：在外賣平臺的流量算法和補貼規則下，前端訂單的繁榮與后端利潤的微薄甚至虧損，形成了巨大的反差。

這種困境，甚至在一些上市品牌的財報中找到了宏觀印證。即便是定位高端、擁有更強議價能力的奈雪的茶，其上半年財報也顯示，支付給第三方平臺的配送服務費高達2億元，占總收益的比例從去年同期的6.7%升至9.2%。這些成本，最終都以某種形式，傳導至像王老板和張晴夫婦這樣的終端經營者身上。

“這是一場無法退出的游戲，”王鵬表示，他的分析更為冷靜和深刻，“現在參與活動，深陷泥潭；如果不參與，訂單會立刻消失，那虧得更多，可能連房租和人工都虧進去。不參戰是等死，參戰是找死。”

這種“囚徒困境”，正是當前行業的普遍寫照。平臺用流量作為籌碼，商家被迫用利潤來下注。一個品牌或一家門店為了獲取流量而參加補貼，就會裹挾著周邊的所有競爭對手被迫跟進，最終形成惡性的降價螺旋。

2

上市財報冰火兩重天

王鵬和張晴的賬本，只是冰山一角。水面之下，六大上市茶飲品牌的上半年財報，為這場“外賣大戰”寫下冷靜的注腳。

一方面，流量的加速涌入，為部分企業帶來了訂單和營收的擴張；另一方面，價格端的持續下探和分銷成本的攀升，也迫使玩家暴露不同的盈利。

從整體數據看，上半年這六家上市公司合計實現營收超過300億元，凈利潤合計接近50億元。但分項拆解后，總量的增長掩蓋了分化。

掌握著供應鏈壁壘的企業，在混戰中把流量轉化成了利潤。

蜜雪集團上半年營收逼近150億元，凈利潤高達27億元，同比飆升超44%。增長的核心，其實在于本質上的“to B”基因，97%以上的收入源自向全球超5.3萬家門店銷售設備與原材料。

價格戰打到最狠時，它依然站在供應鏈的制高點，訂單越多，規模效應越強，成本優勢越明顯。

這意味著，前端零售價格戰對它的直接沖擊有限，相反，訂單數量的增加推動供應鏈產能利用率的提升，從而攤薄單件成本。畢竟，它的盈利模式更接近“上游供貨商”，而不是“終端零售商”，所以在外賣補貼導致的毛利壓縮中相對安全。

古茗也是同樣。上半年凈利潤同比增長逾120%，達到16.25億元。在門店規模突破1.1萬家的同時，其單店效率指標出現了提升。

而在另一端，堅持特定品牌定位、選擇不參與價格戰的企業。

霸王茶姬上半年營收同比增長20%以上，但凈利潤同比下降近40%，典型的“增收不增利”。財報電話會上，CFO黃鴻飛將二季度同店GMV負增長的主要原因歸結為，價格戰下的客源分流。創始人張俊杰則明確表態，不會盲目卷入補貼競爭。

其策略的邏輯清晰，短期放棄流量與部分訂單，以保留價格體系和毛利水平，從而避免加盟商利潤率被過度侵蝕。長期來看，這有利于維持品牌的市場價值感和產品溢價能力，但在短期財務數據上就必須承受陣痛。

相比加盟模式，直營模式在價格戰中沒有加盟商分擔利潤壓力，所有成本和收入波動直接反映在財務報表上。

奈雪的茶選擇了收縮規模、提升效率的策略。上半年營收同比下降14%以上，但經調整后的凈虧損大幅收窄至1.18億元，較去年同期的4億多元明顯改善。

驅動這一變化的，是主動關停160家虧損門店的決策。減少門店規模短期會導致收入下滑，但剩余門店的日均銷售額和訂單量實現了提升，單店模型回歸健康。

3

后補貼時代

“最可怕的是對未來的透支。”王鵬向《靈獸》表示，價格補貼持續幾個月后，他發現顧客已經習慣于兩三元的促銷價，“等補貼退去，價格回到十幾、二十元一杯，還會掏錢買嗎？我擔心的，是到那時訂單會斷崖式下跌。”

這并不是孤例，而是一整條產業鏈的共同焦慮。在“后補貼時代”，當流量紅利消散、粗放式擴張走到盡頭，新茶飲行業必須面對一場價值之戰。

從財報和門店運營表現看，這場價格博弈的勝負手有跡可循。

首先，供應鏈效率與規模優勢正在拉開差距。

像蜜雪冰城這樣的上游驅動模式，以及古茗的龐大加盟網絡，都能在訂單暴漲時保持履約穩定、控制成本，從而在利潤線上穩住甚至提升。而缺乏這種能力的企業，即使銷量看漲，也往往難以留住利潤。

其次，品牌溢價型企業承受的沖擊主要來自客流端。補貼潮將一部分消費者導向低價品牌，即便維持原有毛利和客單價，訂單減少也會壓垮門店經營杠桿。

這種情況下，企業必須在短期利潤和長期品牌價值之間做權衡。霸王茶姬選擇了后者，主動犧牲短期業績，堅持價格體系，這在高壓競爭環境中并不多見，卻符合其長線邏輯。

最后，直營模式的成本剛性，讓它在訂單波動中風險更高，但也留下了主動調整的空間。奈雪收縮門店規模、關停160家低效門店，用存量優化替代無序擴張，其邏輯與資本市場的“去杠桿”相似，先減負，留空間。

綜合來看，這場“外賣大戰”檢驗了企業的模式可持續性與經營韌性。供應鏈型企業依靠規模效應獲利；品牌防御型企業靠克制守住溢價；直營型企業則通過結構調整爭取喘息時間。

這也揭開了一個表面的悖論，外賣訂單和交易額的整體上漲，卻并沒有讓所有人受益。一端，是蜜雪、古茗這樣的規模贏家；另一端，則是利潤被壓縮、甚至被迫關停的門店。

面向下半場，各大品牌的突圍路徑正在收束為三條主線，向內、向下、向外。

向內，即提升效率與產品力。霸王茶姬將推出4.0自動化設備降低人工成本，并升級茶葉、奶源、糖漿等核心原料；奈雪的茶則優化存量、調整店型結構，探索更輕盈的經營模型。

向下，是深耕存量，尤其是下沉市場的滲透。一二線趨飽和，蜜雪、古茗、滬上阿姨、茶百道均釋放了對低線市場的布局意圖。但真正的競爭力，不在于開多少店，而在于能否提升加盟商盈利水平、縮短回本周期，確保擴張可持續。

向外，則是拓展邊界。國內市場進入紅海，出海與品牌IP延伸成了頭部共識。蜜雪已在海外開出4700家門店，重點深耕東南亞，并著力打造“雪王”IP。

這場外賣驅動的價格大戰，與其說是行業盛宴，不如說是一輪加速“清場”的競賽。它用最直接的方式，迫使行業從粗放擴張轉向精細運營，讓那些真實的結構性優勢與短板暴露出來，泡沫逐漸被擠干。

未來能夠活下來的，不會是沉迷短期流量狂歡的投機者，而是那些能持續為消費者提供穩定價值、為加盟商保留利潤空間，并具備清晰戰略與調整能力的長期主義者。

奈雪財報中提到的28億元現金儲備，是其在調整期的重要籌碼；而對王鵬和張晴來說，他們更期待的，是補貼退潮后，品牌方能帶領他們走出價格戰的泥潭，重回一場讓所有參與者都能受益的價值之戰。（靈獸傳媒原創作品）

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