潮玩會“退潮”，泡泡瑪特IP能力仍在發(fā)酵

相信很多人都像追劇一般地見證了Labubu的狂飆與失落：從明星效應引爆的潮流，到“稀缺性”帶來的哄搶，與各種“逐利”操作攪動的市場，再到熱度過后的平靜。

就像過去Molly、玲娜貝兒、積木熊的爆火一樣，一旦它被大肆炒作、被資本放大，就必然會經(jīng)歷潮水的退去，此后，或保持圈內穩(wěn)定的熱度，或成為“過氣明星”消失在大眾視野。

有意思的是，隨著泡沫散去，我們才得以看得更加清楚，尤其是Labubu、Molly等熱門潮玩IP背后的品牌——泡泡瑪特。

01、泡泡瑪特的商業(yè)進化：從潮流百貨，到“IP集團”

創(chuàng)始人王寧講過的一句話，后來多次被媒體提到：“我們是從A出發(fā)，中間做了B，因為C而成功，最后可能是在D上變得偉大。”

就像大家最早知道泡泡瑪特是因為盲盒，甚至會將其作為“盲盒”的代名詞。但就近幾年的發(fā)展來看，盲盒只是玩法與載體，潮玩和IP才是內容本身。

在2020年遞交的招股書中，泡泡瑪特提出“IP是我們的業(yè)務核心”。

我們不妨也以IP為線索，來梳理下它從A到D的商業(yè)進化歷程：

第一階段，正如POP MART的釋義“潮流超市”，它以渠道起家，定位為潮流雜貨鋪。

根據(jù)泡泡瑪特執(zhí)行董事劉冉的分享，他們當時從一款流行的無鏡片眼鏡框上得到啟發(fā)——是不是能多賣一些這種銷售數(shù)量大、大家都喜歡的東西，根據(jù)銷售情況進行試錯，“誰進的貨好賣，誰就去當采購；誰選的品類對，誰說了算”。

Sonny Angel玩偶就在當時成為熱銷的爆款。劉冉提到她所理解的爆款邏輯：“做一個爆款，它就會變成一個品牌符號，或者品牌的代表”， 這也可以說是IP思維的起點。

圖源泡泡瑪特微博

第二階段，是轉型為一家潮流玩具公司。

由于授權問題，泡泡瑪特在后來的擴張中失掉了Sonny Angel這張爆款牌。某種程度上，這也倒逼品牌意識到：要掌握IP的主動權。從2016年的Molly盲盒系列開始，泡泡瑪特首次大規(guī)模探索IP深度綁定，主要的產(chǎn)品思路是：簽藝術家，獲得IP授權，生產(chǎn)IP潮流玩具并進行零售。

也是在這個階段，盲盒大火。王寧認為“盲盒”類似于樂高那樣的語言和系統(tǒng)：“好的品牌都有自己的語言，樂高有，星巴克也有。然后我們就選擇了盲盒，誕生了一系列圍繞盲盒的玩法和流行詞。”從品牌自身來看，這套語言系統(tǒng)的誕生，能夠幫助泡泡瑪特快速傳播和積累品牌文化。

而從行業(yè)來看，泡泡瑪特的潮玩盲盒，還推動了“零售娛樂化”。潮流玩具這個品類，并不像外賣、共享單車一樣具備“剛需、痛點、高頻”的特點，它甚至沒有實用功能，但能讓它被大眾所喜愛，靠的是審美、情緒層面的東西，不管是潮流藝術，還是娛樂化的玩法，提供的都是我們今天仍在討論的“情緒價值”。

如果說潮玩公司的階段，泡泡瑪特是像樂高一樣賣產(chǎn)品、做營銷，那么等到2020年上市及之后，也就是企業(yè)發(fā)展的第三階段，泡泡瑪特的商業(yè)本質則更偏向迪士尼——比起爆款產(chǎn)品，更重要的是IP的沉淀。只不過迪士尼是通過影視來沉淀IP，前期投入較大，泡泡瑪特則是通過潮玩商品，相比之下是“小IP”、“輕IP”。

圖源泡泡瑪特微博

02、IP為核的系統(tǒng)能力，將潮流藝術商品化

所以，比起Labubu是否熱，更關鍵的是，泡泡瑪特能否持續(xù)制造“Labubu”。這種造IP的能力正是泡泡瑪特的發(fā)展核心，如王寧所說，他們就像是一家唱片公司，與音樂家合作，將他們的演奏作品商品化。

這可以分解為兩個維度，一是，發(fā)掘高潛IP的能力；一是，將其帶到大眾身邊的能力。

先來看發(fā)掘IP。

泡泡瑪特最早也是最受歡迎的IP形象之一Molly，就是通過微博網(wǎng)友留言被發(fā)掘的。據(jù)介紹，早期泡泡瑪特簽IP的方式，就是在潮玩展上觀察哪位藝術家的人氣高，長期積累的審美經(jīng)驗會加強這種“星探”能力。而隨著規(guī)模擴大，平臺吸納頭部IP的能力也越來越強，另外泡泡瑪特還投資了不少藝術創(chuàng)業(yè)公司與工作室，從各個方面建立與藝術家溝通的橋梁。

圖源泡泡瑪特微博

在資源調配上，泡泡瑪特的IP劃分出S、A、B、C四個等級，不同等級對應不同的生產(chǎn)與營銷資源。根據(jù)市場反饋，資源等級也會相應變化，有時生產(chǎn)更多的數(shù)量，鋪更多的門店，投放更多廣告，開更多簽售活動，反之則抽走一些資源。這顯然也很考驗公司對于市場的靈敏度與資源調配能力。

早在2016年的一檔創(chuàng)投節(jié)目上，紅杉資本的合伙人王岑曾給出過建議，趁渠道還沒那么大，把優(yōu)秀設計師的全品類IP買斷，這將是泡泡瑪特的核心資源。盡管王岑最后沒有投資，但回過頭來看這個觀點可以說一針見血。

當IP被發(fā)掘和合作之后，另一個能力就是將其商品化，并讓大眾真正為其買單的能力。

首先是以工業(yè)化支撐高頻推新，換句話說是將原本昂貴的、非工業(yè)化生產(chǎn)的藝術家玩具，用系統(tǒng)方式進行量產(chǎn)，從而可以讓大眾都輕易買到。這個過程中，由于此前工廠接的訂單多是日本公司的——不同于國內訂單用一張圖紙直接找工廠生產(chǎn)，日本公司甚至會給工廠一本說明書，將各個生產(chǎn)細節(jié)標準化——泡泡瑪特也學習了這一生產(chǎn)經(jīng)驗，以生產(chǎn)“收藏級別”而非僅僅消費品的產(chǎn)品來要求自己。

圖源泡泡瑪特小紅書

其次是抓住女性消費力，將原先男性居多的潮玩市場，轉向女性為主。

這兩者的區(qū)別，照王寧的話來說，男性只能把它買成愛好，而女性能把它買成一個產(chǎn)業(yè)。新華網(wǎng)發(fā)布的《潮玩產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》顯示泡泡瑪特女性用戶占七成，并分析女性消費者相比之下更追求情感消費和新奇體驗。

女性不僅在消費力上更愿意為潮玩的情感價值買單，在營銷傳播上也更愿意通過自發(fā)分享，推動產(chǎn)品在社交媒體上的曝光。

以Labubu為例，泡泡瑪特在2018年就與設計師龍家升合作推出包含Labubu在內的The Monster系列，但銷售占比一直在個位數(shù)。直到后來開發(fā)出“搪膠毛絨”這個品類，使潮玩可以掛在包上、身上，2024年Lisa曬圖后掀起了一波將Labubu掛在奢品包上的搭配風潮， Labubu才徹底走紅。

據(jù)了解，與普通塑料不同的是，搪膠與毛絨復合工藝，既能讓產(chǎn)品設計最大化，又能帶來更舒適的觸感。而此時潮玩已不局限于它本身帶來的審美體驗，而是成為一種“社交貨幣”，幫助品牌與消費者建立情感認同。

最后是泡泡瑪特的自身場域，能將IP更好地推向大眾。

作為一個從零售渠道起家的品牌，其在觸達消費者上面有著長期積累的優(yōu)勢。公開數(shù)據(jù)顯示，截至2024年12月，泡泡瑪特已覆蓋超過30個國家及地區(qū)，擁有超過550家直營門店，2,500+機器人商店及電商網(wǎng)絡。在門店的打造上，王寧提到過“呼吸感”，即店內IP跟人可以有一些互動，比如設置拍照合影的展示柜，比如提供休息的空間，以提升逛店體驗。

圖源泡泡瑪特微博

03、如何講好IP的長期故事

如果說過去泡泡瑪特是通過藝術家合作將IP落地，實現(xiàn)的是“IP的潮玩化、商品化”，那么隨著品牌造IP的能力越來越強，泡泡瑪特做的更像是“潮玩的IP化”，不僅孵化IP，還要長線運營IP，并向其他品類與業(yè)務進行延伸，這也正是前文提到的從“樂高”到“迪士尼”的轉變。

在準備上市階段，泡泡瑪特就把圍繞IP的集團化和全球化作為接下來最重要的兩項工作。

IP的集團化，一方面，延長IP的生命周期，另一方面，是IP為核的業(yè)務拓展。

王寧認為，IP是否能長紅取決于公司是否有健康、可持續(xù)的投入，比如長達百年的米老鼠IP，之所以能一直存在并受大眾喜愛，是因為迪士尼通過持續(xù)投入，讓它仍然出現(xiàn)在大小孩子們的生活當中。這種滲透，可以是不停推新作品，也可以是從不同維度給大家?guī)砗玫捏w驗。

比如前不久，泡泡瑪特在上海和北京分別開了一家珠寶店POPOP，將旗下的IP打造成吊墜、戒指、手鏈等珠寶飾品，通過品類的延伸，讓IP以另一種形式陪伴用戶。

再比如泡泡瑪特IP與其他品牌的聯(lián)名，不管是Labubu與瑞幸，還是Skullpanda和華為，都為IP帶來更大的曝光與更多維的觸達。開樂園、做電影、開發(fā)游戲，本質上也都是為了IP的延展，以各種方式滲透到消費者生活的各個角落。如王寧所說：“這是一種綜合運營。我們想要搭建的是一個綜合的商業(yè)框架，零售、樂園、游戲等每個環(huán)節(jié)都相互作用、相互支撐。”

甚至泡泡瑪特自身IP的火爆，還帶動起娃衣、潮玩收納盒等周邊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，夸張點說，這相當于在建造一個圍繞IP而起的“商業(yè)帝國”。

圖源泡泡瑪特微博

除了IP的集團化，全球化也是泡泡瑪特非常顯著的增長方向，更是其野心所在。

2024年度數(shù)據(jù)顯示，泡泡瑪特海外及港澳臺業(yè)務的營收占比近四成，東南亞市場同比增長超 600%、北美同比增長超 510% 。今年第一季度，其海外收入更是呈475-480%的爆發(fā)式增長。

王寧說：“想要走向世界，首先我們要來自世界。”不同于奶茶等快消品牌出海常見的“同心圓”策略——先服務華人消費者，再輻射其他亞洲人群，最后影響本地主流消費者——泡泡瑪特并沒有將自己打造成華人超市，而是采取了明確的品牌化路徑，優(yōu)先布局首都或旅游城市中的核心商圈，主動建立與本地消費者的品牌連接。

根據(jù)泡泡瑪特國際業(yè)務總裁文德一介紹，其整體戰(zhàn)略是“從東方到西方、從To B到To C”，初期通過B端渠道商測試市場接受度，以較低成本探索不同國家的市場潛力，再在成熟市場轉向C端自營。

產(chǎn)品策略上，考慮到海外市場對潮玩的認知門檻和品牌陌生度，泡泡瑪特的SKU設計更為分散，避免集中押寶少數(shù)IP。初期銷售也主要集中在迪士尼、三麗鷗等國際知名IP上，而隨著消費者逐漸熟悉品牌風格，才慢慢過渡到品牌原創(chuàng)IP。這種做法有助于規(guī)避文化隔閡帶來的市場風險，為本地化運營積累基礎。

圖源泡泡瑪特英國IG

泡泡瑪特的這種出海模式，有別于以往的制造出海（低價產(chǎn)品）和技術出海（科技產(chǎn)品），而是一種系統(tǒng)性的生態(tài)出海和潮流文化出海，被新華網(wǎng)點評為“打造了中國新一代企業(yè)和中國IP產(chǎn)品出海的新模式”。

最后，我想回到王寧提到的“七分飽”理念來回看泡泡瑪特。他希望品牌處在“七分飽”的狀態(tài)，不需要太大眾，而是有自己的收藏價值。

在這個理念影響下，比起擴張，泡泡瑪特可能更在意的是建立一個有文化質感的品牌，也只有堅守住這樣的品牌調性與理念，才能為IP的長期運營和全球影響留下更長遠的發(fā)展空間。

【部分資料參考自】

新華網(wǎng)×中科院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院《潮玩產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》

李翔《因為獨特》

泡泡瑪特上市招股書