全球酒店集團“205強”的中國品牌集體狂歡背后：我們真贏了嗎？

美國《Hotels》雜志最新公布的年度全球酒店業205強榜單中，中國酒店集團集體上演了“排名狂歡”。

今年共有21家中國酒店集團躋身全球前50強，相比去年的19家又有增加。其中，錦江國際集團高居第2位、華住集團上升至第4位，首旅如家穩居第9位 ，而其他如東呈、格林豪泰、亞朵等也不出意外的排名上升。

表面上看，中國酒店軍團在規模榜單上大放異彩。然而，在這份亮眼成績單背后，卻潛藏著多重結構性隱憂。

一、品牌價值：溢價能力仍與國際巨頭有別

圖：Brand Finance發布的2025年全球酒店品牌價值排名前十（單位：億美元）?？梢钥吹?，希爾頓以約151億美元的品牌價值高居第一，凱悅、萬豪等緊隨其后，而中國僅有香格里拉以15億美元的品牌價值躋身第五名。

盡管中國酒店集團在規模上迅速崛起，但在品牌價值和溢價能力方面與萬豪、希爾頓、洲際（IHG）等國際頭部品牌仍存在顯著差距。

這種差距直接反映在全球酒店品牌價值排行榜上：根據Brand Finance的報告，2025年進入全球酒店品牌價值50強的中國酒店品牌總價值僅約25.6億美元，且較上一年下降19%。

其中總部位于中國香港的香格里拉酒店，品牌價值約15億美元，在全球排名第五；

相較之下，全球第一的希爾頓品牌價值高達151億美元，幾乎是香格里拉的10倍。

此外，華住集團旗下的全季酒店（JI Hotel）和漢庭酒店等雖在國內擁有較高知名度，但其品牌價值在全球榜單中僅為數億美元量級。

這表明中國酒店品牌的國際認可度和溢價能力遠未及老牌跨國酒店集團。國際巨頭依托悠久的品牌歷史、全球忠誠計劃和服務口碑，能夠在定價上獲得更高的溢價。

而中國酒店集團大多以“性價比”著稱，主要吸引國內客群，品牌影響力尚局限于區域市場，在全球范圍內難以憑品牌本身贏得溢價。

這一品牌價值的短板意味著，即使規模上去了，中國酒店集團在高端市場上仍難以與萬豪、希爾頓們正面比肩。

二、市值與盈利能力：規模之大難掩盈利之弱

榜單排名飆升的另一面，是市值和盈利能力的失衡。許多中國酒店集團雖在客房規模上進入世界前列，但在資本市場的估值、營收質量和利潤率方面并不占優。

例如，錦江國際，旗下酒店數量已超過1.3萬家、客房數近129萬間，按酒店數量計算超過了萬豪集團。

然而，錦江的營收和利潤規模遠遜于萬豪：根據招股書數據，錦江酒店集團2024年營業收入約140.63億元人民幣，而萬豪集團2024年的營收高達251億美元（約合人民幣5468億元），后者相當于錦江的近12.8倍。

凈利潤方面，錦江2024年凈利11.44億元人民幣，凈利率僅8.1%，而萬豪同期凈利率約9.5%，凈利潤總額約23.75億美元，粗略估算相當于錦江凈利的14倍。

市值方面，投資者對中外酒店巨頭的信心差異也十分明顯。

截至今年7月初，錦江酒店集團A股市值約237億元人民幣，與國際巨頭相去甚遠；萬豪集團的市值約762.5億美元（折合人民幣5468億元），錦江的市值僅相當于萬豪的1/23。

華住集團在港股的市值約814.92億港元（折合人民幣744.5億元），相當于萬豪的1/8。

資本市場給予的估值差距，說明國際投資者更看重酒店集團的全球化運營能力、品牌價值和盈利水平。

目前大多數中國酒店集團的利潤率偏低、盈利質量不高，加之某些集團缺乏穩定的分紅和增長預期，導致市值難以匹配其龐大的酒店數量排名。規?！疤撆帧倍麧櫜患训那闆r，值得行業警醒。

三、產品結構：高端短板影響品牌調性

中國酒店集團在產品結構上的先天短板，也是其國際競爭力不足的重要原因之一。

國內酒店巨頭的版圖中高端和奢華酒店占比較低，業務重心仍集中于經濟型和中端酒店，這直接影響了品牌調性和檔次提升。

錦江、華住、首旅如家等國內前三大集團近年來雖紛紛號稱進軍中高端市場，但旗下高星級和奢華酒店數量依然鳳毛麟角。

截至2023年底，錦江酒店集團已開業酒店中，中端酒店占比已從2020年的47.0%提升到58.2%，經濟型酒店占比則從53.0%降至41.3%。

然而在引入部分高星級品牌后，錦江的高星級（五星級及奢華）酒店也僅占總數的0.48%。

華住集團的結構類似：經濟型酒店占比從2020年的64.5%降至52.9%，中檔和中高檔合計從34%升至48.1%，此前空白的奢華酒店板塊才剛剛起步，占比仍不足1%。

相比之下，萬豪等國際集團的高端布局優勢明顯。萬豪集團早在2021年時，旗下高端和奢華品牌房間數占比就已超過51%；

希爾頓和洲際集團的中高端以上房源占比也均在六成左右。而中國酒店集團的產品線仍以中低端為主，高端矩陣相對薄弱。

高端供給不足直接導致品牌調性受限。經濟型和中端酒店雖然在下沉市場和大眾旅行中貢獻了規模，但無法塑造國際化的高端品牌形象。

反觀萬豪、希爾頓通過麗思卡爾頓、華爾道夫等奢華品牌樹立起了頂級服務的標桿形象，形成強大的品牌號召力和客戶忠誠度。

中國酒店集團缺乏類似的全球知名高奢品牌，自身品牌溢價能力和國際話語權也因此受影響。

此外，高端產品比例低還意味著對高消費客群的吸引力不足，難以從商務高端、奢華度假等利潤豐厚的細分市場獲取更高收益。

這種產品結構的“天花板”，已成為中國酒店業進一步走向高端化、國際化的阻礙。

四、全球化能力：國內稱雄，海外乏力

盡管中國涌現出一批世界級規模的酒店集團，但在全球化布局和海外影響力上，與老牌跨國公司仍存在不小差距。

多數中國酒店集團的業務和收入高度依賴國內市場，在海外的布局有限且品牌認知度不高，“巨人”難言真正走出去。

早在2015-2016年，錦江先后收購了法國盧浮酒店集團（包括凱里亞德、郁錦香等品牌）和國內鉑濤集團（7天、麗楓等品牌），還控股了維也納酒店集團，并與希爾頓合作引入希爾頓歡朋品牌。

靠著資本并購之手，錦江在短時間內酒店數量翻了數倍。

到2018年底這一數字飆升至10290家，客房約100萬間，業務遍及全球68個國家。然而需要指出，錦江在海外的擴張主要依賴收購來的本土品牌運營，其“錦江”自有品牌在全球范圍內的認知度仍然有限。

如今錦江集團依然有近七成收入來自國內酒店業務。錦江2024年國內酒店板塊收入95.65億元，占比69.2%，海外酒店業務收入42.56億元，占比僅約30.8% ，業務重心仍扎根于國內市場。

華住集團同樣如此。近年來華住通過并購德國Steigenberger酒店集團（今屬Huazhu DH國際部門）踏足歐洲市場，但整體規模相對中國本部依舊很小。

2024年華住在中國市場收入增長強勁，而海外DH分部卻因關店和重組產生減值虧損。

多數華住旗下品牌（如漢庭、桔子、水晶櫥窗等）在海外鮮為人知，華住國際化仍處于早期摸索階段。

首旅如家、格林酒店、東呈等其他上榜的中國公司，更是基本局限于大中華或亞洲區域，鮮有真正進入歐美主流市場者。

與此形成對比的是，萬豪、希爾頓、洲際等巨頭普遍在全球百余國家運營酒店，品牌知名度有基礎，遍布主要商旅和度假目的地。

這種海外影響力的落差，使得中國酒店集團在全球市場競爭中處于不利地位。

例如，在高端商務旅客或旅游團選擇酒店時，國際品牌往往憑借全球聲譽勝出，而中國品牌即便價格優惠也難成首選。

可以說，中國酒店集團目前的“全球第二、第四”更多是規模意義上的，而非真正意義上的全球領導者。未來如何提高海外運營能力、打造國際知名品牌，將是中國酒店業必須補上的一課。

五、投資效率與運營模式：并購擴張下的隱憂

中國酒店集團的大躍進式發展，很大程度上受益于并購整合和加盟模式的擴張。

這種快速擴張雖帶來規模飆升，但在投資效率和運營管理上也埋下隱憂。

部分上榜企業通過大量并購迅速做大，但內部消化和運營效率提升未能同步跟上，導致“跑得快、喘得喘”。

過去十多年錦江通過一系列收購囊括了眾多品牌，但也因此背負了龐大的商譽和債務。招股書披露，錦江酒店集團的商譽從2022年的115.5億元增至2023年的118.31億元，2024年底仍有114.4億元，占資產總額的四分之一以上。

高企的商譽意味著如果收購來的品牌業績不達預期，未來可能發生減值損失。同時，大量收購也使錦江債臺高筑：截至2025年一季度末，錦江短期借款10.88億元，長期借款68.5億元，還有一年內到期非流動負債54.51億元，合計債務負擔高達133.89億元。

沉重的債務直接推高財務成本——2024年錦江財務費用支出7.5億元，其中利息支出5.32億元。

過高的財務杠桿使錦江資產負債率攀升至65.34%，而首旅酒店資產負債率也約51.68%。

而近兩年風頭十足的藝龍酒店科技平臺也依靠東拼西湊的品牌躋身榜單前列。

由此可見，通過激進并購做大的企業實際上存在盈利“含金量”不高、財務風險偏高的問題。規模擴張快，但內生增長和運營效率提升跟不上，這樣的增長模式可持續性值得擔憂。

此外，很多中國酒店集團近年來瘋狂開店，大舉推廣加盟模式以實現“輕資產”擴張。然而加盟店數量暴增的同時，也考驗著總部的運營管控能力和服務品質一致性。

如果加盟拓展失控，易出現管理效率下降、品牌形象受損的情況。事實上，錦江、華住、首旅近三年紛紛減少直營店比例、提高加盟店占比，錦江、華住、亞朵等加盟店已占到95%以上之高。

高度依賴加盟和管理輸出模式，固然降低了資本開支，卻可能埋下服務質量參差不齊的隱患。

一些新晉上榜的國內酒店公司同樣存在“跑馬圈地”現象，通過資本助推短期內沖規模，但內部管理能力和盈利水平并不扎實。一旦外部環境變化或融資收緊，這類高速擴張的模式將面臨嚴峻考驗。

所以，中國酒店集團在全球榜單上的集體亮相，既是機遇也是挑戰。

一方面，龐大的國內市場和積極的資本運作，的確催生了一批躋身世界前列的本土酒店集團，這是中國旅游住宿業崛起的體現；

但另一方面，我們也應清醒地看到，這場“集體狂歡”背后隱藏的結構性問題：品牌價值不足、盈利能力偏弱、產品結構失衡、國際化滯后、擴張模式隱憂。

這些短板如果不及時補足，規模的領先恐難轉化為真正的競爭優勢。

未來，中國酒店業亟需在提升品牌軟實力上下功夫，打造具有全球影響力的高端品牌；在夯實盈利基礎方面優化成本結構，提高單店盈利和利潤率；

在產品升級上豐富高端和奢華供給，樹立更高品牌調性；在國際化道路上穩扎穩打，輸出成熟的管理和服務，讓中國品牌贏得海外市場認可；

在運營管理上注重內涵式增長，避免一味追求規模而忽視了質量和效率。

唯有如此，中國的酒店集團才能真正從“規模巨人”成長為“品牌強者”，在全球酒店業的舞臺上既有量的優勢、更擁有質的領先，實現持續健康的發展。