亞朵，摸著全季過河

酒店行業的每位入局者，都有一個“萬店”的夢想。

人們將規模擴張視為制勝法寶，試圖通過構筑龐大的門店矩陣，在激烈的市場競爭中建立起堅不可摧的壁壘。

然而，這場瘋狂的規模競賽背后，卻鮮有人深入思考：當 “萬店” 目標達成后，酒店的下一步棋又該落子何處？

事實上，規模效應在酒店行業中更像是一個精心編織的 “偽命題”。

酒店作為典型的人員密集型與重資產投入型企業，隨著規模的不斷擴張，管理成本勢必呈現持續攀升的態勢。

與此同時，消費市場的升級浪潮正在重塑行業格局。經濟型酒店需求持續萎縮，而中高端酒店對優質服務的追求，進一步加劇了人力成本的投入壓力。

更嚴峻的是，酒店密度的增加使得市場競爭愈發激烈，有限的客源被不斷稀釋，單店盈利能力大幅下降，頭部玩家們只能通過不斷提價來維持RevPAR（平均客房收益）的穩定表現，向市場營造酒店盈利能力良好的虛假表象。但這也在消費者心中埋下了“價不配位”的負面印象。

即便如此，頭部玩家仍在堆砌規模。

以華住為例，截至 2024 年，華住酒店數量達11147萬家，但凈利率卻走低，從2023年的18.65%降至2024年的12.57%，同比下跌6.08個百分點，規模擴張與盈利能力的矛盾日益凸顯。

在行業集體陷入規模焦慮的困境時，亞朵另辟蹊徑，為酒店行業的發展提供了全新的解題思路。

在剛剛過去的 618 大促中，亞朵星球全網累計支付金額超7億元，同比增長80%。亮眼的數據背后，是其獨特商業模式的成功實踐。

中高端VS大眾化，酒店業務的南北極

與其他酒店連鎖集團相比，亞朵從中高端業務入場，走出了一條不同尋常的道路。

正如漢庭之于華住，錦江之星之于錦江，如家之于首旅，國內酒店連鎖集團大都選擇以經濟型酒店切入市場，本質上是基于市場環境與資源稟賦的理性選擇。

彼時，中國旅游市場正處于快速擴張期，大眾出行需求爆發，對價格敏感的消費者來說，經濟型酒店市場潛力巨大。

通過低成本、高周轉的模式，企業能夠快速搶占市場份額，積累品牌認知與運營經驗，完成原始資本與資源的積累。

相較之下，中高端酒店就顯得有些“不合時宜”——對于加盟商來說，中高端酒店的單房造價普遍比經濟型酒店要高出5-10萬元/間，巨大的成本差異也會動搖加盟商的信心，進而影響門店的版圖拓張。

且中高端酒店在供應鏈需求層面更加多元，對于企業本身的體系建設也是不小的挑戰。

然而，市場環境是動態變化的，而消費升級則是懸在經濟型酒店頭上的“達摩克利斯之劍”。

隨著中國經濟的持續發展，消費者收入水平提升，消費觀念從 “滿足基本需求” 向 “追求品質體驗” 轉變，中高端酒店市場迎來增長風口。據艾瑞咨詢，2018-2023 年，中國中高端酒店市場規模年復合增長率達12.3%，而經濟型酒店市場規模卻呈現萎縮態勢。

于是乎，華住、錦江等頭部連鎖酒店集團被迫向中高端轉型，這背后，更多是對市場變化的被動響應。

但轉型之路困難重重，這背后涉及到復雜的商業邏輯。中高端酒店市場的競爭核心，已從單純的價格與區位競爭，轉向品牌文化、服務體驗、供應鏈管理等綜合能力的較量。

而經濟型酒店企業長期形成的成本控制思維、標準化服務體系以及適配平價市場的供應鏈，與中高端市場的需求存在根本性沖突。

例如，中高端消費者更注重個性化服務與情感共鳴，而經濟型酒店標準化、流程化的服務模式難以滿足這種需求；經濟型酒店追求極致性價比的供應鏈，也無法保障中高端產品的品質與獨特性。

從經濟型酒店切入的華住、錦江們，近年來轉戰中高端的效果不盡如人意，也算是理論與現實的交叉驗證。

華住初試中端定位的全季大獲成功，然而定位高端的禧玥以及從海外收購的奢華品牌施柏閣等基本處于“查無此人”的狀態。即便是收購回來具有一定市場積累的桔子水晶，在中高端的轉型中也并未交出市場滿意的答卷。

首旅集團在中高端梯隊除了諾金，也沒有第二張能打的牌。

彼時從中高端起盤的亞朵，卻意外地因為消費格局的變化，形成了業務的優勢。

在市場競爭層面，當傳統巨頭在經濟型酒店市場拼殺時，亞朵在中高端這個競爭相對平緩且具有高增潛力的藍海市場，完成了原始積累。針對中高端酒店的供應鏈也日趨成熟，進而帶來整體造價和運營成本的下探。

亞朵中高端的品牌心智也在消費者心中落地生根，針對中高端酒店的供應鏈也日趨成熟，進而帶來整體造價和運營成本的下探。

這些原本掣肘亞朵發展的因素，在時間的復利和消費環境的升級中，反而成了自身的壁壘，也讓亞朵，走出了一條先苦后甜的路。

從品牌建設角度，從中高端起步能夠更高效地塑造高端、品質的品牌形象，避免經濟型酒店品牌向上延伸時面臨的消費者認知固化難題。即便下探經濟型酒店的賽道，原本在中高端領域積累的口碑，同樣是一種背書。

跳出酒店的空間之外，這些利好也在釋放更多價值。

亞朵星球VS全季客聽，酒店零售的AB面

亞朵的另一大亮點，在于其新零售業務，讓更多人看到了酒店的另一種可能。

酒店涉足零售并非亞朵首創。早在2018年，華住集團旗下全季酒店就推出了 “全季客聽”，試圖打造集閱讀、休閑、購物于一體的 “城市第三空間”。

然而，在實際運營中，“全季客聽” 卻陷入了困境。

全季客聽銷售的產品主要以香薰、書籍為主，與酒店主營業務關聯度較低——這也導致全季的品牌心智很難給品類實現背書。

具體來看，全季的中端品牌定位不足以推動消費者為香薰產品的溢價買單。而書籍方面，華住創始人季琦的《創始人手記》，藝術價值和商業價值都著實有限。

此外，產品品類與酒店場景的低關聯度，也導致“全季客聽” 的零售模式需要占用大量公區面積給消費者提供體驗空間這，不僅降低了坪效，還增加了酒店造價成本。

對加盟商而言，“全季客聽”這種零售模式，更像是一種負能——創造不了營收和利潤，卻要讓加盟商實實在在地付出大把的成本。

畢竟，這個空間拿來做成洽談區可以提升用戶體驗，拿來做成客房能夠增加收入，無論怎么做都比販賣季琦的《創始人手記》更有盈利機會。

亞朵的新零售業務則充分吸取全季客聽的教訓，展現出截然不同的生命力，成為其堅實的第二增長曲線。

很多人會把連鎖酒店看做是一個強to C的業務。實際上，連鎖酒店業務的核心客戶不僅是C端消費者，更是B端加盟商?；谶@一認知，亞朵打造的新零售場景，成功實現了BC協同增長。

亞朵星球的核心產品聚焦床品，巧妙將B端門店的客房轉化為最佳體驗場景。消費者在入住亞朵酒店時，能夠親身感受高品質床品帶來的舒適體驗，有效解決了傳統床品銷售缺乏深度體驗的痛點，為C端銷售轉化創造了有利條件。

隨著C端消費者對亞朵床品的口碑傳播，“亞朵=睡得好” 的品牌認知不斷強化，進一步提升了 B 端門店的競爭力，為消費者選擇亞朵提供了更多正向決策的依據。

在運營模式上，亞朵也展現出強大的靈活性和高效性。

相較于 “全季客聽” 復雜的產品陳列和體驗場景，亞朵的零售產品僅在酒店公區上墻展示，消費者的體驗環節全部在客房內完成。

這種輕量化的運營模式，在保障產品展示效果的同時，最大限度地減少了對公區資源的占用，大幅提升了坪效。對于加盟商而言，這種模式不僅不會影響酒店的客房布局，還能通過零售業務增加額外收入，自然愿意積極配合。

人們總是會習慣性地把“行業公認”當做最佳選項。但當共識被千千萬萬的入局者奉為圭臬，這些看似致勝法寶的策略，會將所有奉行之人拉入一場內卷的競爭中。跳脫出傳統思路，或許能有新的增長契機。

亞朵，正是這樣的玩家。

瀝金點評

當前，酒店行業深陷 “規模陷阱”——頭部品牌雖實現萬店規模，但凈利率持續走低，暴露出人員密集型與重資產模式下，規模擴張與成本攀升的底層矛盾。

亞朵以 “逆周期” 戰略切入中高端賽道，通過 “客房即體驗場” 的零售化改造，構建起B端門店體驗與C端零售轉化的增長閉環。

這一實踐本質上印證了行業底層邏輯的變革：當 “酒店 + 零售” 的場景重構打破空間價值天花板，當情緒價值重塑品牌溢價邏輯，酒店業正從 “規模紅利” 向 “價值深耕” 躍遷。

正如 “任何行業都值得用新消費邏輯重做一遍”，對于很多傳統行業來說，或許跳出賽道桎梏，更有可能找到新的機會點。