阿里老員工萬(wàn)字長(zhǎng)文揭秘：離職究竟該安靜離開(kāi)還是放聲吶喊？

一紙離職信，往往成為映照企業(yè)與員工關(guān)系的最后一幀畫(huà)面。2025 年初，深圳某公司的李女士因健康問(wèn)題提出辭職，卻遭遇了 26 道審批流程的繁雜障礙，這一事件折射出當(dāng)下職場(chǎng)生態(tài)的復(fù)雜性。而在互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴，一場(chǎng)離職引發(fā)的震動(dòng)更是引發(fā)了廣泛關(guān)注。2025 年 6 月，釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）在離職前夕發(fā)表近萬(wàn)字內(nèi)網(wǎng)長(zhǎng)文，直指阿里 “大公司病”，這篇長(zhǎng)文迅速獲得近 2 萬(wàn)次瀏覽，甚至引來(lái)了創(chuàng)始人馬云的親自回應(yīng)。那么，離職究竟應(yīng)該安靜走開(kāi)還是 “放炮” 直言？這一問(wèn)題背后，涉及到職場(chǎng)倫理、企業(yè)管理以及員工關(guān)系等多方面的深層思考。

一紙離職信，往往成為映照企業(yè)與員工關(guān)系的最后一幀畫(huà)面。2025 年初，深圳某公司的李女士因健康問(wèn)題提出辭職，卻遭遇了 26 道審批流程的繁雜障礙，這一事件折射出當(dāng)下職場(chǎng)生態(tài)的復(fù)雜性。而在互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴，一場(chǎng)離職引發(fā)的震動(dòng)更是引發(fā)了廣泛關(guān)注。2025 年 6 月，釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）在離職前夕發(fā)表近萬(wàn)字內(nèi)網(wǎng)長(zhǎng)文，直指阿里 “大公司病”，這篇長(zhǎng)文迅速獲得近 2 萬(wàn)次瀏覽，甚至引來(lái)了創(chuàng)始人馬云的親自回應(yīng)。那么，離職究竟應(yīng)該安靜走開(kāi)還是 “放炮” 直言？這一問(wèn)題背后，涉及到職場(chǎng)倫理、企業(yè)管理以及員工關(guān)系等多方面的深層思考。

1 離職諫言：萬(wàn)字長(zhǎng)文震動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的背后

元安并非普通的離職員工，作為在阿里工作 15 年的老員工和釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人，他親歷了阿里從創(chuàng)業(yè)公司到互聯(lián)網(wǎng)巨頭的完整歷程。在告別之際，他以萬(wàn)字長(zhǎng)文的形式表達(dá)了對(duì)公司的深切關(guān)注，這種離職方式在業(yè)內(nèi)實(shí)屬罕見(jiàn)。

在長(zhǎng)文中，元安對(duì)阿里近年來(lái)的發(fā)展困境進(jìn)行了深刻剖析。他尖銳指出，自 2017 年起，阿里開(kāi)始顯露疲態(tài)：外部收購(gòu)如餓了么、優(yōu)酷、Lazada 等多因 “砸錢(qián)做數(shù)據(jù)” 忽視基本功而失敗；內(nèi)部創(chuàng)新除釘釘、夸克外鮮有成功。他將問(wèn)題歸結(jié)為三個(gè)核心維度：人的問(wèn)題、財(cái)?shù)膯?wèn)題和事的問(wèn)題。

在 “人的問(wèn)題” 上，元安痛陳阿里迷信外部 “空降高管”，導(dǎo)致業(yè)務(wù)破壞；員工分為 “野狗”（不擇手段者）和 “白兔”（躺平者），真正做事的人越來(lái)越少，合作成本上升。這一現(xiàn)象與管理學(xué)中的 “彼得原理” 不謀而合，即員工往往會(huì)被晉升到其不稱(chēng)職的崗位，從而導(dǎo)致組織效率下降。

在 “財(cái)?shù)膯?wèn)題” 上，他指出短期 KPI 導(dǎo)向催生數(shù)據(jù)造假，晉升不透明加劇 “老板文化”，職級(jí)通脹與獎(jiǎng)懲不明削弱積極性。這反映出企業(yè)在績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制方面存在的問(wèn)題，過(guò)度關(guān)注短期利益而忽視了長(zhǎng)期發(fā)展。

在 “事的問(wèn)題” 上，他批評(píng)中高層脫離業(yè)務(wù)實(shí)際，決策流程冗長(zhǎng)，匯報(bào)文化盛行，各部門(mén)之間 “要互相給面子、刷人情，很多事情都往好了說(shuō)，不敢拒絕，也不敢說(shuō)反對(duì)的話(huà)”。這種官僚主義的蔓延嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和創(chuàng)新能力，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)具備的敏捷性和創(chuàng)新性背道而馳。

元安特別將矛頭指向 HR 部門(mén)，認(rèn)為其失職導(dǎo)致阿里價(jià)值觀名存實(shí)亡。他指出：“文化沒(méi)來(lái)，人就亂了；人假如壞了，業(yè)績(jī)也就沒(méi)有了。” 在元安看來(lái)，HR 從 “員工貼心小棉襖” 退化為只關(guān)注業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的 “冷面判官”，是阿里文化潰敗的關(guān)鍵因素。這一觀點(diǎn)引發(fā)了人們對(duì)企業(yè)人力資源管理職能的重新思考，HR 部門(mén)究竟應(yīng)該扮演怎樣的角色，如何在企業(yè)發(fā)展和員工關(guān)懷之間取得平衡。

2 離職方式面面觀：七種姿態(tài)背后的職場(chǎng)心理

職場(chǎng)中，離職方式千差萬(wàn)別。研究顯示，人們?cè)谵o職時(shí)通常會(huì)采用七種不同方式：循規(guī)蹈矩式、感恩式、知情式、敷衍式、逃避式、沖動(dòng)式和過(guò)河拆橋式。在這七種方式中，循規(guī)蹈矩式和敷衍式最為常見(jiàn)。而元安的離職方式則超越了常規(guī)范疇，屬于一種建設(shè)性的批評(píng)式離職，既表達(dá)了對(duì)公司的深厚感情，又提出了尖銳批評(píng)。

影響員工選擇離職方式的關(guān)鍵因素有兩個(gè)：是否認(rèn)為自己曾受到過(guò)公司的不公平對(duì)待；是否覺(jué)得直屬上司態(tài)度惡劣。那些在任職期間覺(jué)得自己受到公司優(yōu)待的員工，會(huì)更愿意在離職時(shí)做額外的工作。這一現(xiàn)象可以用組織行為學(xué)中的 “互惠原則” 來(lái)解釋?zhuān)磫T工會(huì)以積極的行為回報(bào)企業(yè)的善待。

元安在后續(xù)回應(yīng)中解釋了自己的動(dòng)機(jī)：“內(nèi)網(wǎng)帖是寫(xiě)給公司的，我也沒(méi)有轉(zhuǎn)給任何人，希望大家也不要轉(zhuǎn)到外網(wǎng)，因?yàn)檫@會(huì)引起一些不必要的誤讀。” 他希望借此 “讓內(nèi)網(wǎng)重新煥發(fā)生機(jī)”，讓員工敢于發(fā)聲，成為員工和高層的交流通道。這種想法體現(xiàn)了他對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和對(duì)改善職場(chǎng)環(huán)境的期望，也反映出當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制可能存在的問(wèn)題。

3 雙重視角：企業(yè)與員工的不同考量與博弈

從員工視角看，轟轟烈烈的離職往往源于深厚的情感投入和改變?cè)竿Ｔ苍谝曨l中坦言：“阿里是大家的阿里，每個(gè)人都應(yīng)該努力的去改變，讓這家公司變得更好，從堅(jiān)持原則，敢說(shuō)敢做，求真向善開(kāi)始。” 這種離職方式承載著對(duì)組織的期待與不舍，是員工對(duì)企業(yè)責(zé)任感的一種特殊表達(dá)方式。

對(duì)于企業(yè)而言，轟轟烈烈的離職既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。馬云對(duì)元安長(zhǎng)文的回應(yīng)展現(xiàn)了開(kāi)放與包容的姿態(tài)，將離職諫言視為組織成長(zhǎng)的養(yǎng)分。這種態(tài)度與阿里近年來(lái)對(duì) “大公司病” 的反思相呼應(yīng) ——2024 年，阿里巴巴集團(tuán) CEO 吳泳銘曾在致股東信中坦承阿里遭遇大公司病，提出要 “重新創(chuàng)業(yè)”。企業(yè)如何看待轟轟烈烈的離職，反映了其文化健康度。研究指出，當(dāng)一家公司接連出現(xiàn)職員離職的狀況時(shí)，組織不應(yīng)把這些事實(shí)怪罪于員工自身的性格，而應(yīng)反思員工是否曾受到過(guò)公司的虧待，同時(shí)思考如何對(duì)員工進(jìn)行合適的管理。這體現(xiàn)了企業(yè)在面對(duì)離職問(wèn)題時(shí)應(yīng)具備的反思精神和改進(jìn)意識(shí)。

元安在離職視頻中向仍在阿里的同事建議：“敬畏你手中的權(quán)力，你們的每個(gè)動(dòng)作和決策真的會(huì)影響很多人。在做每件事情之前，都先捫心自問(wèn)一下，如果對(duì)面使用的人是你的父母，你還會(huì)這么做嗎？” 這句話(huà)揭示了組織與員工關(guān)系的核心 —— 尊重與共情。只有當(dāng)企業(yè)和員工都能站在對(duì)方的角度思考問(wèn)題，才能構(gòu)建更加和諧、健康的職場(chǎng)關(guān)系。

4 法律邊界：離職過(guò)程中不可逾越的紅線(xiàn)

無(wú)論選擇何種離職方式，法律邊界不可逾越。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》，勞動(dòng)者提前三十日以書(shū)面形式通知用人單位即可解除勞動(dòng)合同，試用期內(nèi)則只需提前三日。這一規(guī)定賦予了勞動(dòng)者 “辭職權(quán)”，用人單位不得無(wú)理扣押離職申請(qǐng)。

在特定情況下，勞動(dòng)者可立即解除勞動(dòng)合同而無(wú)需提前通知：如用人單位未按照勞動(dòng)合同約定提供勞動(dòng)保護(hù)或勞動(dòng)條件、未及時(shí)足額支付勞動(dòng)報(bào)酬、未依法繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)等。這是法律對(duì)勞動(dòng)者的保護(hù)底線(xiàn)，確保勞動(dòng)者在面對(duì)企業(yè)違法行為時(shí)能夠及時(shí)維護(hù)自身權(quán)益。

離職過(guò)程中需特別注意幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：離職證明應(yīng)包含勞動(dòng)合同期限、解除日期、工作崗位、工作年限等要素，企業(yè)不得以任何理由拒絕開(kāi)具；競(jìng)業(yè)限制規(guī)則方面，如公司未在競(jìng)業(yè)限制期限內(nèi)給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，則員工無(wú)需賠償違約金，且競(jìng)業(yè)限制期不得超過(guò)二年；培訓(xùn)費(fèi)賠償方面，如簽訂過(guò)培訓(xùn)協(xié)議約定服務(wù)期，離職時(shí)應(yīng)賠償公司，但違約金不得超過(guò)實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用；社保公積金轉(zhuǎn)移方面，社會(huì)保險(xiǎn)需在離職后辦理轉(zhuǎn)移手續(xù)，住房公積金轉(zhuǎn)移相對(duì)復(fù)雜，需注意個(gè)人賬號(hào)及轉(zhuǎn)移時(shí)效，特別是計(jì)劃近期購(gòu)房者。

對(duì)于深圳李女士遭遇的 “26 道審批流程”，法律專(zhuān)家指出這種繁雜程序難言合理公平，即使沒(méi)有剝奪員工選擇去留的自由，至少?zèng)]有尊重法律賦予員工的辭職自主權(quán)。用人單位應(yīng)遵守法律法規(guī)，確保員工離職在維護(hù)雙方合法權(quán)益的基礎(chǔ)上順利進(jìn)行。這強(qiáng)調(diào)了法律在規(guī)范離職過(guò)程中的重要作用，企業(yè)和員工都應(yīng)遵守法律規(guī)定，避免不必要的法律糾紛。

5 智慧告別：離職藝術(shù)的平衡之道

離職是職場(chǎng)常態(tài)，如何告別卻是一門(mén)藝術(shù)。對(duì)于員工而言，選擇離職方式時(shí)應(yīng)考量個(gè)人訴求與企業(yè)文化的匹配度。元安的案例表明，在深厚組織文化中成長(zhǎng)的老員工，更可能以建設(shè)性批評(píng)方式告別。這種方式既表達(dá)了對(duì)企業(yè)的關(guān)注，又為企業(yè)的發(fā)展提供了有價(jià)值的建議，體現(xiàn)了員工的職業(yè)素養(yǎng)和對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。

華為離職員工李穎選擇了一種折中方式：離職時(shí)向直接主管和 HR 提交一份結(jié)構(gòu)化離職反饋，包含對(duì)團(tuán)隊(duì)優(yōu)缺點(diǎn)的分析及改進(jìn)建議，同時(shí)要求不公開(kāi)傳播。這種方式既表達(dá)了關(guān)切，又避免了輿論風(fēng)波，展現(xiàn)了員工在離職過(guò)程中的理性和成熟。

對(duì)企業(yè)而言，建立成熟的離職反饋機(jī)制至關(guān)重要。硅谷科技公司 Pinterest 推出 “離職面試” 項(xiàng)目，由 HR 專(zhuān)家而非直接主管與離職員工深度交流，整理匿名報(bào)告供管理層參考。這一機(jī)制讓員工敢言，讓企業(yè)獲益，為企業(yè)改進(jìn)管理提供了有價(jià)值的信息。

阿里在元安事件后的舉措值得關(guān)注：2025 年 5 月已打通內(nèi)網(wǎng)權(quán)限，允許跨集團(tuán)轉(zhuǎn)崗，試圖打破 “1+6+N” 拆分后的信息壁壘；CEO 吳泳銘呼吁 “回歸創(chuàng)業(yè)心態(tài)”，聚焦 AI 等核心戰(zhàn)役，統(tǒng)一工牌強(qiáng)化身份認(rèn)同。這些舉措表明阿里正在積極應(yīng)對(duì) “大公司病”，努力重塑企業(yè)文化和組織架構(gòu)，以適應(yīng)新的發(fā)展形勢(shì)。

馬云在回復(fù)元安時(shí)提到 “阿里在發(fā)生變化之中”，呼應(yīng)了他 2024 年 4 月的觀點(diǎn)：未來(lái) 35 年對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域如同一個(gè)世紀(jì)之久，AI 時(shí)代剛剛開(kāi)始，一切才剛剛起步。在技術(shù)變革浪潮前，組織形態(tài)與員工關(guān)系的革新同樣重要。這提醒我們，在快速變化的時(shí)代，企業(yè)和員工都需要不斷調(diào)整和適應(yīng)，以構(gòu)建更加健康、和諧的職場(chǎng)關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。

總之，離職方式的選擇反映了員工與企業(yè)之間的關(guān)系狀態(tài)和文化氛圍。無(wú)論是安靜走開(kāi)還是 “放炮” 直言，其核心都應(yīng)是基于對(duì)企業(yè)的關(guān)注和對(duì)職業(yè)的尊重。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)重視離職員工的反饋，不斷改進(jìn)管理，營(yíng)造良好的企業(yè)文化；對(duì)于員工而言，應(yīng)選擇合適的方式表達(dá)自己的觀點(diǎn)和訴求，維護(hù)自身的合法權(quán)益。只有企業(yè)和員工共同努力，才能在離職這一職場(chǎng)環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，推動(dòng)職場(chǎng)生態(tài)的健康發(fā)展。

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