擁有90萬名員工的劉強東在想什么？他的CEO在忙什么？

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜苗正卿

題圖｜視覺中國

6月17日，北京亦莊京東總部1號樓內。距離618來臨還有數小時，京東董事長劉強東出現在這里，面對包括虎嗅在內的少數媒體，做了將近一小時的交流。

他多次表達了對于被“理解”的渴望，“希望讓大家更好理解我和京東”，為什么要把公司做得這么“重”（截止到今年二季末，京東員工已達90萬名，預計未來三年，員工規模有可能發展到120萬名），為什么要做外賣。

他聲稱，再過一個月，外界會看到京東外賣跟美團外賣是完全不同的商業模式。但還需要一個月。賣了一個關子。

當然就不可以避免的提到了王興，“其實我跟興哥是很好朋友，我也很尊重他。前幾天我還在問，我說能不能618先請興哥喝喝酒。”

他語氣稍帶嚴厲地批評了2017年之后的京東，用排比句打擊：”那是一個失落的5年，下坡路的5年，可以毫不留情這么說，沒有創新，沒有成長，沒有進步，應該算是我創業史上最沒有特色，貢獻價值最少的5年。”

但他看上去對目前京東CEO許冉的表現比較滿意，明確表示“我希望有一天能盡早把國內業務都交給Sandy（即許冉，現任京東CEO），然后我會全職去做國際業務。”

許冉是劉強東戰略的忠實執行者。他在總部坐陣，她在前線奔波。

就在劉強東昨天跟媒體分享交流同時，在距離北京1250公里之外的哈爾濱南崗區果戈里大街，許冉出現在這里。她此行的目的，是來助力京東全國第一家七鮮美食Mall的開業。她穿著京東七鮮統一的綠色制服，在美食Mall地下一層的人流中穿行，當見到穿著紅色“京東外賣”配送騎手來取餐時，許冉會頗有些興奮地與之搭話。

和劉強東回憶過去暢想未來的分享不同，在當天許冉跟包括虎嗅在內的媒體的小范圍交流會上，她的分享具體、務實，指向京東對于本地生活業務的思考，包括京東外賣、即時零售等。

許冉明確：本地生活是京東接下來將會發力的關鍵方向，諸如七鮮美食Mall這樣的新業態，接下來京東會由北方向南方加大擴張力度。而除了外賣、線下零售實體之外，京東還會嘗試更多形態。

電商、即時零售、本地生活之間的聯動與協同，也將是京東接下來的關鍵。如劉強東所說，來京東消費外賣的消費者中有 40% 的人會交叉去買京東的電商產品，補貼給外賣的錢，“比去抖音、騰訊買流量要劃算”。

虎嗅了解到，在供應鏈側，目前這幾個板塊之間已經深度聯動，比如七鮮和電商已經共用著采購資源，并通過更大的采購規模獲得議價空間。而電商與外賣之間的物流配送體系也在進一步打通，在運力算法等層面，京東各個板塊之間正在推進更為深度的協同。據許冉透露，京東目前的HR團隊正在“飽和工作”而其主要工作目標就是簽約全職騎手，在京東外賣平臺上全職騎手也已經上線專門的編碼和信息。虎嗅了解到，目前京東全職外賣騎手大約為12萬人，但在6月底可能會超過15萬人。

許冉和劉強東的同天分享中，有一點不謀而合：二人都希望外界用一些新的思路去理解今天的京東。

劉強東說，京東做的一切都是圍繞著三個字：供應鏈。比如做外賣、做酒旅，都是為背后的供應鏈做鋪墊。

許冉回憶說京東的這個“定位”是京東集團的SEC（Strategy Executive Committee，即京東戰略執行委員會）反復討論后形成的，簡要來說他們認為京東本質上是一家以“供應鏈”為基礎的公司，而不是純粹的互聯網公司，正是在這樣的定位下，京東才會擁有九十多萬員工（員工數遠超過大部分互聯網公司）。

為了更好地幫助大家“理解”京東以及劉強東，我們整理了一部分劉強東在6月17日自述分享的內容。因劉強東當時分享比較即興，整理內容順序與他現場實際表述順序有差異：

從90萬名員工講到京東“失落的5年”

今天第一點，是想講一些往事，讓大家更好理解我和京東。

大家今天來的這個樓是09年開建的。

2006年我去美國，當時京東太小了，我當時通過投資人介紹，去參觀了UPS全球的總部，從賓館坐車去他總部，大概開了有一小時車，離市中心很遠，UPS的人特意帶著帶我去帶著總園去走一圈，說他特別自豪的，是總部建在森林里面，但在整個建設過程他們沒有劃掉一棵樹。我就問他一個問題，我說你作為世界500強總部，你為什么要建在一個遠郊區，離市中心這么遠？

他說，作為大企業要對城市負責任，大企業不應該在市中心，人太多，影響城市生態，比如交通。

那一年京東集團在北京辦公室總部還在銀湖大廈，我們有100名員工。美國回來我就跟幾個兄弟在那想，將來我們會有多大，可能我們有1萬人？因為當我們辦公室只有100個人，你是真的想破腦袋只能想到將來我們有1萬人。我們琢磨也要建立總部，總共能夠容納1萬人辦公，我們要遠離市區。09年的時候我們跟亦莊簽了協議，蓋了這幢房子，這是我們一期工程最早的ABC三棟，然后三棟樓全部加起來能夠坐1萬多人。

當然大家知道后來的故事。很快這幾個樓就裝不下了。正好明天（6月18號）5號園區要動工，未來我們整個這兒全部建成大概將近300萬平米，能容納10萬名員工。也就是說20年過去，比我們當年想到的1萬人還增長了10倍。

我們今年一季度末的時候，72萬人，二季度應該是我去年以來單季度凈增員工數最多的，一個季度超過15萬人（我們3月1號進入外賣，截止到前天已經超過12萬名全職外賣），所以到二季度末的時候，京東集團大概會有90萬名員工。

07年我們招第一個快遞小哥……到今天為止，可以說除了京東物流之外，沒有第二家公司給快遞小哥上五險一金。今天大家可以隨便問，我們北京快遞小哥平均月稅前工資超過 13000元了，就光快遞小哥稅前工資，我們都按照13000元基數給大家交。

我們從07年到現在18年的時間，我們五險一金已經交了1000多個億，如果不交，這些錢都可以合法成為我的財富、可以成為我們京東利潤，這不是非法的，因為在中國快遞物流業，外包員工是合法的，但我們就從來不做這事。

我說這些不是說在吹噓自己，不是在做PR，我更想說的是，請大家慢慢的理解京東為什么這么做、不那么做，這就是我們創業的時候自己的夢想，就是要“合法賺錢”。企業必須要賺錢，企業不賺錢太可怕了，沒有賺錢談不上責任，對不對？但我們從來沒有把利潤當作我們第一大追求。有人會說你是裝逼，沒關系，如果哪個企業家你能付出1000億的真金白銀，大家都裝，也挺好的對吧？

到09年的時候，我們又做了一個很大的決策，就是進入大家電，所有投資人反對——跟07年進入物流一樣，所有投資人都反對。

那時候亞馬遜也沒做到大家電，人家說你這么小公司憑什么做。而且國美蘇寧當年多大，那是中國第一大零售企業和第二大零售企業，兩大民營企業，但是為什么我們覺得能做成？核心邏輯，就是我查2009年整個中國家電品牌商行業的凈利率不到兩個點，只有百分之一點幾，包括美的、海爾、格力……整個中國家電產業行業凈利潤是一點幾億，但兩大零售巨頭凈利率高達6%，我算了下，如果我們用線上賣家電，我可以把我們成本加到6%，意味著我毛利率就做到8%，我就能賺錢了，我可以讓你給消費者10個點，當然我不能全讓給消費者10點，因為我堅持認為在行業里面，品牌商創造的社會價值比我們零售商高多得多，品牌商冒的風險也大是吧？

京東有一個 “三毛五理論”。在產業分工里，我們希望零售商只能拿1/3的利潤，2/3應該給品牌商拿走，這才比較合理，這樣才能促進品牌的發展。

因為沒有品牌，咱們國家的經濟社會經濟永遠沒有質量，如果這個國家永遠靠垃圾貨白牌貨，這個國家經濟永遠不可能好，因為生產垃圾貨的工廠老板也賺不到錢，他就拼命的壓榨員工，不可能給他交五險一金，把產業工人壓榨到根本沒有錢消費，他只能買垃圾產品……整個經濟這種惡性循環。一個富裕的國家，真正強大的國家必須把經濟帶到一個正向循環去，就要靠品牌，品牌商賺了錢之后，他就要投入研發，生產更好的質量更高的商品，他才會爭搶人才，爭搶人才拼命給員工漲工資，你看格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，然后工人收入高了，他也去買點有品牌的，然后我們零售商、品牌商、消費者，大家都是雙贏，

到了今天，我可以毫不客氣說，今天京東的在家電行業是絕對第一。國美蘇寧兩家加起來都不到我們1/5，但是今天，中國家電品牌商凈利率超過13%，大家電美的、格力海爾都超過10%的凈利潤，京東在家電整個凈利大概是3個點到4個點，也就是品牌商的利潤是我們兩倍。當年國美蘇寧是品牌商的利潤的3倍4倍，這就是我們做家電邏輯，

現在，我們光在中國大陸就有1600個庫房，1600個庫房物流中心，我們自己在售的商品數能超過1000萬，我們庫存周轉天數是30天，就這一組數字，只要通過干過零售懂零售行業的，就知道意味著什么，這就是核心競爭力。我的綜合成本只有10%，全世界零售能做到成本只有10%的，全世界只有5家公司，一個costco，一個山姆，一個奧樂齊，一個京東，一個亞馬遜。

所以京東怎么走到今天，其實背后是我們的“體驗成本效率”，就六個字。

07年到17年，京東集團每隔三年會有一個新的商業模式出來，從京東物流，到京東金融、京東工業，然后京東健康，完了之后京東產發，我們一直保持這個節奏。最近的5年京東就沒有任何新增的模式。最近5年可以說是我們京東其實是一個失落的5年，下坡路的5年，可以毫不留情這么說，沒有創新，沒有成長，沒有進步，應該算是我創業史上最沒有特色，貢獻價值最少的5年。

但是雖然新業務不斷出，看似我們很多公司，京東集團所有的業務只圍繞著“供應鏈”展開，跟供應鏈無關的事情我從來不碰，我們并不是一個所謂多元化的公司。包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈，大家看到的是跟興哥這種外賣之爭，但其實背后的生鮮供應鏈，這是才我所真正想要的，前端賣飯我可以永遠不賺錢，我只要靠供應鏈賺錢就可以了。

對餐飲的供應鏈、酒店的供應鏈，未來我們還有美容的供應鏈、醫美的供應鏈、醫院的供應鏈，還有你在馬路邊看到所有的捏頭洗腳的各種業態的供應鏈，我們都會用新通路的方式給它們提供供應鏈服務。

上面講這么多，是希望大家能更好理解我和京東。如果你理解了這些，你就對我們很多戰略選擇能夠理解。為什么我搞自營從來不會賣假貨、水貨，為什么我要給幾十萬快遞員工上五險一金……

外賣商業模式將跟美團完全不同；希望自己很快能“全職”投入國際化

第二想跟各位朋友們分享我們整個公司的戰略。

我是2023年11月6號回來正式工作的，之前幾年大部分時間都像退休了，基本上都不管，甚至有時候一兩個月都不開會。我有四五年都沒開過什么日會的，月會周會都不開了，只開季度會，1年開4次會議，叫季度經營分析會。

2013年我第一次“退休”不是真正退休，當時太理想主義了，因為中國我想可能只有少數企業，比如海爾美的，傳承做的比較好——大家都知道整個中國企業傳承有嚴重問題。所以2013年我就特別理想主義，當時也就才30多歲，我在想我們能不能成為第一個大型的、由職業經理人去傳承的互聯網公司。所以我當時去哥大上學，實際上是觀察——離開公司幾個月，公司會不會出亂子。8個月，我沒回過一次，跟公司一周最多一通電話，平時所有會都不參加，后來發現也挺好。

2018年，自己覺得快50歲人了，應該是提前個幾年開始布局。2023年這次回來也是因為我們Sandy（許冉，京東CEO）要求。我跟Sandy談話，我說能不能請你做CEO，你比我更聰明，比我還年輕幾歲，然后英語也說得好，對不對？她說老板有一個要求，你必須回來帶我干幾年。因為她確實沒做過零售，沒做過電商，她說得也很實，我一定要全程參與，手把手教他，帶她一段時間，等她找到感覺之后我再往后退，然后我會全職去做國際業務，我希望有一天能盡早把國內業務都交給Sandy，這大概就是我們背后的故事。

當年想退休本身也是對自己不夠自信，人都會懷疑自己的，因為我從大學畢業，雖然去了一個日本企業工作，但它其實在中國也是小公司，北京只有38號人，我也沒學到特別高深的管理，對吧？我也沒有在國外留過學，把京東帶到幾十萬人的時候，其實也會懷疑自己，就懷疑自己還能不能把公司帶到國際上去？每個人我相信都會有迷茫困惑的時候，我也會，所以有這種情緒的時候，可能就想找一個國際范的來解決自己的問題，但回過頭再來看看，我覺得還是要靠團隊。

2023年回來之后其實京東也沒什么變化，就一切回歸以前，走到今天我們戰略就是6個字，體驗、成本、效率。當然最低的成本絕不能再建立在壓榨員工的基礎上，當然員工會比較苦比較累，比如618，這里無數的加班加點，我知道這點，我真的沒辦法。我也可以公開的說——我也知道這話說的都會被網友罵死——但是因為整個行業極度內卷的時候，我們京東如果不拼我也活不下去，我劉強東也不是神。

我不想壓榨員工，但是我們要拿出這個行業該有的拼搏精神來，同時我給大家漲薪。一年半的時間漲了七次，整個京東，你去問所有的兄弟們，現金收入這方面，再差的人也能漲50%。

未來最重要的一個是國際化。我們在歐洲干了三年，現在歐洲的這種物流技術是基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底真正的營業，明年歐洲才能開始營業。距離明年營業我們已經干了4年了，因為京東這種商業模式就是不好的地方，就是很難很苦很累，你得干好幾年基礎工作，然后你才能做生意，因為我不是純平臺模式。

京東的國際業務不走跨境電商模式，因為我堅定認為跨境電商模式長期來看不可持續，因為相關的國家肯定會對你動手，美國也動手了，歐洲也早晚的事，因為跨境電商這件事是把本地的就業稅收給“偷”走了，這一波跨境電商模式只能賣便宜貨，便宜貨嚴重影響了我們國家的形象。

所以一句話，我的國際業務戰略是本地電商、本地基建，本地員工（我們歐洲已經超過2000人了），本地采購，本地發貨，只賣品牌商品。當然我們戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的話，競爭沒有任何優勢。國際上，我們初期簽訂了1000個中國品牌，我們的定義是要讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了。所以接下來我們可能還得要5年的時間，因為這1000個品牌要一個談，要給他們做合規，要做當地的認證，要做大量的工作，又得干個5年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。京東這種模式從來沒法跟比快，一干就得干10年20年可能才能夠成功，最后才能讓歐美當地的消費者接受我們中國的品牌，接受一個中國的零售平臺。

所以總結起來，京東所有的商業模式，我們都沒法3年5年干成，可能都是10年20年的干，但是企業就是這樣，我們堅定認為做自己正確的事情，才能夠走長遠。剛才說了，為什么做外賣，其實背后我們要的是生鮮供應鏈。其實我跟興哥是很好朋友，我也很尊重他，很認可他們，當然這段時間會他可能多少會對我們不舒服。前幾天我還在問，我說能不能618先請興哥喝喝酒，有一哥們對我們雙方都比較熟悉，他說建議你等一等，這不是最佳時候。我想了下，覺得也有道理。

但再過一個月之后，我相信今天在座各位媒體朋友都看到，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業模式。允許我賣關子。我們也期待這種商業模式能夠真正徹底解決食品安全問題。

接下來我們還會陸續發布幾個我們的新項目（包括已發的穩定幣等）。我們的供應鏈布局已經七八個了，不準備再出全新的商業模式，但是會把現有的七八個圍繞著供應鏈為核心的幾個商業模式把它做深做強，外加國際化業務。以上，大概就是我們的戰略。

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