對話BuffX創始人/超級菇菇合伙人亢樂：放棄激進增長回歸客觀真實

圖/受訪者提供，超級菇菇

//來源：FDL數食主張 （ID：foodatalink）

//采訪/整理：馬白果

#對話100位行業大咖#專題欄目迎來第三十四期嘉賓：BuffX創始人兼超級菇菇合伙人亢樂，FDL數食主張希望通過100位食品領域專家大咖的經驗分享，為行業傳遞更多有價值的洞見。歡迎更多感興趣、有想法的朋友們與數食主張探討分享。

時光如梭，2024年已然邁入Q4。

回顧這一年，經濟下行、供需關系轉變、消費降級、資本遇冷……一系列未達預期的關鍵詞持續影響著整個市場環境。對于各個行業而言，今年無疑又是一段充滿挑戰的時期。各行各業翹首以盼經濟的“復蘇”，但現實卻是不確定性持續存在，并且似乎已經成為常態。

盡管歷史不會重演，但其發展往往呈現出驚人的相似性。若將時間的尺度擴展，從更廣闊的視角審視，2024年不過是人類社會經濟發展波動中一個微小的下行階段。然而，當個體身處歷史的洪流之中，即便是輕微的陣痛，也足以讓每個人深切感受到其帶來的嚴寒。

古語有云：“亂世出英雄”。混亂既是危機也是機遇。歷史經驗也告訴我們，許多偉大的品牌往往誕生于所謂的“最壞的時代”。那么，在新舊交替，玩法規則顛覆重塑的當下，消費市場將經歷何種變化？品牌們又該如何規避陷阱，理清發展路徑，尋覓新的機遇和方向？

為此，本次FDL數食訪談特別邀請了BuffX創始人兼超級菇菇合伙人亢樂先生，深入探討其成功實現從功能性食品到農業領域的跨界增長之路。同時，在經歷了新消費的快速增長并回歸理性之后，他目前對食品快消行業的發展趨勢及品牌發展策略持有何種見解？

嘉賓介紹：

亢樂，BuffX創始人，超級菇菇合伙人，前網易嚴選品牌總監，前抖音BS部門負責人。2020年創業，獲得紅杉資本、黑蟻資本、梅花創投和GGV過億資本支持，2024年完成多家公司并購，形成菌菇生態鏈。

BuffX創始人兼超級菇菇合伙人 亢樂

觀點一：放棄激進增長，以客觀視角挖掘用戶真實需求

FDL數食主張：回顧創業之初，是基于何種考量選擇了功能性食品這一領域，并創立了BuffX？

亢樂：首先，我創業的初衷可追溯至2019年，當時中國經濟數據展現出顯著的強勁態勢。可以明顯觀察到，中國經濟增長勢頭極為迅猛。同時，中國正經歷兩個核心變化：一是年輕一代的崛起，尤其是Z世代的影響力顯著增強。通過數據分析，我們發現Z世代在消費意愿方面表現得尤為強烈。

二是信息獲取方式的變革與中國信息平權現象的出現。與70后或80后相比，95后在信息獲取方面的能力顯著提升，他們幾乎人手一部智能手機，這使得這一代人成為家庭消費決策的重要力量，這一現象在其他國家是前所未有的。另外，對于年輕一代來說無論他們身處一線城市抑或下沉市場，他們獲取信息的渠道和內容是一致的。這種信息的均等化為國民品牌的興起提供了可能，因為不同地區的年輕人開始擁有相同的喜好和消費傾向。

因此，我們看到了創建國民品牌的機會，基于中國經濟的增長潛力和年輕人消費趨勢的變化，于是決定開始創業，并專注于年輕人市場。

至于為何選擇功能性食品賽道，同樣是基于我們對于抖音內部30多個行業賽道進行了全面審視，最終確定的結果。

它結合了兩個有利因素，其一是數據層面，2019年功能性食品在中國的滲透率雖然僅約十幾個百分點，但已成為全球第二大市場，這使得該賽道看起來特別性感。加之與美國、新加坡等國家百分之六七十的滲透率相比，中國市場的增長是必然趨勢，增長空間也相當可觀。其二是隨著經濟的增長，人們對健康的認知和需求也在提升。

基于此，決定創業的第一個項目是推出服務于Z世代的功能性食品品牌BuffX。

圖源：受訪者提供，BuffX產品

FDL數食主張：回顧BuffX自成立至今，哪些與最初的判斷相符，而哪些又超出了預期？

亢樂：就BuffX的運營模式及其在大健康行業中的定位，與我們先前的預期相符。實際上，無論是新興消費還是傳統消費，目前在中國市場中存續并感到相對舒適的企業，大多涉及保健品或大健康產品，醫療行業亦是當前最為穩健的領域之一。

然而，就中國經濟的發展以及年輕一代的成長而言，情況與我們預期的有所不同。我們曾明確假設中國經濟將持續增長，年輕人的生活將不斷改善。但自2020年以來，中國面臨的疫情挑戰、政策調整以及中美關系的變動等多重壓力，導致這些壓力首先沖擊了年輕一代。

可以理解的是，中國在經濟調整中，年輕人是最早感受到壓力的群體。在過去的五年中，年輕人經歷了起伏不定的生活狀態。起初，他們充滿活力，消費熱情高漲，然而隨著時間的推移，他們面臨了諸多挑戰，就業壓力增大，失業現象頻發，消費水平下降，年輕人的生活狀態從繁榮轉向了所謂的“躺平”和“擺爛”。

這使得我們之前的假設不再成立，針對年輕人的市場策略并不如預期般順利。

FDL數食主張：針對這一超預期發現，品牌是否有做進一步戰略調整？

亢樂：在2022年初，我們較早地識別出一個問題，并且自創業的第二年起便開始積極尋求解決方案。基于對大健康市場前景保持的樂觀態度，最初我們將發展方向定位于開拓新的消費群體。

鑒于中國正處于扶貧和共同富裕的階段，我們意識到下沉市場具有巨大的潛力，于是針對這一市場推出了相關商品，并特別注意到中醫概念類產品。

圖源：受訪者提供，BuffX產品

FDL數食主張：基于不同人群，為何您是通過不同品牌去區分，而沒有對BuffX去做一產品矩陣上疊加？

亢樂：鑒于團隊在消費品品牌構建方面擁有豐富的經驗，我們深知產品定位必須符合特定的目標人群，采取的策略是以目標人群為先導，進而確定品牌的定位，并進行相應的品牌延伸。

以Buffx為例，品牌定位首先針對年輕群體。鑒于年輕人中游戲愛好者眾多，且他們熟悉游戲中的“Buff”概念，便將品牌定義為“加個buff”，這與其功能性食品的市場定位相類似。在這一過程中，我們還設計了多種多樣、富有創意的包裝和場景，這些都是為了更好地滿足目標人群的需求。

然而，對于下沉市場，包括那些年齡較大或傾向于中產階級女性的市場，他們對“Buff”這一概念并不熟悉，其審美偏好也不符合我們游戲化和電子化的審美方向。如果僅僅擴展到這些人群，不僅會失去年輕消費者，而且會使我們的市場拓展失去價值。因此，針對新的目標人群再進行了新的品牌定位。

例如，在下沉市場中，“送理”是一個非常受歡迎的概念，因此我們采用了這一名稱，直接傳達了“送健康”的信息。對于女性市場，則采用了“今日維她”等針對性的包裝和品牌信息，每個包裝都針對不同的人群。這些都是基于效率和用戶為中心的策略選擇。

圖源：受訪者提供，BuffX產品

FDL數食主張：您聊到品牌及產品打造過程中都是基于人群或者用戶需求為先導。能展開分享一下品牌該如何準確把握并洞悉用戶需求？特別是做產品或者品類創新時，如何緊密貼合消費者需求與場景？

亢樂：針對此問題，需從戰略與戰術兩個維度進行分析。在戰略層面，保持客觀性至關重要，它是獲取全面信息的基石。其次，在戰術層面，關鍵在于超越單純聽取用戶明確表達的需求，轉而深入分析用戶的潛在行為，以便得出更為精準的結論。

以BuffX旗下一款持續熱銷的產品為例，該產品以提升年輕人群的睡眠質量為核心理念。在深入理解用戶需求的過程中，我們并未簡單地將用戶集中起來詢問他們所期望的產品特性，因為多數用戶難以準確表述自己的需求，于是采取了深入分析用戶的行為模式的方法。

例如，在抖音平臺上，我們注意到一個引人注目的數據現象，超過六成的年輕人在凌晨一點左右的搜索行為中，會不約而同地關注與郭德綱相關的關鍵詞。通過對此行為的分析，可發現這些用戶實際上是在尋找能夠幫助他們放松心情、改善睡眠環境的途徑，因為郭德綱的相聲作品能夠起到緩解壓力的作用。這一數據也揭示了超過六成的年輕消費者對改善睡眠質量有著迫切的需求。

進一步探討產品創新，我們應認識到創新本身并非終極目標，而應視為達到理想結果的一種手段。人們往往存在一個誤區，認為創新即意味著美好的結果。然而，現實情況往往并非如此。

實際上，創新需要回歸問題根本。我深知許多人在產品創新上投入了巨大的精力與努力，但即便如此，產品銷售結果仍可能不盡如人意，這往往是因為未能準確把握用戶的真實需求。歸根結底，世界運行的基本法則非常明確：“我們應當創造的是用戶真正需求的產品”。雖然這句話并不直接關聯創新，但它卻是我們應當追求的核心價值。

FDL數食主張：經歷后疫情時代，大家都非常看好健康這一趨勢，我們也看到很多創業者懷揣著各種熱情投入其中，作為擁有三個功能性品牌的行業前輩 ，你覺得這條賽道當下的一個真實狀況是如何？

亢樂：眾所周知，在中國開展任何商業活動，必須綜合考量三個核心領域：市場需求、供應鏈與生產環節以及政策法規環境。坦誠地說，本人對當前市場需求持正面評價。對于供應鏈環節，我的態度亦傾向于樂觀。然而，對于政策及監管層面，目前仍存在諸多挑戰。

首先，可以明確地看到消費者對健康產品的需求在不斷增長。但是，受到政策監管的限制以及生產環節的諸多影響，目前市場上充斥著諸如產品品質參差不齊、過度競爭導致商品質量下降以及產品同質化嚴重等問題，這導致了市場中劣質產品排擠優質產品的現象。

盡管面臨諸多挑戰，我們仍將持續致力于這一領域的發展。

FDL數食主張：作為該賽道的玩家，又是怎么在現有環境里面去突圍？

亢樂：結合了中國當前的市場環境，我們更傾向于在中國功能性食品市場中代表需求方，而非供應方。代表需求方意味著我們需要構建自有私域品牌渠道，這對于公司而言至關重要。因此也投入了大量的人力、物力和時間來建設私域渠道。至于產品品類的創新或其他方面也采取了更為理性的態度。

大致可以理解，鑒于在中國進行創新的難度，特別是基于當前的法規及生產環境，企業自然會選擇最有利的位置。對我們而言，最優的位置仍然是渠道建設。我坦率地承認，在研發和創新方面，不再像以往那樣積極進取。

觀點二：奉行雙百邏輯，用可衡量維度探索新增長路徑

FDL數食主張：我們也發現除了功能食品賽道，您還開辟了新賽道，創建了超級菇菇這一品牌，對此是基于哪些考量？

亢樂：其根本原因在于，通過對當前通貨緊縮的市場環境的洞察確定接下來品牌發展的三個主要方向。

首先，計劃擴大服務對象，專注于為老年人及更年長的群體提供服務。其次，致力于將供應鏈優化至極致，旨在推出性價比更高的商品。最后，便是決定拓展海外市場。

在這一過程中，我們深刻認識到，中國的保健品、消費品和食品品牌在國際市場上的競爭力仍不足。我們必須客觀地看待這一現實，即在眾多國家，中國品牌標識往往會被直接拒絕。這同時也反映了長期以來供應鏈的問題，其中原因可能是我們過分追求性價比，導致產品質量不盡如人意，從而形成了全球對中國商品的刻板印象。在這種情況下，盲目追求海外擴張無疑會遭遇失敗。

因此，我們開始探索除食品品牌之外的其他可能性，思考在海外可以從事的領域。我們觀察到，全球經濟和政治局勢正進入一個對抗階段。在世界趨勢呈現對抗和沖突時，能源和糧食的重要性不言而喻，這也是眾多行業巨頭紛紛涉足農業領域的主要原因。基于此，我們最終決定以農業為突破口進行海外擴張，并推出了超級菇菇項目，并將其核心市場定位在海外市場。

圖源：受訪者提供，超級菇菇

FDL數食主張：您聊到超級菇菇的定位是海外市場，就您而言出海要評估哪些方面？什么品類好出海？如果出海還是面對華人群體并沒有融入當地消費者算是成功的出海嗎？

亢樂：首先，我們對成功的定義應當是任何能夠在全球市場立足的中國品牌均應被視為成功。無論其采取何種策略得以存續，均體現了其在國際舞臺上的競爭力。即便如您所言，其主要市場仍局限于華人社群，這亦不失為一種成功的國際化嘗試。畢竟，我們對成功的界定本質上在于品牌的海外生存能力，而這一點往往被公眾所低估。

那么出海要評估哪些方面？我認為應更多地關注哪些因素不適合出海，即采取逆向思維進行判斷。可以從三個維度出發：首先，考慮到中國的刻板印象，我們應避免試圖教育他人。對于他人對我們的刻板印象，我們應予以接受；其次，我們要認識到中國的長處，無疑，我們應以自己的優勢參與國際競爭；最后，我們應根據所在國家的需求或競爭狀況來進行判斷。

自2000年以來，中國一直以“世界工廠”聞名于世。我們并非站在前臺，而是依靠生產效率和內卷化聞名，眾所周知中國幾乎能夠生產所有商品。中國并非以軟文化著稱，這導致除了古老中國文化之外，新中國文化并未在世界范圍內獲得廣泛認同。在這種情況下，中國品牌缺乏國際認同度。如果以中國品牌出海，很可能面臨失敗。特別是在已有同類成熟品牌的市場中，中國品牌難以以競爭者的身份取而代之。

但是，在某些創新產品以及供應鏈優勢集中的產品上，中國表現出色。這體現了中國供應鏈的集中優勢。例如，當前中國的新能源汽車非常出色，這是中國供應鏈核心企業的創新產品，它不存在與當地傳統產品的直接競爭。同樣，手機等產品也是如此，它們是極致創新的產品，同時以供應鏈優勢為核心，非常適合國際化。而那些需要以品牌、軟實力或文化作為主要競爭力的產品，則不適合國際化。

圖源：受訪者提供，超級菇菇

FDL數食主張：創立品牌的時候，您是如何判斷是一門好生意，然后決定入局的？

亢樂：在評估一家公司是否具備足夠的潛力時，我傾向于運用所謂的“雙百邏輯”。首先，我會考察該公司在最初的100天內生存的可能性，其次，我會預測在持續經營100年后，該公司能夠達到怎樣的高度，以及它將展現何等的卓越。只有當這兩個條件均得到滿足時，我們才會采取積極的行動。

我們的基本邏輯非常明確：在100天內，公司是否具備三個關鍵維度的條件。首先，從需求端來看，公司是否滿足了一個真實存在的市場需求；其次，從生產端來看，公司是否擁有一個明確且成熟的供應或生產模式；最后，公司是否具備一個健康的商業模式。

如果這三個維度中至少有兩個得到滿足，那么我認為該公司在前100天內生存下來的可能性較大。然而，如果缺乏真實需求這一核心要素，即便擁有成熟的供應模式和良好的商業模式，我們也不會考慮投資。真實需求是決定公司能否在最初100天內生存的關鍵因素。

至于公司未來100年的發展潛力，這需要通過深入地分析和研究來預測。我們可以通過學術界的現有研究和判斷，結合公司在前100天內生存的有利因素，來推斷其未來可能的發展趨勢。在此基礎上，加入個人的洞察和想象力，我們便能大致預測出公司在100年后可能達到的偉大成就。

觀點三：讓商業回歸本質，堅持做正確且容易的事情

FDL數食主張：您見證了新消費領域的興起、蓬勃發展以及最終回歸理性。為了適應宏觀環境的演變，創始人或者品牌應該做出哪些調整？

亢樂：在當前階段，對于任何品牌而言，構建一個健康的商業模式是至關重要的。穩定的現金流對于企業來說具有不可忽視的重要性。我們正處在一個經濟下行的時期，此時回歸商業本質顯得尤為關鍵。因此，在這一時期，盈利成為企業運營的核心目標。為了實現這一目標，企業必須采取一切可能的措施。由于資源、行業特性以及市場定位的差異，不同企業采取的盈利策略各具特色。

例如，一些企業通過削減成本、裁員以及縮短生產鏈來提高利潤；而消費品牌則可能通過精簡營銷支出和品牌組合來實現利潤增長。我們采取的策略首先是調整目標消費群體，其次是優化銷售渠道，以此來提升利潤。在當前階段，每個企業都有其獨特的應對方式。

對于創始人而言，在當前階段首要任務是保持同理心，而非同情心。這一點至關重要，我們必須維持一種客觀的立場。其次，創始人需要掌握全量信息，只有充足的信息才能夠幫助我們做出更準確的判斷。第三，對于現階段的創始人來說，保持戰略思維能力同樣關鍵，不應讓戰術層面的事務影響到自己。

在經濟下行期，創始人的領導作用尤為關鍵。在經濟上行期，創始人的勤奮可以帶領團隊取得巨大成功。然而，在經濟下行期，清晰的判斷力顯得更為重要。在此，我想強調的是，許多創始人在經濟不景氣時，他們常常感到焦慮，并通過長時間工作來逃避內心的空虛和焦慮。

然而，事實上我們應當學會管理精力而非僅僅管理時間，必須將精力集中于戰略決策和明確方向上。在這一階段，創始人必須保持堅定的定力，這并非意味著消極懈怠，而是要找到一條可行的道路，這對于許多人的未來至關重要。

FDL數食主張：您如何看待當前所提及的“消費降級”現象？隨著眾多白牌逐漸嶄露頭角，消費者趨向于選擇價格較低的商品，您認為品牌應如何應對這一趨勢？

亢樂：首先需要明確的是，品牌究竟是什么?

長期以來，業界人士對品牌的理解存在偏差。許多人將品牌視為一種美譽度，或者認為它僅僅是通過營銷和設計手段提升商品售價的工具。然而，品牌實際上并非如此。

坦率地說，品牌并非一個簡單的結果，而是一種辨識體系。例如，提及可口可樂，人們會聯想到其特有的紅色飄帶。品牌的核心并非提供商品的品質，而是提供辨識度。品牌關乎信任，辨識度是一個中性概念，它并不等同于美譽度。

在經濟繁榮或人們收入較高的時期，許多人對品牌持寬容態度，愿意為花哨的設計支付額外費用。但這并不意味著品牌因此獲得了溢價。以愛馬仕為例，即便在通貨緊縮時期，它依然保持其價值，不會因為市場環境的變化而輕易降價。通縮時期會擠掉那些僅依靠營銷手段獲得溢價的品牌的水分，導致它們的消亡。

因此，真正的品牌，即使在經濟下行時期，只要擁有明確的辨識度和用戶的信任，就能持續生存。即便部分用戶因個人收入問題而離開，但仍有大量用戶支持和信任品牌，使其得以存續。那些未能形成品牌效應的商家，僅憑自身能力和技術銷售產品，最終會因市場變化而消亡。

圖源：freepik

FDL數食主張：普遍認為當前環境對創業并不利，您對此有何看法？對于那些仍舊打算投身創業浪潮的人士，您有什么建議？

亢樂：首先，建議避免創業，鑒于當前創業成功率普遍不高。

然而，有些個體因特定原因不得不選擇創業，而另一些人則懷揣著創業的理想。對此我有幾點建議。首先，應將關注點從“我們想做什么”轉變為“我們能做什么”。

對于那些來自大型企業的個體，我建議他們放下過去的光環，但要銘記所擁有的資源。在當前階段，我們應專注于那些勝算較高的事務，要做正確且容易的事情。所謂勝算高的事務，無非是基于你所掌握的資源、你的專長以及你能做的事情，而非僅僅基于你的愿望。

在經濟下行的時期，若脫離實際資源和能力，僅憑個人愛好去創業，其成功率可能不足千分之一。

其次，對于那些確實有創業意愿的個體，建議他們專注于提高自身的確定性。這包括充分利用手頭的資源，以及在內卷化中提升確定性。簡而言之，如果你擁有資金，就去籌集資金；如果你擁有其他資源，就去利用這些資源，不遺余力地提高確定性。

同時，在這個充滿不確定性的時期，也可以利用極端的不確定性來以小搏大。鑒于環境本身已充滿不確定性，你可以嘗試博取一個概率，但切勿選擇中間狀態，因為這可能會導致失敗。

最后，盡管當前創業存在挑戰，但也存在一些積極因素。首先，如同冬天出生的孩子通常更為強健，那些在經濟寒冬中磨煉自己的個體，將在春天到來時擁有先發優勢。其次，歷史經驗表明，許多國民品牌都是在經濟大蕭條時期誕生的。此外，當前的創業環境相對競爭壓力較小，與過去人潮洶涌的創業潮相比，現在創業的人數寥寥無幾，這反而可能是一個機遇。

FDL數食主張：您說要做正確且容易的事情。但也有不少人認為，如果是一個正確且容易的事情那既然我能做，那別人也能做，這條賽道可能不是一個長期主義的賽道。

亢樂：我實際上我認為，在“做正確且容易的事”中選擇正確性是至關重要的。如果僅僅基于效率的提升或短期資源的利用，那么這并非真正正確的事情。我們所討論的是應當追求正確且易于執行的事物，而非僅僅追求短期且簡單的事物。如果某項事務缺乏必要的門檻，僅僅依賴于效率上的優勢或短期內的優勢，那么它實際上并不符合正確性的標準。

其次，我發現許多人擁有足夠的勇氣去面對艱難的任務，卻缺乏勇氣去執行簡單的事情。人們往往為自己的不作為尋找借口，認為面對困難時失敗是情有可原的，而面對簡單任務時失敗則無從辯解。在決策過程中，我們應當基于實際發現的用戶需求來行動。

例如，雖然人們需要飲水是一個普遍認知的需求，但這并不意味著生產礦泉水就是一項正確的事業。考慮到市場上已有如農夫山泉、娃哈哈等品牌，再進入這一領域顯然不是明智之舉。因此，我認為首先應當找到用戶客觀的需求，其次發現該事務是否具有復利效應，并確保有持續生存的可能性，這才是正確的選擇。在眾多選項中，選擇勝算最大、執行最易的事物去做，最終將獲得良好的成果。切勿為了面子，故意選擇一條充滿風險的道路。

另外，長期主義已是一個當下被廣泛討論的概念。在高速公路上，當明確知道路的盡頭在哪里時，我們可以稱之為長期主義。然而，在這個充滿不確定性的時代，即使是我身邊那些信息豐富的人，也無法預知未來之路將通往何方。面對這種情況，車速越快，風險就越大，又該如何確定前方不是懸崖呢？因此，我們需要活在當下，做好現在，將無數個短期主義串聯起來，形成長期主義。

在英國作家查爾斯·狄更斯的著作《雙城記》中，有一句富含辯證哲理的名言：“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。”

不確定性本質上是一個中立的概念。對于某些個體來說，它可能意味著損失，因為他們可能從市場的主導地位跌落，不得不適應新的環境。然而，對于年輕一代和新興品牌而言，它卻預示著巨大的機遇。

因此，盡管當前的經濟環境充滿挑戰，我們仍應堅持初衷，以樂觀和客觀的態度面對一切。堅信在這個變革的時代，必將孕育新的創新和機遇，品牌們將有機會在新的經濟秩序中脫穎而出并取得成功。

讓我們共同加油，一起做到偉大！