真正會帶兵的領導，往往做到了這3點！

導語：真正會帶兵的領導，往往都做到了哪幾點？

走過上千家企業，我發現真正會帶兵的領導，都很簡單，能抓重點，他們善于牽住牛鼻子，工作高效，下屬很喜歡。

總結來說，他們做到了這3點，你看是不是這樣的。

01

用人，不整人

我一直認為，“人有所長，尺有所短”，人才都是用出來的，這里的關鍵是看你怎樣去用，

六分人才，八分使用，十分待遇，只有這樣才能將價值最大化。

用人的方式方法很多，但有兩個底線必須掌握：對人不壞和讓員工好。

（1）對人不壞

在管理中，有些管理者總喜歡用權力彰顯自己，以權壓人。

面對下屬的不服，他會直接給穿小鞋；面對能力強的人，他也會想法去打壓排擠。

這樣的管理者，不僅會讓下屬感到“伴君如伴虎”，毫無安全感。

長此以往，還會將那些聰明且有能力的下屬變得畏手畏腳。

從人性角度看，當了領導，對人壞，這很容易。但做管理，不是讓你去擺空架子，一旦過了分寸，往往適得其反。

而想要做好管理，就要培養對自己逆人性，對下屬順人性的能力。

如果員工覺得管理者很壞，那他一定不會把工作做好，結果一定是雙輸。

（2）讓員工好

員工和管理者是伙伴關系，要彼此成就，對員工好是最基本的，沒有做到這一條，其它都是空談。

管理大師彼得·德魯克說：“管理的本質，是激發人的善意和潛能。”

對員工好，就是在工作中你要能識別下屬的長處，并把他放在合適的崗位，讓他的才能得以發展，用成果價值來激發潛力。

同時，也要學會“栽樹”，不能為了滿足當下的需要，就極限地去壓榨員工，而是學會欣賞和培養。

與其把員工用廢，不如把他栽培，只有員工自己有了遮風擋雨的能力，他才能在市場中更有競爭力，更值錢，同樣也會反向來回報崗位，在工作中盡最大力。

所以，用人，不整人，就是因地制宜，因材施教，他是釘子，你用錘子；他是螺絲，你就用螺絲刀。

總之，要盡可能地去用好人才，去發展人才。

溫馨提醒一下，如果你喜歡拿著雞毛當令箭，專玩整人的那一套，最后往往會把自己也給整死，切記。

02

管事，不多事

做管理，要會當啞巴，會當聾子，也會當瞎子——該管的管，不該管的不管。

而在工作中，絕大部分管理者，因為不放心下屬就慢慢變成了事無巨細。

比如，他會每天盯著員工，看他們是否完成工作；他會大搞形式主義，死摳細節，反倒讓下屬沒有精力去做業務。

我一直認為比沒管，更可怕的是過度管理。

當一個管理者，他事無巨細，管理大于經營時，那么，團隊一定是在走下坡路。

管理大師杰克.韋爾奇也曾說：“管得少就是管得好”。

無疑，越是不會管理的領導，越是忙得要死，什么都管，下屬跟著受累。你身邊有這樣的人嗎？

管理者你要學會去管事，把重心放在管上，而不是讓自己身處雜事之中。那該如何去管呢？

（1）事前，目標溝通

有研究表明，管理者要將75%的時間放在溝通中，尤其是前期。

只有你和下屬做有效溝通，才能讓團隊更好的去明確目標，理解自己的工作職責，朝著預設的結果前進。

同時，做管理也要向下負責。

通過溝通，讓下屬明白，如何將團隊目標轉換為個人目標，讓他為自己奮斗，這樣才會有自驅力。

但是，很多管理者常犯一個錯誤，目標常不溝通清楚，只強調下屬聽話照做，把下屬當算盤珠子撥來撥去，這樣會導致管得多，效果卻很差。

（2）事中，合理授權

彼此達成目標共識，這遠遠是不夠的。

管理者還要學會向員工授權，放手讓他去做，讓他們來為自己的目標而負責。

之前我曾提及過羅森塔爾效應，只有當你認為下屬能夠做好這件事，那么他才能夠完成好這件事。

因為信任，所以簡單。

授權很重要的一點，就是將責權利要講清楚，不要去干涉下屬，只要盯牢方向即可。

（3）事后，為結果負責

管理者管事，要為最終結果負責。

這就要求管理者在下屬去做的過程中，去做好顆粒度的把控，保證結果的產出。

比如，你不要只盯著員工完成了多少，而是要檢查每完成一項能有多大的價值轉化？

當然，顆粒度的把控，是需要管理者自己去把握一個度，如果你狠抓細節不放，看似是對結果負責，實際上嚴重干擾了員工，給他們的執行帶來影響。

當然，對結果也要給出明確的反饋，讓下屬知道自己的成效到底如何。

總之，管事，不多事，要抓重點，抓關鍵的節點就夠了，往往更能出效果。

03

講話，不多話

管理者相對下屬來說，從戰略規劃層面更勝一籌，而真到落地執行，你不一定比一線員工厲害，如果你比他厲害，那么你前期肯定選錯了人。

而現在很多管理者，不但對自己過于自信，還會直接插手到員工的工作中，往往白忙一場。

做管理，要講話，但不能多話，說重點即可。

而那些不會帶兵的領導，剛好相反，話多沒重點，總翻來覆去，全都是廢話，浪費時間。

想要說話講到重點，以下3點很重要。

（1）入下屬的局

想要講話說重點，首先你要入下屬的局。

對管理者來說，隨著職位的水漲船高，會離一線越來越遠，這很正常。

如果你是中層管理者，你更要入下屬的局，深入到業務細節中去，更好的了解他們，想他們所想，給他們解決方案。

比如，你是銷售主管，當下屬無法簽單時，為了搞清楚他不簽單的原因，要陪訪他們去做，及時去了解，為他們提供支持和幫助。

如果完全不了解一線，而是以“我以為”的視角，直接說出你的想法，讓他們去執行，這樣你所說的話基本也是廢話居多。

（2）入客戶的局

除了入下屬的局，還要學會入客戶的局。

作為管理者，你一定要多花時間和客戶打交道，挖掘客戶的需求，你的業務創新從哪著手？客戶滿意度如何？服務品質該如何進一步提升？

這些答案都要從客戶那里去尋找。

就比如我自己，我一直堅持著上完課后，會抽取部分企業做課程滿意度和學員意見反饋，甚至我也會抽出時間親自去拜訪一些咨詢的客戶，并帶著團隊去更好的簽單。

我之所以這樣去做，只是為了更好的去了解客戶，更好的去觀察市場，只有有了足夠多的經驗，當你做戰略和產品時，才不會經驗主義先行。

假使你不親自去深挖客戶的困境，只聽下屬來匯報他所了解的，是不是很難抓住客戶的真實痛點和需求。

所以，即便你身居管理之位，也要學會離客戶近一點，更近一點。

（3）入未來的局

任何事物發展都是有周期性的，管理者一定要有前瞻性，用前瞻的眼光去看待問題，去定義問題，才不至于遇到問題時一頭霧水。

在工作中，我一直認為，今天的問題，是昨天埋下的，站在未來的角度，先行一步去找答案，多思考一點，往往更有效果。

畢竟，比處理問題更重要的是預防問題的能力，而管理者一旦掌握了未來思維，很多時候相似的問題便迎刃而解。

所以管理者想要一語中地，既入下屬的局，也要入客戶的局，更要入未來的局。

否則便是紙上談兵，不但幫助不了下屬，還給下屬帶來麻煩。

管理的核心就是帶人成事，作為管理者，必須知道該干什么，不該干什么。

當你清楚這些之后，并不斷學習如何去帶人，不斷提升自己的領導力，才是王道。

因此，重要的事再說一遍：

用人，不整人；

管事，不多事；

說話，不多話。

這三件事看似很簡單，你真正做好了便會威力無窮。