茶飲六小龍：蜜雪暴賺、霸王失速、奈雪還在虧

定焦One（dingjiaoone）原創(chuàng)

作者 | 王璐

編輯 | 魏佳

新茶飲六小龍的2025年報(bào)，同一時(shí)間落地，卻呈現(xiàn)出了截然不同的生存狀況。

蜜雪冰城靠著“足夠便宜”和“自家工廠”，把店開到了近6萬家，構(gòu)筑起一道同行短期內(nèi)難以超越的規(guī)模壁壘。古茗和滬上阿姨，則用加盟的模式一路往縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店，在下沉市場找到了新的增長點(diǎn)。茶百道不緊不慢，一邊試水咖啡，一邊優(yōu)化采購和生產(chǎn)效率。

但并非所有品牌都踩中了節(jié)拍。

霸王茶姬陷在中間地帶，中高端的定位決定了它很難向下沉市場延伸，于是它把籌碼押在了海外，但這是一條需要漫長時(shí)間才能見效的路。

眼下處境最難的還是奈雪的茶。作為新茶飲第一股，它堅(jiān)持做直營、開大店，但當(dāng)新品不再讓人眼前一亮，品牌聯(lián)名也總慢半拍，它似乎在戰(zhàn)略上失去了方向。過去引以為傲的高端感，如今成了成本結(jié)構(gòu)上的沉重負(fù)擔(dān)。

六份年報(bào)拼在一起，照出的不只是六家公司的業(yè)績，更是新茶飲行業(yè)過去一年的全貌：下沉市場從藍(lán)海卷成紅海，加盟擴(kuò)張從規(guī)模競速轉(zhuǎn)向存量博弈，咖啡布局從差異化嘗試淪為標(biāo)配內(nèi)卷。

這個(gè)行業(yè)正在重新定義勝負(fù)的標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)模不再是唯一的安全牌，單店盈利能力和供應(yīng)鏈效率正在成為新的分水嶺。

2025年新茶飲PK：有人擴(kuò)張，有人減速

2025年，六家新茶飲品牌的營收與利潤出現(xiàn)了明顯的兩極分化。

蜜雪冰城以335.6億元的營收（同比增長35.2%）和59.3億元的凈利潤（同比增長33.1%）穩(wěn)坐行業(yè)第一，體量上已與其他五家拉開了差距。古茗憑借129.1億元的營收（同比增長46.9%）和31.1億元的凈利潤（同比增長110.3%）緊隨其后，凈利潤增速甚至超過了蜜雪冰城。不過，這主要是因?yàn)楣跑?024年基數(shù)較低所致。

茶百道總營收54億元（同比增長9.7%），收入增速不算亮眼，但成本控制得當(dāng)，凈利潤8.2億元對應(yīng)71.2%的同比增長。滬上阿姨營收為44.7億元（同比增長36%），凈利潤5億元（同比增長52.4%），滬上阿姨業(yè)績提速和它門店數(shù)量破萬密切相關(guān)。

另外兩家則陷入失速。

霸王茶姬收入129.1億元，同比僅微增4%，利潤大幅下滑52.8%，屬于典型的“增收不增利”。奈雪的茶更為嚴(yán)峻，是六家中唯一營收下滑的品牌，43.3億的營收同比下降12%，盡管大幅減虧73.8%，但仍未扭虧為盈，虧損2.4億。

這種差異，根源之一是商業(yè)模式的本質(zhì)不同。

六家品牌里，奈雪的茶是唯一以直營為主的品牌。它的絕大部分收入來源于自家門店賣出去的每一杯奶茶、每一塊面包。錢直接進(jìn)賬，但租金、人工、運(yùn)營成本也全部自己扛，無法通過快速開店來攤薄固定支出。

其他五家則依靠加盟，它們賣的不是奶茶，而是向加盟商出售原料、設(shè)備、包裝材料和品牌服務(wù)。加盟商越多、門店開得越多，收入越高。開店本身就是賺錢的方式。

奈雪的茶（上）和滬上阿姨（下）收入來源對比

這在各家的門店擴(kuò)張數(shù)量上體現(xiàn)得最為直觀。

2025年底，蜜雪冰城全球門店總數(shù)逼近6萬家，一年增加超過1.3萬家。其一家的門店體量，幾乎相當(dāng)于其他五家的總和。

躋身萬店的，還有兩家。其中，古茗門店總數(shù)沖至13554家，一年增超過3600家；滬上阿姨突破11449家，增超2200家。

茶百道雖然還沒突破萬店，但也逼近萬店，達(dá)到了8621家。霸王茶姬全球門店達(dá)到7453家，增長了15.7%。

只有奈雪的茶是個(gè)例外，在對手們高歌猛進(jìn)時(shí)，它選擇了收縮，門店總數(shù)凈減少152家至1646家。

值得注意的是，新茶飲行業(yè)擴(kuò)張的主戰(zhàn)場已經(jīng)從一二線城市轉(zhuǎn)移到下沉市場。古茗在二線及以下城市的門店占比高達(dá)82%，滬上阿姨三線及以下城市門店占比也達(dá)52.7%。

至于依靠純開新店來驅(qū)動收入增長的方式能持續(xù)多久，還尚未可知，畢竟一個(gè)縣城能容納的奶茶店有上限。財(cái)報(bào)顯示，古茗2025年的單店日均GMV為7800元（2024年是6500元）、茶百道同比提升10%，還保持著增長，但霸王茶姬單店月均GMV同比下滑26%，而且為了爭奪有限的加盟商，茶百道、霸王茶姬等品牌均降低了投資門檻，這說明行業(yè)從規(guī)模競賽轉(zhuǎn)向存量博弈，靠加盟高速增長或許很難持續(xù)。

長期關(guān)注消費(fèi)賽道的投資人Neil告訴「定焦One」，“新茶飲行業(yè)早期的產(chǎn)品紅利期已過，現(xiàn)在的頭部品牌，必須在高效的供應(yīng)鏈、極致的單店模型、精準(zhǔn)的品牌營銷，以及第二增長曲線的開拓上，建立系統(tǒng)性的能力?！?/p>

他指出，奈雪的茶掉隊(duì)和霸王茶姬的陣痛，都能從這個(gè)邏輯中找到答案?！澳窝┑牟柙诋a(chǎn)品迭代、品牌熱度、運(yùn)營效率上都未能構(gòu)建出足夠深的護(hù)城河，無力覆蓋直營模式的高成本；霸王茶姬則選擇押注海外市場的長期空間，正在承受短期利潤下降的壓力。”

賺錢的真相：毛利率、外賣戰(zhàn)與營銷內(nèi)卷

若拋開規(guī)模，單從盈利效率來看，新茶飲六小龍的排位邏輯截然不同。

單看毛利率，奈雪的茶在六家中數(shù)值最高。以其營收扣除原材料成本計(jì)算，毛利率約為66%，遠(yuǎn)超同行。但這一數(shù)字本身存在統(tǒng)計(jì)口徑的局限，需要進(jìn)一步拆解。

奈雪采用直營模式，上述毛利率僅扣除原材料成本，門店租金、人工等運(yùn)營支出均未納入計(jì)算，這一口徑天然高估了真實(shí)的盈利能力。疊加其產(chǎn)品定價(jià)高于行業(yè)均值，才共同撐起了賬面上的高毛利數(shù)字。但即便如此，其凈利潤依然為負(fù)——高毛利之下，盈利問題并未得到根本改善。

霸王茶姬是另一個(gè)極端。它雖然未披露2025全年毛利率，但根據(jù)其中高端定位及2024年51.5%的毛利率水平來看，在六家中僅次于奈雪的茶。然而高毛利的背后是高投入，其直營門店從169家激增至615家，海外擴(kuò)張仍處于燒錢階段，費(fèi)用端的快速膨脹正在侵蝕其盈利能力。

古茗、滬上阿姨、茶百道2025年毛利率分別為33%、31.4%、32.5%，同比均有小幅提升。這背后是加盟規(guī)模擴(kuò)大帶來的規(guī)模效應(yīng)：加盟商數(shù)量越多，品牌對上游供應(yīng)商的采購議價(jià)能力越強(qiáng)，單位原材料成本隨之下降；與此同時(shí)，倉儲、物流、研發(fā)等固定成本被攤薄至更多門店，整體費(fèi)用率下降，毛利空間自然有所改善。規(guī)模效應(yīng)，在這三家身上體現(xiàn)得最為直接。

蜜雪冰城毛利率最低，為31.1%（2024年為32%），其中商品和設(shè)備銷售毛利率出現(xiàn)下降（由31.2%下降至29.9%）。這顯示出極致性價(jià)比策略下的利潤壓力，當(dāng)客單價(jià)被壓縮至6-8元，每一分錢的毛利都要從供應(yīng)鏈效率中“擠”出來。但正是這種薄利多銷的模式，撐起了行業(yè)最高的凈利潤規(guī)模。

毛利率只是表象，真實(shí)的盈利能力，要看費(fèi)用端能否守住。2025年的外賣大戰(zhàn)，恰好提供了一次實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)。

淘寶、美團(tuán)、京東等平臺的高額補(bǔ)貼，短期內(nèi)影響了行業(yè)格局。2025年，古茗單店日均售出杯數(shù)從2024年的384杯暴增至456杯，奈雪的茶外賣訂單收入同比增長11.2%、訂單數(shù)量占比過半，滬上阿姨甚至出現(xiàn)爆單到閉店的極端情況。蜜雪冰城同樣受益，但管理層在財(cái)報(bào)電話會上表示，補(bǔ)貼退潮后，門店?duì)I業(yè)額增長放緩。

霸王茶姬選擇了缺席?！八粎⒓友a(bǔ)貼大戰(zhàn)，一方面是堅(jiān)守中高端定位，不想用補(bǔ)貼稀釋品牌調(diào)性，另一方面不缺資金，不需要為了短期GMV去討好投資人?！盢eil表示。

但這種策略的代價(jià)是明顯的。在競爭對手借助補(bǔ)貼擴(kuò)大銷量、提升品牌曝光時(shí)，霸王茶姬的外賣訂單同比下滑超30%。

新茶飲品牌的銷售與分銷支出普遍高于研發(fā)投入，這一點(diǎn)也值得關(guān)注。

Neil的判斷是，“新茶飲頭部品牌在核心的產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)能力上，很難拉開決定性差距。目前能快速拉動銷售額的，主要靠品牌和IP的不斷聯(lián)名，從而帶動消費(fèi)者的購買需求”，這一點(diǎn)和咖啡行業(yè)類似，瑞幸一年約有180個(gè)品牌聯(lián)動的策劃活動。

但這套打法正在陷入內(nèi)卷。當(dāng)所有品牌都在追逐同一個(gè)明星、同一個(gè)IP，聯(lián)名的邊際效應(yīng)遞減，營銷費(fèi)用卻持續(xù)攀升?！巴赓u大戰(zhàn)更像是這種焦慮的集中爆發(fā)，既然品牌建設(shè)的周期太長、IP聯(lián)名的回報(bào)遞減，不如用補(bǔ)貼換一波立竿見影的銷量。”他表示。

說到底，毛利率最高的奈雪，并不是最會賺錢的那個(gè)。在賺錢效率上，加盟模式憑借規(guī)模效應(yīng)完勝直營模式，但規(guī)模最大的蜜雪毛利率也最低，外賣大戰(zhàn)更是暴露出營銷內(nèi)卷和補(bǔ)貼驅(qū)動增長的不可持續(xù)。目前還沒有一家真正做到了供應(yīng)鏈效率、費(fèi)用控制與品牌溢價(jià)的極致平衡。

新茶飲品牌的增長故事：出海與咖啡

資本市場上的表現(xiàn)，已經(jīng)給六家品牌排了座次。

截至發(fā)稿，蜜雪集團(tuán)市值約1074億港元，處于絕對領(lǐng)先位置，緊隨其后的是古茗，約683億港元，第三是151億港元的霸王茶姬，茶百道、滬上阿姨分別為83億港元和80億港元，而奈雪的茶市值已跌到14億港元，不及蜜雪的1.3%。

股價(jià)走勢同樣差異巨大，自上市以來，古茗上漲約2倍，蜜雪漲了近四成，奈雪的茶股價(jià)則跌了96%。

市值反映的是現(xiàn)在，大家把更大的賭注押在海外。當(dāng)國內(nèi)市場的增量空間越來越小，出海成為所有頭部茶飲品牌的必選項(xiàng)，但各家的打法截然不同。

Neil告訴「定焦One」，目前新茶飲品牌在海外擴(kuò)張，大部分走的是地方合作模式（和當(dāng)?shù)刭Y本合資），蜜雪則為加盟模式，霸王茶姬選擇了直營。

在他看來，跟地方合資，能最快速的進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌銮?，搶占黃金的店鋪位置，擴(kuò)張速度最快，也能利用本地企業(yè)身份規(guī)避一些政策風(fēng)險(xiǎn)。

各家在海外的實(shí)際進(jìn)展差距明顯。截至2025年12月31日，蜜雪冰城在中國內(nèi)地以外的海外門店數(shù)量為4467家，較2024年減少428家，這主要在于印度尼西亞和越南市場實(shí)施的門店運(yùn)營調(diào)改及優(yōu)化舉措。它已進(jìn)入10多個(gè)國家，2026年計(jì)劃在墨西哥、巴西開設(shè)首店。而霸王茶姬走直營先行的中高端路線，海外門店達(dá)345家，2025年第四季度海外門店GMV同比增長84.6%，是其財(cái)報(bào)最大亮點(diǎn)。

滬上阿姨已在海外開設(shè)45家門店，覆蓋美國、韓國與馬來西亞。古茗在財(cái)報(bào)中表示將“持續(xù)評估踏足境外市場的機(jī)會”，但目前尚未有海外門店。茶百道的海外布局相對謹(jǐn)慎，奈雪的茶暫未公開披露具體海外門店數(shù)據(jù)。

Neil直言，“大部分新茶飲品牌在海外活得不好，極少部分異軍突起。”

他總結(jié)，茶飲出海有點(diǎn)像下圍棋，關(guān)鍵在于做活一片，而不是四處布子。品牌最好在一個(gè)區(qū)域密集落子、牢牢占據(jù)市場，才能形成真正的規(guī)模壁壘?！安栾嫯a(chǎn)品本身的門檻有限，一家出新，各家可以快速跟進(jìn)，但當(dāng)競爭對手只有零星幾家新店，而自家已有千家門店時(shí)，對手在規(guī)模和供應(yīng)鏈上根本無力對抗?！?/p>

但現(xiàn)實(shí)是，現(xiàn)在大部分新茶飲品牌目前做的恰恰是“廣撒網(wǎng)”，每個(gè)國家開三四家先試試水。這種方式的問題在于，海外門店數(shù)量越少，供應(yīng)鏈成本越高；歐美、新加坡、日韓等市場人力成本高企，單店如果不能達(dá)到足夠的營業(yè)額，虧損幾乎是必然。

他以在美國開店為例，單開一家店的成本在300-500萬，所以其單店?duì)I業(yè)額也得高。奈雪的茶、茉莉奶白、喜茶在美國單店一個(gè)月營業(yè)額要達(dá)到60-80萬美元才能覆蓋成本。

除了出海，咖啡是另一個(gè)茶飲玩家集體押注的方向。

古茗已有超過1.2萬家門店配備咖啡機(jī)，全年推出27款咖啡新品。茶百道加速打磨咖啡業(yè)務(wù)模型，已推出17款咖啡新品，并計(jì)劃到2026年底覆蓋2000家門店。滬上阿姨則通過旗下“滬咖”品牌布局咖啡賽道。蜜雪冰城旗下幸運(yùn)咖門店已超萬家。

但這更像是品類的自然延伸，至于能給新茶飲品牌帶來多大增量，目前還無法確認(rèn)。

回看2025年，新茶飲的游戲規(guī)則已經(jīng)徹底變了。那個(gè)靠一款爆品、一筆融資就能橫掃市場的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返。

六份年報(bào)最終指向同一個(gè)問題：當(dāng)國內(nèi)市場的天花板越來越低、出海的地板越來越高，新茶飲的下半場，比的不再是誰跑得快，而是誰虧得起、熬得住。

*題圖來源于pexels。