透過財報看經營：光大銀行何以構筑動能與勢能

目前，銀行經營業績陸續披露。在銀行業整體承壓，凈息差收窄的周期性挑戰下，光大銀行2025年的業績表現亦受影響，但細看發現，結構性數據卻呈現出一種迥異于行業均值波動的特質，不容忽視。

2025年，光大銀行云繳費全年服務人次達36.67億，理財產品管理規模激增21.7%至1.95萬億元，零售客戶AUM攀升至3.15萬億元，此外，主動壓降貼現規模達44.9%，科技型企業貸款增速10.17%，對公普惠線上審批效率提升超80%......

“不唯規模、不比速度、不爭排名，聚焦重點領域重點賽道優化資產結構，增強批量拓客與源頭資金導入能力，推動資產負債規模穩步增長。”光大銀行行長郝成的話，透露出一種近乎克制的銀行經營哲學。

在行業普遍陷入規模焦慮、卷入價格競爭的背景下，保持清醒的戰略錨定，聚焦重點，保持定力，這種經營觀、業績觀、風險觀，恰恰是一種稀缺的力量。

戰略性聚焦六大特色業務集群

“不唯規模、不比速度、不爭排名”，“專注主業、完善治理、錯位發展”.....結合業績數據，這些均指向同一點，即光大銀行的戰略路徑選擇正在發生深刻而重大的調整——將有限資源錨定于最能彰顯自身稟賦、最具成長優勢的方向，致力于升級和強化整個動力系統的“北極星”。

事實上，光大銀行在具體業務執行層面，也正在將“差異化、特色化”戰略轉化為可感知、可積累的市場競爭力，并開啟特色業務增長的飛輪效應。

光大銀行依托集團綜合金融與自身多年積淀，精心打磨了“陽光科創、陽光財富、云繳費、陽光交銀、陽光投行、陽光金市”六大特色集群。

其中，“陽光科創”特色業務，以“光大所能”服務“國之所需”。打造以“強服務、強產品、強生態、強行研、強數智”為支撐的“陽光科創”特色業務。搭建“1+16+100”科技金融專業化專營化組織體系。圍繞“股、貸、債、托、私”綜合場景，推出科技金融特色產品。建立科技金融生態圈。聚焦戰略性新興產業和未來產業，推動以集成電路、算力行業為代表的重點賽道貸款穩定增長。

“陽光財富”特色業務，樹立“信得過、更專業”的財富管理品牌形象。截至2025年末，零售客戶AUM達到3.15萬億元，較年初增長6.6%；理財產品管理規模達到1.95萬億元，較年初增長21.7%。

“云繳費”特色業務，以行業領先的開放便民繳費平臺，通過開放式、智能化服務模式，提供低門檻、高適配的普惠便民金融產品，構建“生活+金融”一體化服務生態。截至2025年末，累計接入項目1.97萬項，較年初增長9.41%；累計輸出平臺913家，較年初增長3.75%；全年繳費服務36.67億人次，同比增長7.88%；繳費金額9793億元，同比增長8.31%。其中電費代收實現全國縣域全覆蓋，水、燃氣、供暖費代收服務縣域覆蓋率超過70%。

“陽光交銀”特色業務，深耕供應鏈金融、跨境業務、現金管理等，構建“陽光交易+”綜合金融服務平臺。以優質核心企業為中心向上下游延展金融服務，服務供應鏈客戶超2萬戶，供應鏈融資6000多億元，并為企業提供國際結算、跨境融資、外幣存貸款、外匯資財等一攬子金融服務，共建“一帶一路”項目授信余額254億元。

“陽光投行”特色業務，發揮投行業務輕資本、輕資產、創新性強、靈活度高的特點，通過債券承銷、并購融資、銀團貸款、居間撮合、股權融資等核心業務，打造差異化競爭優勢。其中，全年債券承銷4128億元，投放并購貸款275億元，發行信貸資產證券化項目216億元。

“陽光金市”特色業務，在金融市場業務中以“穩配置、活交易、增代客、強風控”為主線，提升金融資源配置效率。其中，通過共建同業生態圈，圍繞“陽光科創+同業金融”主題，與同業客戶深度合作，新簽約“陽光同業平臺”客戶195戶，實現GMV總量達3.5萬億元。

這六大業務絕非割裂關系，而是構成了一個立體的生態網絡：“陽光科創”吸引并沉淀高價值科技企業客戶，這些客戶既需要“陽光投行”的債券承銷與并購服務，也會衍生出“陽光交銀”的供應鏈與現金管理需求，最終其企業主與員工作為客戶自然會接入“陽光財富”的理財與“云繳費”的便民場景中。

2025年的數據正是這個飛輪高效運轉的明證：科技貸款增速10.17%，云繳費服務人次達36.67億，理財管理規模激增21.7%至1.95萬億元，零售AUM攀升至3.15萬億元。各數據點背后，是客戶在飛輪效應中被激活、被留存的過程。特色業務的本質，是構建了一張價值密度極高的網絡，這張網絡不僅產生當期收入，更持續沉淀著寶貴的客戶數據、關系資產和品牌認知，為長期持續增長奠定差異化穩固根基。

戰略性投入科技與風控

防風險是銀行經營的永恒主題。一套前瞻性、主動性、智能化、全鏈條風險防控機制，是一座動力系統行穩致遠不可或缺的安全屏障。光大銀行在推動飛輪高效運轉中對此尤為重視。

過去一年，光大銀行進一步強化全面風險管理機制，通過前瞻性準備、源頭上管控、系統性排查、及時性處置，保持了不良生成總體平穩。

對公領域，整體不良生成規模較上年有所下降。在對公重點領域，加大房地產存量風險出清，平穩有序推進平臺化債，落實中小微企業無還本續貸。積極采取集中度管控、大額穿透、預警監測、主動退出等舉措，強化存量資產的主動管理。在新增授信業務管理方面，通過“四策合一”（行業指引、營銷指引、審批指引、白名單）的組合管理優化信貸結構，降低風險生成。從結果看，成效明顯。

零售領域，針對涉房貸款以及以信用卡為主的消費信貸等重點領域，設立專班、建立機制、傾斜資源，多措并舉加強管控和化解，產生了積極成效。一方面嚴把準入關，圍繞區域遴選、客戶評級形成差異化準入策略、抵押率管理，加強盡調和反欺詐管理，規范合作機構管理，從源頭控制好新增風險。另一方面，以專班形式加強統籌、補充力量，完善貸后全流程管理體系。在防控方式上，建立“防、攔、催、引、疏”五道屏障；在模式創新上，加大訴催調和多種房產處置模式；在資源配置上，加大人力及財務資源投入。

接下來光大銀行還將把好準入關與集中度管控，持續提升全面風險管理能力，抓實重點領域風險防控，按照“嚴控增量、妥處存量、嚴防爆雷”的要求，守好風險底線，而這正是光大銀行在差異化路線上開啟飛輪效應的根本底氣。

飛輪的效率與航行的安全，需要智能的護航、科技的賦能。過去一年，光大銀行將金融科技資源集中投向關鍵領域，用科技賦能全行業務轉型。2025年，全年科技投入占營業收入超5%，充分體現了該行在差異化戰略推進、飛輪高效運轉中對科技的重視。

科技投入上，光大銀行拒絕盲目鋪攤子，而是聚焦于“算力、算法、數據、功能”四個內核。標志性的“9×10”智能助手矩陣，覆蓋了9類崗位的10項通用能力。

例如，對公客戶經理助手累計生成各類智能報告37000余份，涵蓋授信業務前置營銷、貸前調查、貸后管理等全流程，大幅減輕了客戶經理的工作量。

這不是噱頭，而是實實在在地重構了生產流程：對公普惠線上審批效率提升超80%，供應鏈項目落地周期大幅壓縮。同時，科技力量也深度融入風控端，實現催收任務生成、跟蹤、記錄等全流程線上化操作，進一步提升了業務效率和風險管控能力，讓傳統銀行的增長瓶頸在效率躍升中獲得輕松突破。

所有這些突破和生機，都離不開背后的戰略錨定。戰略錨定的力量滋養著特色業務的創新，保障著風險管控的底線，賦能著科技應用的深度。

在《光大銀行“十四五”戰略》基礎上，近期光大銀行廣泛征求各方意見，研究起草了《光大銀行“十五五”戰略規劃》初稿，堅定堅持錯位發展，全力打造陽光科創、陽光財富、光大云繳費、陽光交銀、陽光投行、陽光金市六個特色業務，增強綜合金融服務能力和比較競爭優勢，并進一步強化數字化賦能能力、客戶綜合經營能力、全面風險管理能力、精細化管理服務能力、公司治理能力、團隊專業能力等核心能力。

展望未來，非線性增長曲線的展開、飛輪效應紅利的釋放，需要時間的驗證，更需要戰略聚焦和戰略定力的堅實支撐。光大銀行的未來，不在于規模擴張的老路，而在于結構性特色化能力的持續釋放。這是穿越長周期、對抗不確定性、最終實現價值長青的底氣與希望。

（本文不構成任何投資建議，信息披露內容以公司公告為準。投資者據此操作，風險自擔。）

編輯|蒙錦濤