萬科高管降薪92%

從2013年高管薪酬總額11221萬元，到2025年的942萬元，萬科高管薪酬在十二年間下降了10279萬元，降幅高達92%。這一數字的劇烈變化，遠不止是簡單的薪酬調整，而是深刻映射了中國房地產行業從黃金時代到深度調整期的歷史性轉折，以及萬科自身從高速擴張到艱難求生的治理變革。

一、 數據對比：從巔峰到谷底

? 2013年（巔峰時期）：萬科22名高管薪酬總額為1.1221億元，高居A股房企榜首。其中，董事長王石年薪1590萬元，總裁郁亮年薪1431萬元，均為其個人薪酬的歷史高點。

? 2025年（深度調整期）：根據年報，公司董事、監事和高級管理人員2025年報酬總額為942.1萬元。其中，在公司全職工作的董事、監事、高級管理人員稅前報酬合計702.1萬元，4位獨立董事酬金合計240萬元。薪酬最高的職工代表董事王蘊為104.9萬元，而原董事長郁亮（因任期不滿一年）薪酬僅為24.2萬元，原總裁祝九勝薪酬為2.1萬元。新任董事長黃力平未在公司領取報酬。

二、 薪酬劇降的多重動因

1. 行業與公司經營的根本性惡化

薪酬的斷崖式下跌，直接根源在于公司經營狀況的驚天逆轉。

? 業績“變臉”：2024年，萬科迎來上市以來首次年度虧損，歸母凈利潤巨虧494.78億元；2025年虧損進一步擴大至820億元（年報數據為885.56億元），創下A股房企單年虧損紀錄。兩年累計虧損超1300億元，這一數字甚至超過了公司當前的總市值。

? 營收與毛利下滑：2025年公司實現營業收入2334.33億元，同比下降31.98%。開發業務結算毛利率僅8.1%，主營業務幾乎無利可圖。

? 債務壓力空前：截至2025年底，公司有息負債合計3584.8億元，其中一年內到期的高達1605.6億元，而貨幣資金僅約600億元，短期償債壓力巨大。在“保交樓”和償債的雙重壓力下，公司現金流極度緊張。

在此背景下，壓縮一切非必要開支、高管帶頭降薪，成為公司求生存的必然選擇。從“利潤奶牛”到“虧損黑洞”，已無法支撐昔日的天價薪酬。

2. 高管薪酬的持續性下調與“1萬元月薪”事件

降薪并非在2025年突然發生，而是一個伴隨行業下行持續數年的過程。

? 早期下調：薪酬峰值在2013年，2014年總額即下降逾20%，王石薪酬降幅超34%。2015年，王石、郁亮年薪均跌破千萬元。

? 自愿限薪：2021年，隨著業績滑坡，郁亮宣布“自愿放棄全部獎金”，其年薪從千萬級驟降至154.7萬元。最具標志性的事件發生在2024年3月，郁亮、祝九勝、解凍（監事會主席）自愿領取稅前月薪1萬元（全年約12萬元），以實際行動“與公司共渡難關”。這為2025年整體的低薪水平奠定了基調。

3. 管理層“大換血”與“深鐵時代”的治理革命

2025年，萬科經歷了其四十年發展史上最劇烈的高管層更迭，公司治理邏輯發生根本轉變。

? 核心元老退出：2025年1月，郁亮辭去董事會主席，祝九勝（總裁）、朱旭（董秘）辭職。2026年1月，郁亮到齡退休，徹底離開。據統計，2025年以來已有超26核心高管或區域負責人離職。

? 國資全面接管：大股東深圳地鐵集團（深鐵）全面介入。深鐵系背景的辛杰、黃力平先后接任董事長。萬科進入“深鐵時代”，治理模式從“職業經理人主導、市場化高薪”轉向“國資深度管控、薪酬與風險強綁定”。

? 新任管理層限薪：新任董事長黃力平（2025年10月上任）未在公司領取報酬。核心管理層薪酬被嚴格限制，月薪約1萬元成為新常態。這標志著以高薪激勵為特征的“郁亮時代”正式落幕。

4. 責任追溯的輿論環境

? 業績與薪酬的極端背離：公司在巨虧超千億的同時，高管曾在行業高峰期領取千萬年薪，引發了公眾和投資者關于“權責利”對等的強烈質疑。

? 制度追溯的可能：萬科的“經濟利潤獎金”制度本質是一種對賭。當公司ROE（凈資產收益率）超過社會平均水平時，管理層可計提獎金；反之則需賠償。市場認為，基于過往高增長發放的巨額獎金，理應對當下的歷史性虧損負有責任。

? 監管風向變化：監管層強調“虧損企業不得搞天價薪酬”，推動企業高管收益與風險終身綁定。這種輿論和監管壓力，使得當前的低薪政策更具正當性和緊迫性。

5. 行業性降薪潮的同步

萬科的降薪是行業縮影。同期，碧桂園總裁莫斌年薪從1.92億元降至12萬元，中海主席顏建國甚至零薪酬。整個房地產行業已從“高增長、高杠桿、高薪酬”轉向“低增長、高風險、低薪酬+責任追溯”的新階段。

三、 總結：一個時代的終結與開始

萬科高管薪酬92%的降幅，是一面多棱鏡：

? 它標志著房地產“黃金時代”的徹底終結。那個依靠土地紅利、金融杠桿和高周轉就能創造財富神話、并以此支撐天價薪酬的時代已經一去不復返。

? 它反映了萬科作為行業標桿企業的生存現實。在巨額虧損和債務重壓下，“活下去”成為首要目標，一切成本，包括最高管理層的薪酬，都必須為生存讓路。

? 它揭示了公司治理模式的深刻變革。從高度授權、高額激勵的職業經理人制度，轉向強調控制、紀律和風險共擔的國資主導模式。

? 它引發了關于企業家激勵與責任的深層思考。如何在市場下行期建立更合理、更具韌性的長效激勵與問責機制，是萬科乃至整個中國商界需要面對的課題。

從超億元到不足千萬，這近億元的薪酬蒸發，量化了一家龍頭企業在時代洪流中的跌宕起伏，也為其未來的重生之路寫下了充滿挑戰的注腳。