日韓品牌撤退潮中，這個品牌為何逆勢占據KA的C位？

（來源：化妝品觀察 品觀）

堅守常識、敬畏產品、對品牌長期價值抱以誠摯耐心。

2026年，日韓美妝品牌在中國市場的撤退潮仍在持續。成本高企、決策遲緩、水土不服......無數曾經的“網紅”進口品，黯然離場。

然而，有一個日本洗護品牌卻逆流而上。

它沒有鋪天蓋地的廣告，營銷費用不足營收的5%，卻悄然占據了Ole、胖東來、大潤發、永輝等全國性連鎖超市的洗護區C位；它不追逐流量，品牌年銷售達數億元，并獲得沙利文“進口蓬松控油洗發水全國銷量第一”的市場地位認證。

它，是發瑪21。

作為一個2022年才正式打入中國市場的品牌，發瑪21到底做對了什么？帶著疑問，我們走進其中國運營方——蘭鯨供應鏈，試圖破解其成功背后的密碼。

好產品，是最有效的流量

“好產品自己會說話”“酒香不怕巷子深”——這些老話在今天的流量戰爭中被很多人遺忘，但發瑪21恰恰證明了它們的生命力。

發瑪21誕生于日本美蒂蔻絲制藥株式會社，其研究所所長不僅是日本著名皮膚學專家、厚生省認證藥劑師，更是發瑪21研發團隊的靈魂人物。

這使得發瑪21從基因上就具備兩個獨特的優勢：一是“制藥級”的研發嚴謹性與品質管理體系；二是對洗護原料、配方技術及生產環境的頂尖掌控力。

這種“硬核”產品力，恰好填補了中國線下洗護市場的一個空白。

2022年，發瑪21通過蘭鯨供應鏈進入中國市場。在沒有任何宣傳投放的情況下，僅憑渠道買手對其產品品質的信任，就被Ole等高端KA“反選”，隨后迅速被胖東來、大潤發、永輝等全國性連鎖引入。

尤其是發瑪21的蓬松控油洗發水，以78元/600ml的高性價比，在許多系統直接賣成了洗護品類銷量第一。

對于消費者用錢包投票，使得產品自己跑成了爆款這一點，發瑪21的中國運營方負責人頗為自豪：“我們不做付費堆頭，是產品自己賣成了堆頭。這也是渠道端對發瑪21最直觀的評價。”

好產品自帶流量，在發瑪21身上得到了最樸素的驗證。

渠道，是共生的關系

如果說好產品是發瑪21的“入場券”，那么它對渠道變革的精準把握，則是其規模化擴張的“加速器”。

2024年以來，中國實體超市陷入集體焦慮，紛紛尋求轉型。調改的核心方向高度一致：提升商品力，回歸零售本質。超市們不再只看誰交的堆頭費高，而是真正需要能吸引客流、建立品質口碑的“硬通貨”。

發瑪21恰好長在了這個風口上。

它的運營方沒有選擇繳納高額入場費的傳統路徑，而是以清晰的產品力、透明的定價和扎實的動銷數據與渠道對話。多年的行業積累讓團隊堅信：渠道最終愿意與好產品共享合理利潤，而非追求單方面的毛利最大化。

這種“共生”邏輯，讓發瑪21與全國性連鎖超市系統達成了價值共識。品牌、渠道、消費者之間形成了一種可持續的平衡：超市獲得了客流與口碑，消費者買到了高性價比的進口專業洗護，而發瑪21則穩穩地占據了貨架C位。

這種基于真實銷售能力的渠道賦能，構成了強大的競爭壁壘。當一款產品在某系統成為銷量第一時，它自然會獲得該系統乃至全國性的仿效陳列——不爭不搶，卻牢牢扎根。

發瑪21中國運營方將自己的角色，定義為“既是總代，又不是總代”。法律上，他們是品牌中國區的總代理商；但實質上，通過與日本品牌方的長期深度綁定，行使著品牌方在中國市場的大部分職能。

“傳統進口品牌為什么在中國做不好？品牌方遠在國外不懂中國市場，而中國代理商不愿為品牌建設做長遠投入，怕有朝一日代理權不保。”

發瑪21中國運營方的模式解決了這個死結——敢于為品牌在中國投入人力、物力、財力，做長遠規劃。這種類似品牌合伙人的角色，讓發瑪21在中國市場獲得了絕大多數進口品牌所缺乏的戰略敏捷性和投入決心。

長期，是唯一的捷徑

逆勢突圍之后，發瑪21的下一步怎么走？答案不是盲目擴張，而是三個方向的“深耕”。

品類聚焦：深化產品矩陣，精準定位用戶需求

很多品牌的撤退，其實是根基不穩時就盲目擴張導致的。發瑪21的選擇是：先做深，再做寬。

2026年3月的CiE美妝創新展上，發瑪21重磅發布了“發芯修護”系列，標志著發瑪21從專注頭皮向“發絲-發芯”的全鏈路修護延伸，精準定位精細化洗護賽道、分型化的消費趨勢。在保持針對性功效的同時，進階管理不同頭皮問題，真正實現“量發定制”的精細化護理。

渠道深化：全布局，有主次

發瑪21的根，永遠在線下。

2026年，它將繼續深耕和優化KA渠道，同時開拓新零售、OTC等新興線下渠道。對于線上，它的定位也很清晰：作為品牌宣傳陣地和新增量探索，而非主戰場。

這種“向線下扎根、向線上發聲”的全域布局，既保持了利潤健康，又放大了品牌聲量。

品牌建設：守住初心，做長期主義的事

2026年被定義為發瑪21的“品牌基建年”。團隊將系統化地傳播研發核心概念與品牌價值主張，不求一夜爆紅，而是用三到五年時間，讓發瑪21在消費者心中穩穩地等于“安全、有效、高性價比的進口專業洗護”。

“發瑪21的成功，本質上不是營銷的成功，甚至不是渠道的成功。它首先是一個‘好產品’遇到了懂得欣賞它的渠道和消費者。”在發瑪21的中國運營方看來，他們所做的，就是最早發現發瑪21是個‘好產品’，并想辦法把它放到對的貨架上。

“未來，我們的任務就是守護好這個‘產品’的初心，讓它不要在追逐規模的過程中變質。”

發瑪21在中國的故事，似乎沒有那么多關于風口、資本和閃電戰的激昂篇章，反倒充滿了對生意的堅守、對價值的耐心以及對產品的敬畏。

在化妝品行業這個永遠追逐新概念、新爆款的名利場，這種“老派”的務實，或許正是一種新的、稀缺的競爭力。

發瑪21仍在生長。而它的故事或許說明了一件事：在這個喧囂的時代，最“笨”的方法，往往才是最有效的捷徑。