葉國富挑戰葉國富

過去很長時間里，名創優品留給外界的是一幅清晰而固定的畫像，但葉國富親手打碎了它。

葉國富走到落地窗前，長久凝視對面。“我好久沒仔細看看我的樓了，等我明天出差回來，它就該封頂了，這一塊塊玻璃上去，代表我距離夢想又近了一步。”他感慨地對《中國企業家》說：“它承載了我的靈魂！”看著樓一點點的變高，他特別有成就感。

葉國富是名創優品集團創始人、董事會主席兼首席執行官，他的樓，是指對面即將封頂的名創優品總部大樓，287.5米高的鋼鐵骨架格外惹人矚目。該大樓總投資35億元，地皮是他2021年初拿下的。

葉國富對這棟即將完工的建筑，投入了巨多情感——他現在的辦公室位于廣州市琶洲銘豐廣場17樓，就在新大樓正對面，拿了地之后就租下這里，也是為了每天能看著它建成。那時，名創優品剛登陸紐交所還不到三個月。他看著樓體一天天拔高，玻璃幕墻以每日兩層的節奏向上延伸，自己感到很過癮。

他甚至一度覺得這座承載了自己靈魂的大樓“生長”得太慢，為此還打電話給施工方詢問玻璃能不能一天裝三層。為了營造空間感，他要求一樓大堂挑高21米，按一般樓宇標準層高2.8米～3米來計算，大堂相當于普通住宅樓層高的7倍，二層及往上每層樓凈高也達到3.15米。

來源：受訪者

他抬手指著隔壁的大樓說：“很多樓的玻璃一塊大一塊小，但我要求我的樓必須用18米超高玻璃，像蘋果一樣。”這背后的故事是，Apple Store可能是最熱衷于使用玻璃的零售店之一，高通透感的玻璃營造了獨特的高級感，而玻璃也成了蘋果零售店中造價最貴的東西。

大樓建設負責人曾問葉國富，為了這些玻璃多花3500萬元值得嗎？他說，“既然多花3500萬就能做到建筑行業的極致，那我就多花這筆錢來買一個終身不后悔。”

如果你了解他的創業歷程，就能理解他為何在一棟建筑上傾注如此充沛的情感。

1977年，葉國富出生在湖北省十堰市一個農村家庭。在他的故事里，并非“吃苦耐勞、下地干活”的經典開場。相反，他不太喜歡干農活，“太臟、太累”，他愛干凈，注重衣衫齊整，到學校第一件事永遠是擦干凈桌子，這一習慣影響至今——他辦公桌上每件物品，都被他擺在應該在的位置。

少年時，他最向往的地方是大城市，到更干凈、有光潔平整水泥地的大城市扎根，再開一家自己的公司，實現財富自由。

1998年，21歲的十堰青年坐著火車南下廣州。來到大城市第一個晚上，因為不認路，他在火車站附近的旅館睡了一夜。第二天，哥哥把他接走，正式開始打工生涯。

到廣州三個月后，葉國富進入鋼管廠成為推銷員，不到一年業績就高居榜首，還拿到了12萬元的銷售提成。當記者問葉國富，初來乍到沒什么資源，怎么做到第一的？“敢想敢闖敢干，加勤快，其實也沒什么絕招。”葉國富回答，“再加上一點運氣。”

此后他賣過瓷器，開過化妝品店，創立過飾品連鎖品牌“哎呀呀”，門店數一度擴張到3000家。2013年，他創辦名創優品，目前在全球112個國家和地區，擁有超8500家門店。

今天，這位十堰青年，在廣州有了一棟屬于自己的大樓。

葉國富與中國一大批白手起家的企業家有著相似成長軌跡——貧窮是助推的燃料，饑餓感是擴張的動力，對財富、地位、人生價值感的追求驅動他前進，繼而在現實世界的殘酷游戲中，磨出他敏銳的商業直覺，敢于在直行時加速跑，也敢于在轉彎時換一條賽道。早年創立名創優品時如此，之后入主永輝，又全力進入潮玩這一新商業模式時，亦是如此。

經濟學家約瑟夫·熊彼特指出，創造性破壞是指通過創新顛覆原有的舊秩序，創造新秩序的過程。葉國富似乎一直在親手“打破”自己的過去。此刻，葉國富決定去挑戰新的“難而有價值的事”：大力發展原創IP，推動名創優品從零售公司向文化公司轉型，做全球領先的IP運營平臺。

一個更瘋狂、更具想象力的賽道已擺在眼前。《中國潮玩與動漫產業發展報告（2024）》預計，中國潮玩產業的市場規模在2026年達到1101億元。可參照的是，2024財年，泡泡瑪特自有IP收入占比高達85%，其自簽約的藝術家獨家IP撐起了3000億港元市值。

現實也很骨感，名創優品自上市后，到了葉國富新一輪“破局”的時候——單店營收增長放緩、所收購的永輝需要實現盈利、IP授權費用連年水漲船高、爆款的產生如同玄學……

葉國富經常把“敢不敢”三個字掛在嘴邊，這是他做判斷抉擇時的自問，也是一種自我鼓勵。每一位創始人面對重大決策，都繞不開這三個字。“敢不敢”背后，既有感性的直覺，也需要理性的計算。以下，是一個關于他“敢不敢”的故事。

如果你跟著葉國富一起工作，從現任高管中聽到最多的建議，大概是準備一雙暴走還不累腳的鞋子，因為你的老板是“全中國最愛逛街的男人”。

名創優品集團副總裁兼首席營銷官劉曉彬還記得，2021年，他和葉國富到上海出差，午飯過后，葉從環球港B2層開始，一直逛到四層。他不僅看與名創優品同類型的百貨零售店，也看美妝集合店、茶飲店。跟在身邊的劉曉彬數了數，葉國富前后共看了十五六家店。

通常，葉國富“逛”店流程是這樣的：先在門口看客流情況，然后再進店觀察產品結構、價格帶以及員工數量與狀態，再注意顧客購物籃中的商品件數，數一數有多少人在收銀臺買單。

干完這幾件事，這家店平日的客流量、客單價、進店轉化率，以及單日或單月的平均業績，他心里已經有個大概的數。

劉曉彬是互聯網出身，他認為這種對實體店鋪“細胞級”的理解和掌控能力，是一種對“零售的直覺”，唯有在實戰中才能反復打磨出來。

這些年，名創優品一直在開店，以至于葉國富幾乎熟悉全國大部分城市、各類商場及不同位置的租金水平。“開店最大兩項成本就是租金和人力，其他成本再稍作估算，便能構建出一個門店的財務模型，從而判斷它能否盈利，以及品牌當前是否處于健康經營的狀態。”劉曉彬補充。

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經年累月，這種直覺便沉淀為對手難以復制的核心壁壘，也是葉國富最擅長的事情之一：開店。至今，名創優品在全球已開了超8500家門店。

回頭看，線下店能旺盛生長，很大程度上得益于葉國富在初期對細節的極致打磨。從裝修材料、貨架高度，到商品擺放角度、收銀臺高度，他都一一提出明確規范，最終形成了標準化的“開店手冊”進行快速復制。

這背后還有兩個關鍵因素：一則依賴于中國購物中心井噴式發展，二是葉國富構想的“類加盟模式”。該模式讓傳統的加盟變成了“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”投資型模式。其中，貨品保證金是首批配貨和后續每次入貨的抵押金。

加盟商不用參與門店日常經營，由名創優品總部統一運營管理。加盟商每日可獲得所加盟門店前日營業額的38%（食品為33%）現金分賬。

這種托管模式與次日分賬機制，實現了所有銷售數據實時回傳。名創優品能快速響應“哪些貨要補”，并及時推動供應商完成返單。這就是其他店商品流轉時間可能高達3～4個月，但名創優品能做到21天的原因之一。

2019年，門店數量達到4000家時，葉國富做了一個改變名創優品命運的決定——拿下漫威的全球IP授權合作。

這次合作，名創優品向迪士尼展示了自己兩大超能力：對線下門店的極致把握，以及中國供應鏈撐起快速返單能力。57天內，名創優品推出了1500款漫威IP聯名產品；5個月內，在全球開出500家漫威IP黑金店。《復仇者聯盟4》上映后不久，影迷們每天都要在名創優品的漫威主題店排長隊，業績遠超普通門店。“一下子就爆了。”葉國富到現在都記得。

這件事也讓他更加堅定。從2016年起，名創優品就嘗試與知名IP合作開發聯名產品，但直到與漫威合作帶來了爆發式增長，葉國富才真正相信了IP帶來的價值。

也是這一年，名創優品將IP合作從之前的戰術級嘗試提升到了公司核心戰略層級，開始與全球頂級IP版權方建立長期戰略合作，搭建龐大IP資源庫。

2020年，名創優品在紐交所上市，財報顯示，其毛利率從2019財年的26.7%一路攀爬至2024財年的44.9%。這意味著，借力IP使名創優品跳出了低價內卷的漩渦，打開了溢價空間。

就在2020年12月的中國企業領袖年會上，葉國富承認，只講性價比已打動不了90后。零售行業已經到了以IP和文化創意為主的3.0時代。“名創優品這幾年是‘聯名大佬’，我們和世界所有的IP進行了聯名，迎來了下一個高增長。”葉國富在臺上說。

基于“興趣消費將成為未來主流消費”的判斷，葉國富在內部孵化了一個與名創優品定位完全不同的品牌TOP TOY。該品牌定位“潮玩全產業鏈一體化平臺”，核心品類包括手辦、3D拼裝模型和搪膠毛絨。

也是這一年，與TOP TOY同處一個賽道，泡泡瑪特在香港聯合交易所主板上市，在它上市的幾天后，TOP TOY首店落地。而泡泡瑪特上市兩個月后，市值沖上1300億港元大關，徹底改變了大眾與資本對于潮玩的認知。一個潛力巨大的市場，就這樣被看見了。

雖然賽道有所不同，但泡泡瑪特將成為名創優品一個繞不開的參照物。

如熊彼特所描述，創新不是簡單的發明或技術革新，而是有著更寬廣的內涵，體現在欲望、產品、滿足方式及市場諸多方面，并且從本質上說是將現有資源用于新組合。

名創優品在2020年的這次轉向即意味著將全球頂級的IP版權、中國制造的敏捷響應，以及數千家門店構成的觸達網絡，重新組合成一套全新的零售標準，以此換取更強有力的增長。

到2025年年中，名創優品的IP版權庫里共有約180個IP形象，包括150個國際IP和30個自有IP，這是名創優品轉型IP運營平臺的彈藥庫。

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所有IP從高到低分為S、A、B三個級別。級別越高，戰略優先級也越高——名創優品會為之開發更多的品類與SKU，匹配更高的銷售目標、在更多的門店鋪貨，并投入更多的營銷資源。相應的，這些IP貢獻的生意體量也越大。

除了分級，還會分類。第一類是“常青IP”。比如三麗鷗、迪士尼等，雙方已合作多年，相關產品每年都持續上新，銷售表現長期穩定，已成名創優品IP生意的中流砥柱。

第二類是“強爆發力IP”。它們并非經營多年的長青系列，但爆發力極強。比如，2020年開始連載漫畫的IP Chiikawa（吉伊卡哇），2024年名創優品拿下授權，當年3月以快閃店模式在北京、上海首發。上海靜安大悅城開業當天，有人早上6點就開始排隊，場面堪比蘋果新品發售，而在北京朝陽大悅城的那場快閃，直接創下了中國商業地產領域IP快閃的“銷售額”天花板。

“目前，銷售額排名前三的IP是三麗鷗、迪士尼、Chiikawa系列，貢獻了近六成的IP生意額。”劉曉彬告訴《中國企業家》。

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第三類則是垂類、小眾、主攻特定圈層但具備潛力的IP。比如二次元領域的細分品類——動漫、游戲等，都是過去一年半里名創優品在嘗試的新方向。對于這類IP，名創通常不會大規模在門店內鋪產品，而是通過3到5場快閃，匹配精準的市場區域與商圈。每場快閃平均銷售額在300萬元到400萬元。“它們雖非大眾爆款，但能幫助我們觸達新的用戶群體，比如二次元年輕用戶。”劉曉彬解釋道。

在分類分級基礎上，名創優品的商品團隊會提前一年開始做IP主題的整體規劃。比如，如果來年有熱門電影上映，就必須搶熱度。從電影上映時間倒推產品的上市節點、發售品類與具體SKU，以此來預留產品企劃、設計、打樣、送審以及供應鏈生產周期。

規劃好時間周期后，團隊會結合IP主題來為其定級，進而規劃生產貨值并設定銷售目標。之后，再將任務拆分給不同品類的團隊進行產品開發。

產品設計完成后，進入打樣、送審環節。送審是和版權方合作的必經流程。早期，因為不熟悉版權方要求，有些IP甚至需要反復送審。審核通過后，商品負責人正式簽單，下單生產。接著，貨品從供應商送至總倉、區域倉，最終配達門店。

之后，便進入門店測試環節。新品上架后，團隊會持續追蹤銷售數據，特別關注三天、七天的售罄率。針對IP產品，內部設置“30天售罄率”這一核心指標，用以評估動銷情況、受歡迎程度，以及實際銷售與前期預測是否吻合。若表現超出預期、銷售火爆，則會快速啟動返單流程。

近幾年，靈活運用這套流程并“爆單”的IP是芭比。2023年7月21日，《芭比》電影在中美同步上映，當月，名創優品就推出約120款芭比聯名產品，在電影熱度帶動下，上市首周多個爆款SKU全部賣斷貨，內部接到消息后，立刻啟動返單。

劉曉彬還記得2023年7月的那個周末。為了返單生產，商品團隊和供應商都在加班趕工。“我們提前拿到數據做了預判，確認返單后便能快速響應。30天內完成了返單到補貨。”最終，芭比IP的實際銷售業績，賣到了預估的2.5倍。

葉國富認為通過聯名，名創優品已穩坐牌桌。“我和別人的IP聯名，練出的是將IP資源轉化為產品的能力。IP圖庫給我，我能快速把它變成商品。這個能力，我已經有了。”他告訴《中國企業家》。

在過去很長時間里，名創優品留給外界的是一幅清晰而固定的畫像：門店四散在中國主流購物中心或城市人流量最大的步行街。面積不足200平米，空間緊湊，燈光明亮，使用傳統貨架陳列，高度在1.5米左右，品類和SKU眾多，產品上新快，好看又便宜。

但從前兩年起，葉國富親手打碎了這個畫像。

先是在海外，名創優品陸續落地了幾家“超級門店”。其中，位于美國紐約時代廣場的首家全球旗艦店，以近千萬元月營收創下全球門店新高。此舉突破了所有人的預期。劉曉彬向《中國企業家》回憶，2022年底簽約入駐時，內部幾乎沒人敢奢望這家店能貢獻多少利潤，“當時的目標就是盡力做到不虧，因為只要踩在盈虧平衡點上，我們就賺了，賺的是品牌效應。”

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這家店的成功，驗證了“超級IP+超級門店”模式在頂級商圈的可行性。此后，高勢能大店先在海外落地，2024年開回到國內。

這是個重要轉折點，名創優品計劃在上海南京路步行街開一家IP樂園（MINISO LAND）全球壹號店。而這一次，一向“很敢”的葉國富，也猶豫了。

以往，一家名創優品單店，月業績最好也不過數百萬元。可眼前這家近2000平方米的全新大店，租金再算上設計費、裝修費等，總投入遠超常規店。在國內開大店，從來不是名創擅長的事情。葉國富覺得“如果失敗了，這將是一件很恐怖的事情”。

拍板之前，他到現場看了兩次，每一次一邊走，他一邊在心里問自己：“敢不敢啊，輸不輸得起啊？”第二次上海之行結束后，他下了決心。這家店，一定要開。

這一次的“敢”，很快得到了回應。

MINISO LAND全球壹號店表現超預期。與過去的零售雜貨業態不同，這家店集結了Hello Kitty、史迪奇、小馬寶莉、Chiikawa、芭比、Loopy、小黃人、寶可夢等眾多國際知名IP的聯名商品，占店內商品比重高達75%～80%，覆蓋潮玩、盲盒、文創等多個品類。試營業首月的總銷售額達1203萬元，創造了名創優品全球門店單月業績的新高。

某種意義上，正是這家店的成功讓內部更堅定地意識到，過去批量化復制常規店模型，鋪開的全是小店，但隨著IP戰略深入，就像迪士尼不能沒有樂園，電影離不開影院，IP消費同樣需要體驗感，傳統的貨架式零售已經不夠用了，必須結合IP的特點，改造門店，創造沉浸式的消費體驗場景。因此，數量不再是第一追求，開好店、開大店、開高勢能的門店，才是轉型的真正重心。

反過來看，高勢能門店也為IP戰略注入了強勁動力。這一特定消費場景，能夠聚集核心的IP消費客群，實時產生最真實的偏好數據，比如什么樣的IP人氣最旺、什么樣的聯名產品最快售罄。這些用戶行為數據能反哺IP的篩選、設計和內容創作，由此運轉成彼此驅動的增長飛輪。

之后，“騰籠換鳥，脫胎換骨”成了葉國富在內部最經常說的8個字。騰籠換鳥，是指店鋪變大了。脫胎換骨，是指產品徹底變了。“不是以前那盤貨了，胎換了，骨架也換了，名創優品不會再是以前的樣子了。未來70%到80%的門店都要重新來一遍，變成更有體驗感、消費者更喜歡的店型。”他告訴《中國企業家》。

可隨著更多MINISO LAND門店落地，名創優品轉型中最核心的問題也浮出水面。更熟悉“低投入、快周轉”模式的加盟商，憑什么相信這套“長周期、高投入”的新敘事？

沒有人給出確定性答案。名創優品決定先打樣。劉曉彬坦言，MINISO LAND為代表的大店前期投入確實很大，所以名創策略是先拿下核心位置自己開直營店，等直營店跑上三個月到半年，有數據能證明業績高、利潤率高時，再找愿意跟進的加盟商接手。

據悉，現在每個月、每個季度，名創優品都要召開加盟商會議，組織他們去看新店型的標桿店。劉曉彬解釋：先蹚出一條成功的路，或者看到一套清晰的門店財務模型，信心就會建立起來。只要有人開出好店，并且賺到錢，就會有越來越多的加盟商愿意往這個方向走。

但這個過程注定艱難。名創優品的戰略決心與加盟商的“現實考量”之間，橫亙著漫長磨合期。葉國富也承認，開始轉型后，加盟商的隊伍在逐步更換。但他強調，這是一個自然過程。“跟得上的加盟商就留下，跟不上就慢慢淘汰了，沒有刻意去換。”

還有一些更重要的資源需要大力爭取。

2026年年初，名創優品舉辦全球合作伙伴大會，這更像是一次高調“路演”。臺下坐著國內外知名地產商，臺上的葉國富則宣布了上海全球壹號店——單店15個月銷售額破2億元、單月峰值達1600萬元的成績。

“中國商場的好點位，從來都是稀缺品，如今更是跨賽道爭搶的硬通貨。名創優品的品牌勢能提上去了，不僅能搶到更好的點位，商場也會給予更好的條件。”劉曉彬說。

高勢能大店高度依賴于“好位置、大空間”，因此有稀缺資源的商業地產商，是轉型中必須爭取的核心資源。

這也意味著，轉型戰中名創優品需要獲得更多頭部地產商支持、爭取到更優的租金條件，來改善高勢能大店的盈利模型，以此吸引更強資金實力和運營野心的“新加盟商”入場。

2025年這一年，在名創優品的高管會上，關于“自有IP”的話題出現次數越來越多。

從2019年起，名創優品內部設計團隊從零開始，探索式孵化了PENPEN（企鵝胖胖）、墩DUN雞、吉福特熊等自有IP。到2025年，探索仍在繼續，但被升維到了戰略層面。葉國富更加篤定：這事必須做，名創優品堅決要轉型。

此時，名創優品與頂級IP合作多年，能快速落地商品，但IP歸屬權始終是別人的。且隨著戰略深入，授權費用也連年飆升，從2022年開始，名創優品公司的授權費用支出持續增長，2025年上半年與2024年上半年相比，隨著聯名IP的增多，這項成本同比增加了31.5%。

這時，熱門IP成了品牌爭搶的擁擠賽道。當人人都在做時，IP就不再是護城河，靠IP建立差異化，正在被IP本身稀釋，《瘋狂動物城2》就是一個縮影。

2025年11月26日凌晨，這部備受矚目的電影正式在中國上映，截至當時，預售票房已達3.1億元，而相關聯名品牌超過了70個，覆蓋從潮玩、餐飲到黃金珠寶等十多個品類。

作為合作多年的授權商，名創優品向迪士尼拿了兩個獨家——潮玩中重要的搪膠毛絨品類的獨家發售權和獨家圖庫，以此來尋找差異化運作的空間。

這次聯名，最終為名創優品帶來近10億元的全球銷售。但內部關于“雷同”與“差異”的顧慮始終沒有消減，甚至達成了一個共識：未來，高勢能大IP一定會簽約越來越多的授權商，一個品類也可能同時授權給多家品牌。

這也將意味著，創新空間將不斷縮窄，貨架上的產品或許有細微差別，但一眼掃過去，還是大同小異。前幾年大熱的草莓熊就是最好的例子——IP依然是個好IP，只是當你走過一排排貨架，已經分不清它到底是誰家的了。

因此，名創優品必須做自有IP，和消費者建立別人無法復制的情感連接。葉國富也告訴《中國企業家》，IP聯名相當于給別人打工，自有IP才是企業往價值鏈上端走的證明，“企業也才會更有前途”。

此外，泡泡瑪特的成功，也不斷印證著自有IP這件事的價值。它通過簽約全球藝術家構建了龐大的IP矩陣，2025年上半年，多個藝術家IP的營收貢獻，都突破了10億元，另有13位藝術家IP實現收入破億元。

規模化推進獨家簽約藝術家IP孵化，重要性已不言自明。于是，葉國富放出狠話，寧可一年浪費一個億，也要孵化自有IP。但從高性價比時尚小百貨到自有IP生意，代價或遠不止一個億。

首先，IP本質是情感連接與情緒共鳴。一個IP能迅速躥紅，往往是踩中了某種時代情緒，但情緒是會變的，來得快，去得也快，如何把握節奏至關重要。

名創優品吃過這方面的虧。2024年，團隊拿下了一個國際IP的合作權，相關產品發售首日也創造了美國市場單店單日的銷售紀錄。于是，海外一團隊基于此，直接多訂了數千萬元人民幣的貨。

但流量去得也快。熱度過去后，剩余的貨壓在了倉庫里。這筆“學費”葉國富至今難以忘懷。他在內部念叨了兩年，反復強調做IP“一定要謹慎再謹慎，不能過猛”。

“如果貨訂多了，商品負責人要過問，甚至我本人也要問，為什么訂這么多？你的依據是什么？”他說。

運營擁有高知名度的全球頂級IP，尚且要交學費，孵化自有IP更要從零開始構建情感價值與內容敘事，與消費者情感連接甚至需要數年的持續投入，期間難以像授權IP一樣實現立竿見影的銷售回報，進而出現侵蝕短期利潤的可能。其中的節奏，是更難把握的變量。

潮玩需要手感，泡泡瑪特在LABUBU之后，一度難以復制自己的成功。名創優品也在積累篩選、簽約藝術家的經驗。

名創優品曾有一個盯了很久的IP，可藝術家那邊始終愛答不理。葉國富親自跑去見了藝術家兩次。“企業家講究效率，該怎么做就怎么做。但藝術家不一樣，他們大多很有個性。”葉國富一度很難理解這種天馬行空，“甚至有的人一消失就是半年，半年后才接電話”。

時間久了，葉國富也慢慢學會了與藝術家打交道，“要先談理想、談情懷、談作品，最后再談合作模式”。他說，跟藝術家合作，就兩個詞：第一，尊重。第二，給予空間，讓藝術家有發揮的空間，“聽藝術家的，他們不支持就不要搞”。

他心中也逐漸形成了篩選標準：IP一定要有個性，丑要丑得有特點，可愛也要可愛得有記憶點。關鍵在于找到“最大公約數”。

目前，名創優品已簽約約20位藝術家，其中4位已在去年下半年完成了商品化。最成功的當屬YOYO。若普通暢銷品的日銷為1，YOYO的日銷能達到10，今年銷售目標可能破3億元。

來源：受訪者

名創優品內部形成了一套孵化自有IP的方法論。第一步是通過賽馬機制初步篩選，主要看幾個維度：鋪貨門店的日均銷量，以及私域內容的點擊率，點擊率越高，說明用戶對IP的興趣越大。其次，社媒上的UGC（用戶生成內容）也是一個重要信號，好的產品一定會讓用戶愿意主動曬出來。劉曉彬說，通常三個月測試出一個IP的潛力。

葉國富對自有IP“不設盈利要求”，但劉曉彬也簽下軍令狀：提升自有IP的滲透率，即以購買自有IP用戶數在潮玩用戶總數中的占比作為指標，“這個數據提升了，就說明自有IP的孵化正在往對的方向走”。

“我們現在的萬里長征才走出第一步。”劉曉彬告訴《中國企業家》，“能不能更快蹚出一套可復用的方法論，決定了這盤棋的終局。因為名創優品想要的不是一兩個爆款，而是一組、一群、一個矩陣。”

這倒逼著名創優品的供應鏈跟著一起變。

葉國富介紹，名創優品IP潮玩供應鏈是在中國東莞重新搭建的。公開數據顯示，目前全球動漫衍生品約四分之一由東莞制造，中國近85%的潮玩也產自東莞，這里有著“中國潮玩之都”的美譽。“那些工廠當年給美國和日本做玩具的，后來從玩具制造轉型成了潮玩供應商。”他說。

新問題也浮出水面。葉國富坦言，消費端跑得太快，工廠端根本跟不上。他們每天都在趕生產，沒有余力再去研發新材料，這就倒逼企業自己下場去研究。

2025年年底，名創優品在東莞成立了新的材料研究中心，專門研究潮玩面料與材質，比如用什么材料能讓皮膚不沾毛、不沾灰，同時手感舒服。葉國富告訴《中國企業家》，“以前是工廠有什么材料，我們就用什么，但現在要主動定義材料。”

他曾自問過：現在不挺好的嗎？每年還在增長，為什么要動？后來他想通了答案：企業轉型就像修房子，一定要在天晴的時候修，等下雨了再動手，所有人都會很難受。所以，必須在增長的慣性里強行轉彎，若等非變不可的時候，已經來不及了。

晴天修屋頂，還是一個“敢不敢”的問題。

從名創優品辦公室所在的琶洲銘豐廣場向外眺望，遠處是宛若飄揚絲帶的廣交會展會。1957年，第一屆廣交會召開，自此創下了連續60多年舉辦的紀錄，更奠定了廣州作為國際商貿中心的特殊地位。

后來，名創優品也在這片土地上長了出來。它早期的供應商，大都是從廣交會上敲定的。當時能進入廣交會的工廠通常具備嚴格的生產標準和品控能力，它們長期和歐美、日本等地的大客戶合作，使其產品設計更國際化、更符合潮流。

借力這些供應商，以及背后的中國制造業，名創優品迅速構建一個龐大的零售網絡，也成為中國消費品牌中的出海先行者。

2015年，名創優品在國內業務跑通不久，就以合作的方式在新加坡開出首家門店，隨后拓展至印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞等地。

當時，廣州每年都有廣交會，大量外商和華僑借此看到了名創優品的模式，主動找上門來，希望在東南亞的一些國家開放代理。所以，名創優品與其說是主動“出海”，不如說是順勢走了出去。

第一階段名創優品主要依靠代理模式，各國總代理商向名創優品一次性繳納品牌使用費和貨品保證金取得所在國家代理權后，即可開店，名創優品向其供應貨源并提供必要的員工培訓。

海外貨盤仍依托中國的供應鏈為海外市場完成產品設計開發和供貨。代理模式則在某種程度極大降低了名創優品在海外市場的資金投入和進入新市場的風險。

2017年前后，曾有創業者試圖在印度尼西亞復制名創優品的模式，但僅嘗試了一年，在名創優品正式進入印尼之前，就主動選擇了放棄。這位創業者告訴《中國企業家》，在印尼從零開始做一個依托中國供應鏈零售業務，首要問題是貨盤。但如果沒有規模，跟國內上游供應商根本談不下來，什么都拿不到，更別提好價格。

“名創優品不一樣。它在國內有幾千家門店，貨盤直接從自己的體系里分一批出來就行。”他說，“所以當時聽說名創優品要來了，綜合分析，我沒有任何優勢可言，就果斷放棄了這個生意。”

雖然在這個階段，名創優品靠近千家門店的成本控制與快速反應能力邁出了出海的第一步。但對海外本土市場理解偏差帶來的坑，也沒少踩。

早期，名創優品在海外沿用和國內完全一樣的貨盤，這直接導致出現了把公斤制的體重秤發往以磅為單位的歐美市場；將中國尺碼標準下的加大碼發往美國，結果當地消費者根本穿不上；還有把厚襪子這類冬季產品運到炎熱的東南亞國家等哭笑不得的案例。

坑也沒有白踩，名創優品倒逼著走向了優化的軌道，公司也逐步進入出海的第二階段。在劉曉彬看來，第二階段的最大特點，是內部開始逐步意識到：不能再是全球一盤貨了。

名創優品先將商品團隊拆分成了中國和海外兩個獨立團隊，之后又根據業務大區進一步細分為五個大區五盤貨：東南亞、拉美、北美、中東、歐洲。每個市場都有當地的商品團隊，去洞察當地消費者的需求，并有針對性地開發產品。他們會在當地做一些直采，或尋找本地供應鏈做OEM。

來源：受訪者

當然，大部分商品的開發與生產，還要依托于總部（中國）的供應鏈能力。“這一階段，無論是我們派出去團隊，還是代理商團隊，都會定期回傳消費者洞察報告，向總部提出商品開發需求。”劉曉彬說。

到第二階段，名創優品也開始有了很多直營市場。比如，早在2017年就以代理商模式在美國和加拿大多個城市開拓的北美市場，由于與代理商溝通效率較低、政策落地較慢等原因，名創優品從2019年開始逐步收回代理權，加速將北美轉為直營市場。

在劉曉彬看來，第二階段是名創優品在海外高速落地的階段，從覆蓋市場到海外門店數都急劇增速。

第二次轉折發生在2022年。那一年，名創優品正式將在中國市場驗證過的，IP聯名帶來的產品差異化和品牌差異化戰略定位推向海外。強IP屬性品類正式定位為戰略品類。隨后，高勢能大店陸續在海外核心商圈落地，強IP屬性的品類在其中占據大頭。

至此，名創優品出海之路，從鋪開廣度，一路轉向扎深度。

現在，名創優品海外業務劃分為海外事業一部和海外事業二部。其中，一部主要負責海外代理市場；二部主要負責海外直營市場。

具體到落地層面，代理與直營也不是絕對的涇渭分明。比如近年來，代理所轄的西歐地區以及泰國市場也開始向直營轉型。

早期，負責海外直營市場的“國總”大多由名創優品派到海外的中國人擔任，市場也由中國團隊帶隊開拓，隨著業務規模逐步擴大，為了貼合本地化需求，“國總”越來越傾向于在本地尋找既具備零售行業經驗，又能理解公司品牌定位與戰略的職業經理人來擔任。

比如，現在北美和澳洲的“國總”都是本地招募的資深人士，都擁有全球知名零售商的職業背景，團隊正變得越來越本地化。

對于“國總”，名創優品也逐步在商品、運營、用人等層面放權。比如，在美國市場有超過一半商品，是由當地商品團隊進行本地直采。團隊會引入一些本地品牌，也會在當地尋找零食、美妝品類的供應鏈。

在國內，名創店里有一款賣了很多年，瓶子為尖尖造型的名創冰泉水，后來變成了三麗鷗、迪士尼包裝的瓶裝水。在美國，名創優品也有MINISO包裝水，這一產品就是由美國團隊在當地找供應商生產進行自采。

用人也更趨本地化。據悉，在美國子公司，除一線店員和店長外，員工有一半是本地人，印尼子公司95%都是本地人。

ATM Capital創始人屈田告訴《中國企業家》，消費品牌出海，不能只算中國進口便宜的賬。那些在當地做得好的消費品牌，一定是實現了深度本地化——只有團隊本地化、供應鏈本地化、渠道本地化，產品服務才能適配本地。否則，光靠中國供貨，遲早會輸。

海外市場雖大，可不能平均用力。名創優品出海十年，其中排名前20的市場，貢獻了整體海外生意的七八成。因此，未來將持續聚焦北美、西歐、印尼、墨西哥等有潛力的戰略市場。

現在，美國市場是葉國富重點關注的市場之一。這兩年的農歷春節，從大年初五或初六開始，名創優品所有的高管都要集體飛往美國考察兩周。一來是考察當地零售業態，二是為了巡店。“無論你負責什么業務，都要走到一線，去聽一線的炮火聲。這是葉總對所有高管的要求。”劉曉彬說。

采訪當天，《中國企業家》準備了互聯網上關于葉國富的爭議詞匯，讓他選一個最討厭的，分別是——營銷大師、愛炒作、拿來主義、盲目樂觀。葉國富接過那些白紙，翻了又翻，放回桌上。

“這些詞，我都很討厭，我更希望低調做事。”葉國富說。

但外界眼中的，與自己眼中的，是有很大不同。在很多人眼中，他是個性飽滿度很強的企業家。

開始做IP生意后，他減肥、換表、穿潮牌，鉚足了勁兒靠近年輕人，且不說目標是否實現了，至少態度到位了。名創優品旗下潮玩品牌TOP TOY創始人孫元文，有一次在公開場合穿了一件西裝。葉國富下來就對他說：“你穿得也太不像搞潮玩的吧。”后來孫元文也穿得越來越潮。

葉國富敢講，甚至有些張狂的個性，其實一直都在。名創優品轉型的關鍵時刻，他接連放出“重開全球80%門店”“浪費一個億富養IP”等目標，到了2026年年初，他又宣布要跨界AI行業，稱要為自有IP“YOYO”打造人形機器人。

來源：受訪者

在另一層面，他也是冷靜與清醒的，強調說真話才有活路。

葉國富辦公室的門口，以及名創優品辦公大樓的一些角落里，都貼著這樣一句話：一句真話比整個世界的分量還重。它出自20世紀俄羅斯歷史學家亞歷山大·索爾仁尼琴。2022年名創優品二次上市后，每個進入葉國富琶洲辦公室的人，都能看到這句話。

葉國富也不想聽到被粉飾的真實。他決定等名創優品搬入“承載靈魂的大樓”后，就在里面設一個“恥辱館”，所有失敗過的產品、踩過的坑、交過的學費，都會陳列在那里，提醒包括他在內的每一個人，這都是無言的真話。

他也有一個不變的習慣，用來抗干擾——到一線去。他經常去巡店，看看產品陳列是否整齊，聽聽店里的背景音樂，再觀察店員的狀態好不好。

如無意外，每周一8點半，他會準時出現在選品會上，其余時間想找他，就去三樓的設計中心，他可能會在那里琢磨新店型的每一個細節。要是在公司還找不到他，那他多半在去見藝術家或者簽IP的路上。

采訪前一天，葉國富剛從韓國回來。此行，他去談了一個頂級IP，還計劃在韓國開一家大店。“我現在花精力最多的，是在藝術家這塊。這里結束，我就要再去見一位藝術家。”

中午11點，采訪結束了，他沒有停留，馬上去機場——他又要到一線去了。