半年干掉8位核心高管，理想汽車的激進(jìn)換血轉(zhuǎn)型給企業(yè)什么啟示？

2025年8月到2026年3月，短短半年時間，理想汽車8位核心高管相繼離職。這個名單包括：智駕量產(chǎn)負(fù)責(zé)人王佳佳、基座模型負(fù)責(zé)人陳偉、端到端研發(fā)負(fù)責(zé)人夏中譜、智能駕駛技術(shù)研發(fā)負(fù)責(zé)人賈鵬、第二產(chǎn)品線總裁陳斌、原第二產(chǎn)品線總裁張驍、智能駕駛副總裁郎咸朋博士、芯片部門Soc負(fù)責(zé)人秦東。

其中最受關(guān)注的，是郎咸朋。他是理想自動駕駛體系最早的建設(shè)者之一，被稱為理想智駕的"創(chuàng)始工程師"。但就是這樣一位核心人物，也未能幸免。

很多人會問：為什么理想要如此激進(jìn)？

答案藏在兩個關(guān)鍵數(shù)據(jù)里：2025年，理想全年交付40.63萬輛，同比下降約19%。不僅沒有完成銷量目標(biāo)，甚至低于內(nèi)部預(yù)期。對于一家高速成長的公司來說，增長一旦停下，就意味著危機(jī)。

同時，競爭也在升級。2025年10月，小鵬汽車也進(jìn)行了智駕體系重組，新的技術(shù)路線同樣是AI大模型。2026年3月，小鵬宣布第二代VLA模型即將量產(chǎn)，并計劃2027年全球交付，更關(guān)鍵的是，大眾成為首個客戶。

這意味著中國自動駕駛競爭，已經(jīng)升級為AI競爭。一旦模型規(guī)模拉開差距，后來者幾乎很難追上。

理想汽車的激進(jìn)換血，不是偶然，而是必然。在李想看來，技術(shù)路線可以調(diào)整，但時間窗口不會等人。在AI時代，慢一步可能就是慢十年。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士認(rèn)為，理想汽車的案例揭示了一個關(guān)鍵問題：當(dāng)企業(yè)技術(shù)路線發(fā)生根本性改變時，原有的組織能力、人才結(jié)構(gòu)、管理方式都可能成為新戰(zhàn)略的阻礙，這時候組織重構(gòu)不是選擇題，而是必答題。

決策點(diǎn)一：如何判斷技術(shù)路線是否需要根本性切換？

理想汽車的輔助駕駛技術(shù)路線經(jīng)歷了至少3次切換。第一次是從依賴高精地圖、基于規(guī)則的方案，切換到"端到端"。第二次是從"端到端"切換到VLA模型路線。為什么需要這么頻繁的切換？

李想在2025年的AI Talk上給出了答案："端到端更像是一種模仿行為。"它可以應(yīng)對絕大多數(shù)常見場景，但一旦遇到從未見過的復(fù)雜情況，系統(tǒng)仍然可能失效。而VLA模型不僅理解世界，還能直接輸出行動指令，不僅適用于自動駕駛，也適用于機(jī)器人，技術(shù)復(fù)利也將給理想的財務(wù)松綁。

企業(yè)判斷是否需要切換技術(shù)路線，需要考慮三個關(guān)鍵指標(biāo)：技術(shù)天花板是否已現(xiàn)、新技術(shù)的商業(yè)價值是否足夠大、時間窗口是否還在。理想汽車之所以激進(jìn)切換，是因?yàn)槔钕肱袛?2026年是理想成為AI頭部公司的最后窗口期"。

決策點(diǎn)二：技術(shù)路線切換后，組織架構(gòu)應(yīng)該怎么調(diào)？

理想汽車在技術(shù)路線切換的同時，組織架構(gòu)也在不斷調(diào)整。2022年9月，理想借鑒華為的管理經(jīng)驗(yàn)，推動組織架構(gòu)向矩陣式轉(zhuǎn)型。2023年繼續(xù)深化矩陣型開發(fā)組織，用IPD流程全面驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)。2024年4月升級到2.0版本的矩陣型組織，將產(chǎn)品線組并入商業(yè)部。

但2025年11月，李想宣布重新回歸創(chuàng)業(yè)公司模式，親自下場接管一切。2026年1月，在兩個小時的突發(fā)會議里，李想規(guī)劃了新的研發(fā)體系：技術(shù)團(tuán)隊(duì)被拆分為基座模型團(tuán)隊(duì)、軟件本體團(tuán)隊(duì)、硬件本體團(tuán)隊(duì)，汽車和機(jī)器人都被歸入硬件本體。

這說明什么？技術(shù)路線決定組織架構(gòu)。當(dāng)技術(shù)路線從"端到端"切換到VLA時，組織架構(gòu)必須從按車型劃分的產(chǎn)品線模式，切換到按技術(shù)能力劃分的基座-軟件-硬件模式。

決策點(diǎn)三：高管團(tuán)隊(duì)調(diào)整的時機(jī)與節(jié)奏如何把握？

理想汽車的高管離職有一個明顯的規(guī)律：技術(shù)路線切換確定后，核心團(tuán)隊(duì)開始調(diào)整。2025年8月原智駕量產(chǎn)負(fù)責(zé)人王佳佳離職，10月基座模型負(fù)責(zé)人陳偉離職，11月端到端研發(fā)負(fù)責(zé)人夏中譜離職，12月智能駕駛技術(shù)研發(fā)負(fù)責(zé)人賈鵬離職。這些離職都發(fā)生在技術(shù)路線從"端到端"向VLA切換的關(guān)鍵時期。

但問題來了，為什么是這些特定的人離職？因?yàn)樗麄兪?端到端"技術(shù)路線的核心建設(shè)者，當(dāng)公司決定切換到VLA路線時，他們的能力結(jié)構(gòu)、思維方式、資源積累都可能成為新路線的阻礙。

高管團(tuán)隊(duì)調(diào)整的時機(jī)不是看人，而是看戰(zhàn)略。當(dāng)戰(zhàn)略確定需要切換技術(shù)路線時，組織重構(gòu)必須同步啟動，高管團(tuán)隊(duì)的調(diào)整是組織重構(gòu)的必然結(jié)果。但節(jié)奏很重要，理想汽車的問題在于調(diào)整過于集中，半年時間8位核心高管離職，對組織穩(wěn)定造成了沖擊。

決策點(diǎn)四：如何在激進(jìn)轉(zhuǎn)型中保持組織穩(wěn)定？

理想汽車的激進(jìn)轉(zhuǎn)型帶來了明顯的副作用。2025年，理想全年交付40.63萬輛，同比下降約19%，不僅沒有完成銷量目標(biāo)，甚至低于內(nèi)部預(yù)期。對于一家高速成長的公司來說，增長一旦停下，就意味著危機(jī)。

李想的管理方式一直非常極端理性。他曾經(jīng)因?yàn)楣芾矸绞絾栴}，讓公司一夜之間失去九成員工。在理想汽車，他的邏輯非常簡單：路線一旦改變，組織必須跟著改變，而組織變化最直接的表現(xiàn)就是換人。

但這種"事情永遠(yuǎn)大于人"的管理方式，在長周期、重投入的汽車行業(yè)是否適用？數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士認(rèn)為，企業(yè)激進(jìn)轉(zhuǎn)型時需要平衡三個維度：轉(zhuǎn)型速度、組織穩(wěn)定、業(yè)務(wù)連續(xù)性。理想汽車的問題在于過度強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型速度，忽視了組織穩(wěn)定和業(yè)務(wù)連續(xù)性。

決策點(diǎn)五：企業(yè)AI轉(zhuǎn)型的完整路徑是什么？

從理想汽車的案例，我們可以提煉出企業(yè)AI轉(zhuǎn)型的完整路徑：

第一階段：技術(shù)路線探索期。這個階段的核心任務(wù)是快速試錯，找到適合企業(yè)的技術(shù)路線。理想汽車從依賴高精地圖到"端到端"，用了不到兩年時間。

第二階段：組織適配期。技術(shù)路線確定后，組織架構(gòu)必須快速適配。理想汽車從矩陣式組織回歸創(chuàng)業(yè)公司模式，就是組織適配的典型表現(xiàn)。

第三階段：能力重構(gòu)期。組織架構(gòu)調(diào)整后，人才結(jié)構(gòu)、管理方式、激勵機(jī)制都需要重構(gòu)。理想汽車半年時間8位核心高管離職，就是能力重構(gòu)的極端表現(xiàn)。

但理想汽車的案例也告訴我們，這個路徑可以更平滑。技術(shù)路線切換不等于團(tuán)隊(duì)清零，關(guān)鍵在于識別哪些能力可以復(fù)用，哪些能力需要重構(gòu)，哪些能力需要新建。

企業(yè)AI轉(zhuǎn)型不是一場"換人游戲"，而是一場"能力升級游戲"。理想汽車的教訓(xùn)在于，把技術(shù)路線切換簡單等同于團(tuán)隊(duì)換血，忽視了組織能力的連續(xù)性和業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)定性。

開放式提問：

你的企業(yè)是否也面臨技術(shù)路線切換的抉擇？在轉(zhuǎn)型過程中，你最大的顧慮是什么？歡迎在評論區(qū)分享你的思考。

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