當單品牌戰略遇上增長天花板，李寧選擇重返奧運

在消費復蘇節奏反復、行業增速趨緩的背景下，一份“增收不增利”的成績單，凸顯出李寧當前所面臨的增長壓力。

3月19日，李寧發布2025年全年業績公告。截至2025年12月31日，公司實現收入295.98億元，同比增長3.2%；年內溢利為29.36億元，同比下降2.6%，毛利率亦下滑0.4個百分點至49%。

與此同時，2025年公司在品牌與組織層面動作頻繁。最受關注的便是李寧重新與中國奧委會簽約。

2025年5月6日，中國奧委會官方網站顯示，在2025至2028年期間，中國奧委會將組建中國體育代表團參加國際綜合性體育賽事，包括洛杉磯2028年奧運會、米蘭-科爾蒂納丹佩佐2026年冬季奧運會、愛知-名古屋2026年亞運會、達喀爾2026年青年奧運會、成都2025年世界運動會等十余項國際性賽事，李寧品牌將在此期間為中國體育代表團提供專業運動裝備支持。

上次成為中國奧委會官方合作伙伴，還要追溯至北京奧運會之前，1992年至2004年期間，李寧曾連續四屆作為官方體育服裝合作伙伴支持中國體育代表團征戰奧運賽場。

有媒體稱，這筆贊助費用總額約為8億元。對此，李寧對《鳳凰WEEKLY財經》表示，應合作合同及合規要求，相關數據不便對外披露，請以官方信息為準。

2025年李寧廣告及市場推廣開支有所增加，或正與奧運營銷相關投入存在關聯。財報顯示，2025年李寧廣告及市場推廣開支由2024年的27.21億元升至31.66億元，增加約4.45億元。

毛利下滑、營銷投入上升之間形成的剪刀差，也在壓縮李寧的利潤。這背后或是這家本土品牌正試圖通過強化“專業”標簽，尋找新增長點。

01“奧運”砝碼能否再次顯效

成為奧運合作伙伴是一筆高成本的品牌營銷投入，但在體育用品行業，奧運資源長期被視為含金量最高的專業背書之一。國家隊裝備、領獎服以及官方發布會等場景，構成了運動品牌最核心的形象資產，能夠直接影響消費者對品牌技術實力的判斷。

對李寧而言，回歸奧運不僅是一次贊助行為，更像是一次品牌心智的再校準。

過去幾年，李寧憑借“中國李寧”系列成功完成了品牌年輕化與時尚化轉型。從紐約時裝周到國潮設計，再到頻繁的聯名合作，品牌在年輕消費群體中的熱度顯著提升，也逐漸擺脫了早年“中年運動品牌”的刻板印象。

這種轉型也有副作用，即當時尚標簽不斷強化時，專業運動屬性在被稀釋。一旦專業心智被競爭對手占據，品牌在高端運動產品上的溢價能力便會受到削弱。

回顧行業歷史，頂級體育資源幾乎貫穿了所有頭部運動品牌的成長軌跡。耐克在20世紀70年代借助慢跑熱潮和賽事營銷崛起，80年代簽約邁克爾·喬丹后收入實現爆發式增長；安踏早期綁定國家隊與奧運資源，也為其后續擴張奠定了品牌基礎。

為了將奧運背書轉化為可感知的產品與消費場景，2025年12月，李寧在北京三里屯太古里開出“龍店”，并同步發布榮耀金標系列，將奧運專業屬性落地到線下終端與產品層面。

圖1：李寧龍店首店。圖源：李寧公眾號。

據悉，龍店中約90%的商品尚未在其他李寧門店銷售，其中約五分之一的SKU使用與2026年米蘭冬奧會中國體育代表團領獎裝備相同的運動科技。服裝價格帶為449元至2399元，鞋履為799元至2299元，整體定價明顯高于普通產品線，直接指向中高端專業運動市場。

目前，天貓已有相關旗艦店，從銷量來看，售價1299元的榮耀金標競速碳板運動鞋銷量最好，已售300＋。

從短期業績來看，奧運贊助的商業回報尚未顯現。一方面，體育贊助本身具有較長的回報周期；另一方面，2025年并非奧運大年，除成都世界運動會外，大型國際賽事有限，品牌曝光尚未形成規模化轉化。真正的檢驗窗口，需等待2026年冬奧會以及2028年洛杉磯奧運會周期，2026年半年報中或可顯現。

“在行業由增量轉向存量、消費由情緒驅動轉向理性決策的背景下，奧運資源的邊際效用已顯著弱化。”晶捷品牌咨詢創始人、品牌戰略專家陳晶晶對《鳳凰WEEKLY財經》表示，相較于安踏當年所處的增長紅利期，當前李寧所面對的是存量競爭市場，其核心訴求已從“擴大認知”轉為“維持溢價”。

02單一品牌是否依然初心不改？

如果說重返奧運體現的是李寧在品牌層面的再定位，那么在公司結構層面，其戰略選擇則更具爭議——與安踏通過并購構建多品牌矩陣不同，李寧至今仍堅持單一主品牌擴張的路徑。

過去十余年，安踏通過收購FILA、迪桑特與始祖鳥等品牌，逐步建立起覆蓋大眾、高端時尚與專業戶外的多層級品牌組合。這一模式不僅幫助安踏進入高毛利賽道，也使其在不同消費周期中具備更強的抗風險能力。

相比之下，李寧始終圍繞主品牌進行延展，通過開設“中國李寧”、“LI-NING 1990”、“李寧YOUNG”等子品牌和產品線，在單一品牌框架內覆蓋不同年齡層與價格帶。

2024年2月，李寧曾公開回應過相關話題，“每個品牌都有其發展道路，百花齊放，可是李寧品牌，初心不改，因為我們獨特的運動員基因，所以我們在做單品牌、多品類的時候，我們做出來的效果和商業的角度上效率也是比較有優勢的。”

2025年11月，李寧又將這一模式復制至戶外領域，在北京大悅城開出戶外品牌“COUNTERFLOW溯”首店，試圖在不拆分主品牌的前提下切入增長迅速的戶外賽道。

圖2：李寧戶外COUNTERFLOW溯首店。圖源：李寧公眾號。

當所有圈層的消費者全部聚集在“李寧”這一品牌下，消費者對“李寧”的定位在模糊。

“李寧堅持單品牌延展，本質是對“李寧”這一核心IP的集中放大，有利于品牌勢能的持續累積。”陳晶晶指出，但短板也突出，李寧同時覆蓋高端、大眾與折扣渠道，價格體系與用戶認知沖突，風險缺乏有效隔離，抗周期能力弱于多品牌組合。

陳晶晶稱，對李寧而言，關鍵不在于路徑切換，而在于能否在既有單品牌框架內，重建清晰的產品分層、品牌定位與價格錨點，修復增長質量。

值得注意的是，李寧系并非完全沒有多品牌布局。通過家族控股的非凡領越平臺，公司曾參與運營Clarks、堡獅龍等品牌，并與資本方合作運營火柴棍等戶外品牌。

圖3：Clarks合生匯門店。圖源：《鳳凰WEEKLY財經》攝。

李寧方面也向《鳳凰WEEKLY財經》證實，非凡領越和李寧業務并不重合，李寧始終聚焦單品牌策略。

“李寧將多品牌布局外置于資本平臺，反映出其對主品牌風險的高度敏感，以及對多品牌運營能力的審慎態度。”陳晶晶指出，李寧更強調防守與控制，但代價在于，多品牌難以形成規模協同，其增長亦難轉化為資本市場可識別的估值溢價。