三位70后副總同日空降，國藥一致按下精細化運營加速鍵

出品|讀商時代

責編|李曉燕

近日，國藥一致披露高管變動：副總經理王矗因工作調動離任，來自核心子公司國藥控股廣州的黃敏春、池國光、王虎彪三位“70后”同時補位。“一出三進”的安排，并非常規輪崗，也不同于“換血式”調整。三位新任副總均來自國藥體系內部，在分銷、財務與區域銷售一線沉淀超過20年，這意味著公司選擇用熟悉業務肌理的人，去提升既定戰略的落地效率，而非引入外部變量重塑路徑。

這種選擇，與公司當前所處的發展階段高度契合。2025年，國藥一致營收微降，但扣非歸母凈利潤增長88.53%，達到10.96億元。公司解釋稱，利潤增長一方面因商譽及無形資產減值準備減少6.86億元，另一方面源于門店調整降低了人工和租金等剛性成本。在“降本”的同時，國藥一致也在探索營收突破。

分銷端，面對傳統藥品銷售下滑，公司切入生物制品、麻精、器械、國談品種等細分業務。2025年上半年，國控肇慶獲得麻精資質，打破當地單一家配送格局；國控廣州和國控廣西麻精藥品銷售同比增長4.5%和12.97%。同時，借助“港澳藥械通”政策，25年上半年，公司突破性獲批藥械38個品規，銷售額同比增長139%。

在醫院和患者端，國藥一致通過建設廣東首家輸注中心和慢病管理中心、聯合共建16個醫保服務驛站等方式深化服務。與此同時，公司零售端也出現逆勢改善：自有品牌銷售同比激增75.6%，直營門店常規業務毛利率上升1.25%。

在此背景下，三位新任副總的補位，更多是對關鍵能力的針對性強化。黃敏春現任國藥控股廣州黨委書記、副總經理，擁有超過30年的國藥體系經驗。她歷任采購、經營管理、運營和質量管理等關鍵崗位，曾主導供應鏈優化、藥品準入和質量體系建設。其加入有助于進一步壓縮供應鏈成本、提升周轉效率，對應的是分銷體系毛利率與庫存效率的優化空間。

池國光2014年起歷任國藥控股廣州財務副總監、財務總監、副總經理、紀委委員等職務，擁有近30年國藥體系財務管理和風險控制經驗，在零售板塊持續推進關店、并店、減值出清的過程中，其對現金流與費用率的管控尤為關鍵。

王虎彪則深耕銷售與區域市場管理，曾任國藥控股湛江、廣西等多家子公司董事長、總經理，現任國藥控股廣州黨委委員、副總經理。其長期負責區域終端網絡和銷售團隊管理，熟悉兩廣市場分銷特點，擅長批零協同和終端滲透。他的加入將鞏固國藥分銷基本盤，同時通過商業銷售經驗強化戰略執行效率，推動公司批零一體化戰略落地。

這種“對癥下藥”的人事安排，也與行業趨勢形成呼應。當前醫藥流通行業集中度持續提升，頭部企業普遍進入“關停并轉”階段：關閉低效門店、壓縮冗余資產、優化直營網點結構成為共識。國藥一致亦在同步推進資產優化，2025年通過門店調整和減值出清，零售板塊虧損顯著收窄，利潤率開始修復。在這一過程中，費用率、周轉率與現金流質量，正在取代門店數量，成為衡量企業競爭力的核心指標。

當然，變量依然存在。三位高管從子公司走向上市公司總部，需要在更高維度上統籌資源，短期內可能面臨決策半徑擴大帶來的適應期；同時，如何在費用控制與收入增長之間取得平衡，仍考驗管理層能力。

但從結果導向看，這次調整的核心邊界十分清晰：不是改變方向，而是提升效率。在收入端承壓、利潤端修復的階段，公司更需要的是“把每一塊錢賺扎實”的能力，而不是外延擴張的想象空間。在行業進入精耕細作之時，前者往往更具含金量。