小作坊成長為跨國企業(yè)，他卻說70%的決策是錯的 | 卓立出海談

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文 / 卓立（微信公眾號：吳曉波頻道）

汪力成，浙商圈子里公認的“老大哥”，中國民營企業(yè)出海浪潮里的一個標志性人物。

2001年，《財富》中文版評他做“年度中國商人”，排在第一位，那一年榜單上往下看，全是大家更為熟悉的商業(yè)大佬。

汪力成極具傳奇性的商業(yè)生涯與一家叫“華立”的公司緊緊纏繞。

70年代，華立還是一家生產竹制雨器的手工作坊，存活于浙江余杭的一個村里。

汪力成從技術員干起，27歲臨危受命當廠長，幾十年下來，硬是把這個小作坊拉扯成了橫跨醫(yī)藥、新材料、智慧能源、海外工業(yè)園的跨國集團。

汪力成的商業(yè)判斷與前瞻性，為其商業(yè)生涯增加了很多為人津津樂道的傳奇點：2000年，中國還沒加入WTO的時候，他已經跑到泰國去設廠了，目前在全球已經擁有百余家海外公司；2001年，當很多人還不知道CDMA為何物，他已經帶著團隊飛越大洋，把飛利浦美國那攤子研發(fā)部門整個端回來——連同那些讓競爭對手眼紅的知識產權，一起裝進中國民企的口袋里，因此被人稱作“中國民企收購海外高科技技術第一人”。2006年，汪力成在泰國投資開發(fā)泰中羅勇工業(yè)園，至今華立已經在全球布局“三大三小”工業(yè)園，橫跨東盟、北美、中亞等地，“華立”成為了中資工業(yè)園海外發(fā)展歷程中一個繞不開的名字。

這樣的履歷擺在這兒，自然會讓人好奇：他的判斷力是從哪兒來的？怎么就比別人看得早、走得遠？

帶著這個問題，我嘗試邀請汪總走進《卓立出海談》，很幸運，在百忙之中，汪總依然欣然赴約。

原本以為，他會順著時間線講講那些年的關鍵抉擇，談談那些成功與輝煌。沒想到他開口第一句是：“其實我做的決策，70%可能是錯的。”

整場交談下來，他沒怎么提那些高光時刻，反而花了很多時間在復盤——哪些路走偏了，哪些判斷失誤了，哪些學費交得不值。說這些的時候，語氣很平靜，像在講別人的事。

但恰恰是這些磕磕絆絆的經歷，讓我覺得比那些成功故事更有分量。

1

2000年出海建廠：

敢為人先的破冰之舉

卓立：2000年的時候，也就是中國還沒加入WTO，您就已經在泰國建廠了。當時這個決定是怎么作出的，我覺得還是非常大膽的。

汪力成：當時我們主業(yè)就是做電能表，那電能表基本上大部分國家都是國有企業(yè)來控制，比如供電公司這些。他們一般都是要通過招投標來選擇供應商。

我們每次招投標的時候，進口產品會被減分，本地產品會加分，大概要差五分。那么這五分，就需要我們從商務分、價格分、技術分上面給它拉回來。

當時其實泰國已經有4、5家同行，大部分是日資背景的企業(yè)。后來我們覺得，要是想穩(wěn)定地占領這個市場，一定要符合他們的游戲規(guī)則，所以我們就決定到泰國曼谷建一個工廠。

其實那個時候要求也不高，就是一個組裝廠。因為泰國當時很少有完善的供應鏈配套，所以所有的零部件，主要的東西都要從中國運過去，在那里完成最終產品。這個其實我們現在講起來，就叫SKD、CKD的組裝模式。剛開始很困難，因為水土不服，我們也不了解當地的情況。

卓立：咱們去泰國的時候，當地的中國工廠多嗎？

汪力成：基本很少。有一些在我們前面就去了，但后來又關掉了，或者退回來了，還有的沒成功倒閉了等等，各種情況都有。我們算是當時很零星、比較少的做這件事的企業(yè)。其實當時我們派出去的團隊，幾乎已經撐不住了。

卓立：當時派了多少人？

汪力成：大概有二十幾個人。當時企業(yè)有虧損，而且團隊也水土不服。

卓立：語言不通，生活也不適應。

汪力成：大家兩眼一抹黑，企業(yè)又虧損，因為看不到未來，我自己都覺得心疼。所以那個時候，我經常飛過去，信心很重要，就是不能看眼前的得失，我當時就跟他們說，允許你們虧損五年。

卓立：最終虧了幾年？

汪力成：最終虧了三年，三年我們就站穩(wěn)腳跟了。當地的同行，他們也聯手對付我們，后來他們也發(fā)現，根本擋不住我們。

因為我跟他們說，泰國對華立來講，只是整個大市場當中的一部分，我就算十年虧損都沒事。但對他們來說，泰國就是他們的全部，因為他們都在泰國生產、在泰國銷售，沒有走出去。我說，你們怎么跟我們爭。

后來大家也覺得，這樣搞下去對大家都不利，所以就開始進入到相安無事、公平競爭的狀態(tài)。我們從第四年開始就盈利了，訂單也慢慢地穩(wěn)定了。

卓立：我記得當時一度做到了泰國市場30%的份額。

汪力成：是的。后來又通過泰國這個基地，出口到周邊國家。

卓立：就是東南亞其他的國家。

汪力成：對，當時就是這么一個過程。所以可以這么說，華立從產品走出去，到投資走出去、工廠走出去，在國內企業(yè)里面算是比較早的了。

卓立談

建廠五年后，華立在泰國建立了第一個工業(yè)園，從自己出海轉向服務更多人出海，被當時的媒體稱為“海外工業(yè)唐人街”。也形成了至今被很多中國出海企業(yè)模仿的模式——從制造到平臺。

2

“三大三小”工業(yè)園：

基于核心邏輯的全球布局

卓立：我們現在其實有“三大三小”的工業(yè)園，這么個布局是怎么形成的？

汪力成：我們現在“三大三小”這個布局，你把世界地圖拉平了看，就會發(fā)現，基本上都在亞熱帶那一片。

因為緯度再高，天氣太寒冷，其實不適合做制造業(yè)；緯度再低，天氣又太炎熱，再加上歷史原因，很多國家的人比較懶散，也不適合投資。所以這個布局背后，都是有它的道理的。

因為制造業(yè)，除了要離目標市場近，除了當地要有一定的支撐，比如供應鏈配套、物流成本要便捷高效之外，更重要的是勞動力的來源和勞動力的素質。

卓立：首先得有人可用。

汪力成：一是勞動力供應充不充分，二是勞動力素質怎么樣。

卓立：就是人能不能用。

汪力成：素質里面，還有很重要的一點，就是紀律性和服從性。因為制造業(yè)最講究紀律性、服從性，我給你定好的工序，包括工藝流程，你都要嚴格執(zhí)行。

但有些國家的人，天生就沒有這種意識。比方說南美洲，南美洲市場很大，像巴西、阿根廷，整個中南美洲這一帶，但為什么它的制造業(yè)沒辦法好好發(fā)展起來？

卓立：對，我發(fā)現在阿根廷，竟然沒有一個中資的工業(yè)園。

汪力成：我們去過，我們最早就在阿根廷建過工廠，后來不得不關掉，就是因為當地勞動力太懶散了。

卓立：而且工會力量又很強。

3

華立模式：

難以復制的商業(yè)模式

卓立：華立先出去做制造，然后開始做園區(qū)，兩個都做得非常好。現在很多企業(yè)出海，也逐漸形成一種業(yè)態(tài)，就是很多人從制造慢慢涉足到開發(fā)工業(yè)園，再做制造，把能力拓展到企業(yè)服務。你覺得這個模型，是可復制的商業(yè)模式嗎？

汪力成：我覺得不可復制，因為我們當時是有這么一個偶然的機會，才走到這條路上的。而且本質上來說，做工業(yè)園不是一個好生意，很累且周期非常長，資產很重，回收期也很長。

我們當時之所以能支撐著做下去，不是因為賺錢。比方說泰國工業(yè)園的投資，如果我不投工業(yè)園，投其他業(yè)務，能賺好幾倍的錢。

卓立：就是收益會更高。

汪力成：是的，對我來說，實際上是背負了一份責任。因為當時這個工業(yè)園，變成了中泰之間的合作項目，所以我必須把它做好。

后來慢慢又是全球化的浪潮，商務部的領導，包括很多相關領導都跟我說，華立既然已經走在前面了，就要有這份責任感，幫助更多中國企業(yè)安全地抱團走出去。我就是帶著這份責任感，一直做下來的。

第二個，我們當時從來沒把自己定位成工業(yè)地產商。工業(yè)地產這個平臺，我們只是把它當作一個手段，核心目標是為入園的中國企業(yè)，在當地建立起一個境外生產制造的全方位生態(tài)服務平臺。就是做增值服務。

有這么多企業(yè)入園以后，只要它們能活得好，我給它們提供的全球供應鏈服務，能符合它們的需求，我們之間就是一種共生關系。甚至我還有一個想法，就是在入園企業(yè)里面，選擇一些有意向、發(fā)展不錯的企業(yè)，我們還可以投資，就像上市合作那樣，實現你中有我、我中有你。

卓立：我覺得很多龍頭企業(yè)，出去早的企業(yè)，其實是可以慢慢承擔起這種責任的。

汪力成：所以你不能只看表象，那些也想去搞工業(yè)園的人，只看到了表面，沒有看到背后的東西。你得先評估一下，自己有沒有能力做到這一步，有沒有意愿去做。

卓立：現在很多國內原來的工業(yè)園開發(fā)和運營方，也在考慮往外走，這種做法可行嗎？

汪力成：非常難，因為國內外是兩個不同的生態(tài)，國內搞的工業(yè)園，大部分是政府主導的。

卓立：然后你們去運營之類的。

汪力成：包括很多地方政府的國資也來找我，說讓我到海外劃一塊地給他們，他們搞一個專門服務當地企業(yè)的園區(qū)。我說我建議你們不要搞，因為你們的優(yōu)勢在海外是不存在的，根本沒有優(yōu)勢。說白了，就是商業(yè)邏輯都不一樣，再加上國資政府有很多限制，所在國也會有一些顧慮。

他們會認為你是政府行為，會這么理解，會有各種顧慮。而我們現在最大的好處，就是所有的布局都是純民營企業(yè)行為。

卓立：如果是純民營企業(yè)去做呢？

汪力成：純民營企業(yè)是可以的。

卓立：那就要看你有沒有專業(yè)的運營能力了。不過我也覺得，不應該跨行去做，沒必要去賺這份辛苦錢，還不如去做更賺錢的領域。

汪力成：對，而且規(guī)模越小越難賺錢，它需要規(guī)模效應。你比方說基礎設施配套，是要投入很多錢的。像我們在墨西哥搞的工業(yè)園區(qū)，買地的錢，遠遠不如拉電、引水、建設排污設施花的錢多。

卓立：都是因為他們沒有完善的基礎設施，不像國內，政府會幫你做好這些。

4

7000萬美金學費：

全球化路上的教訓與成長

卓立：有一次我記得您說，虧了，交了幾千萬美金的學費。

汪力成：當初如果早知道那些不應該走的彎路、不應該踩的坑，還有被別人坑的損失，全部加起來，大概超過了7000萬美金。

卓立：7000萬美金，差不多接近5個億了。

汪力成：所以這就是一種學費，也正因為這樣，才有了今天華立對全球化、對中國企業(yè)全球化的深刻認知。

卓立：咱們這些經驗，都是交學費交出來的。我想問一下，揭一下您的傷疤，這7000萬美金的學費，你們總結的時候，覺得交得最多的是哪一筆？

汪力成：有好幾筆，比如我們當時在印尼，大概損失了2000萬美金，因為當時國別選擇錯了。我們把產業(yè)放到那里去投資，確實有點輕率了。

如果放到現在再去，可能就不一樣了；或者當時不選印尼，選其他國家，也不至于這樣。這些都是學費。包括我們在美國投資CDMA項目，也有損失。當然這些損失，都在我們能承受的范圍之內。

但總的來說，我們從中感悟到了很多東西。我覺得這7000萬美金，不能叫損失，也不能單純叫投資，換來的是我們今天決策上的更加理性。未來我們可能還會犯錯誤，但相對來說，犯錯誤的概率會降低很多。

因為我們以前，也和大部分中國企業(yè)一樣，喜歡聽當地華人朋友、中介的介紹。后來發(fā)現，這里面存在嚴重的信息不對稱。現在我們的經驗是，不通過中間人。我們要是去一個國家投資，一定直接跟當地主流社會打交道。

卓立：就是真正進入到當地社會里面去。

汪力成：直接跟當地人打交道，直接跟當地政府打交道，而不是通過一個會說中文的中介來推進這些事。

卓立：印尼那次的錯誤，最后是因為生產落不下去嗎？

汪力成：也不是，主要是我們當時沒有考慮到方方面面的因素，包括交通物流、當地的營商環(huán)境等等，當時的判斷存在失誤。

卓立：因為判斷失誤，所以最后生產沒有很好地落地，就撤回了，投資就損失了。

汪力成：一個企業(yè)碰到這種問題，雖然從財務角度來說，損失是可以承受的，但會耗費很大的精力。

卓立：而且還會影響信心。

汪力成：不過后來，我們出現這種失誤的概率就比較低了。因為事先都會做完善的評估，國別選擇、投資方案的制定，都跟以前完全不一樣了，所以成功率也高了很多。

卓立：是的，所以國別選擇，其實是非常重要的前置條件。

汪力成：另外，我覺得中國企業(yè)出海，第一步還是要在自己的主業(yè)里面擴張，而不是換一個賽道。要做自己擅長、熟悉的領域，這樣才能控制住風險。否則到了一個陌生的環(huán)境，不可控因素就會幾何式增長。

卓立：所以不能說國內這個行業(yè)不好做，就去國外換個行業(yè)，這是不可行的。

汪力成：所以我給大家的建議是，盡量不要做那種并購式出海。目前來說，我們還沒有這個能力，具備這種能力的企業(yè)也寥寥無幾。為了謹慎起見，也為了慢慢提升國際化能力，還是要在自己熟悉的行業(yè)、自己的主業(yè)里進行全球布局，這樣風險才能可控。

5

與時俱進，

方能行穩(wěn)致遠

卓立：我總結了一下，你們現在有四大產業(yè)、六大工業(yè)園、一百多家海外分公司，是一家全球化企業(yè)。這56年走過來，您覺得值得我們學習、能給大家借鑒的經驗是什么？

汪力成：華立最大的經驗，就是56年了還能存活，而且活得不錯。我覺得最核心的訣竅，就一句話：與時俱進。

我認為，企業(yè)其實并不是被競爭對手打死的，客觀來說，是被時代淘汰的——因為你跟不上時代的步伐。我們這個國家，包括整個世界，現在發(fā)展得太快了。不光是技術層面，還有營商環(huán)境、未來的經營策略，變化都非常大。

所以你要保持很強的好奇心，保持很強的學習能力，不斷否定自我、超越自我，與時俱進。只要能始終與時代保持同步，你就成功了。

卓立談

華立就像是一件被歷史周期、國家機遇、一個清醒而強有力的掌舵人等等多種因素雕刻的優(yōu)秀作品。

我們無法復刻曾經的歷史機遇，但可以抓住當下的周期與方向。

我們無法模仿一個個體的人，但可以萃取其成功的共性，吸收其幾十年實踐的經驗，特別是那些不那么光鮮的失敗。

所以，不可復制的華立模式，可以學習的華立經驗。

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