誰(shuí)殺死了日本制造？

12日，日本本田突然爆雷。

因取消部分北美電動(dòng)汽車的研發(fā)和上市計(jì)劃，預(yù)計(jì)全年將產(chǎn)生高達(dá)2700億至5700億日元的經(jīng)營(yíng)虧損。消息一出，美股盤前股價(jià)應(yīng)聲跌超8%。

汽車，一直被視為日本制造最后的防線。這張牌要是也保不住，日本制造還剩什么？

要知道，在這之前日本制造的前沿陣地，其實(shí)早已失守多年。芯片陣地丟 了，曾經(jīng)引以為傲的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)節(jié)節(jié)敗退。

而日本制造的衰落，正是從十幾年前的家電行業(yè)開始的，一直都處在賣、賣、賣的狀態(tài)。

2011年，松下把洗衣機(jī)和冰箱業(yè)務(wù)賣了，2014年索尼出售了筆記本品牌VAIO，2016年?yáng)|芝將白電業(yè)務(wù)賣了，一年后把電視業(yè)務(wù)也賣了，夏普則整體賣給了富士康。

也就是說(shuō)，大約在2018年之后，在中國(guó)市場(chǎng)上你能買到的日本家電品牌都不再是日本制造，許多日本品牌實(shí)際幕后大部分都是中國(guó)公司和中國(guó)制造。

至2020年，全球家電制造商前五名，沒(méi)有一個(gè)日本企業(yè)。

前段時(shí)間出差調(diào)研的時(shí)候，一個(gè)高級(jí)分析師告訴我，現(xiàn)在日本出口到中國(guó)的白電產(chǎn)品一年大概5萬(wàn)臺(tái)左右，其中冰箱3萬(wàn)臺(tái)，洗衣機(jī)2萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)只有幾百臺(tái)。

一個(gè)曾經(jīng)占據(jù)全球市場(chǎng)半壁江山的家電帝國(guó)，一朝崩塌，竟然會(huì)如此之快，最后甚至混到靠賣身圖存的境地。

索尼前CEO出井伸之不得不在他的新書《人生的經(jīng)營(yíng)》中，無(wú)奈地留下一句嗟嘆：

我們敗給了中國(guó)！

這一聲嗟嘆，似乎揭過(guò)了一整個(gè)時(shí)代。

日本家電這幾十年到底發(fā)生了什么？為什么會(huì)輸?shù)娜绱藦氐祝?/p>

一

我們?cè)谝郧暗奈恼轮辛倪^(guò)，二戰(zhàn)后工業(yè)國(guó)的崛起，都源于國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，日本韓國(guó)是如此，東南亞和中國(guó)也是如此。

日本戰(zhàn)敗后，城市變成廢墟，工廠被炸平，經(jīng)濟(jì)倒退到明治維新時(shí)期。

這個(gè)時(shí)候歷史突然打了一個(gè)彎，美國(guó)決定把日本打造成亞洲的橋頭堡，開始對(duì)日本反向技術(shù)輸血，并放開了美國(guó)市場(chǎng)，直接救活了瀕臨倒閉的三菱、東芝、松下。

更重要的是，美國(guó)人教會(huì)了日本一套保護(hù)傘機(jī)制，1957年，通產(chǎn)省頒布《電子工業(yè)振興臨時(shí)措舉法》，嚴(yán)格限制外國(guó)產(chǎn)品流入，保護(hù)自己的企業(yè)慢慢長(zhǎng)大。

與此同時(shí)，通產(chǎn)省還搞了一個(gè)叫“官產(chǎn)學(xué)”的機(jī)制，政府牽頭集中力量搞科研，“日本電子工業(yè)振興協(xié)會(huì)”就是這種模式的產(chǎn)物。

令美國(guó)人沒(méi)想到的是，日本家電用了三十年時(shí)間，不僅吃下了全部的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還開始了反攻美國(guó)，最后把美國(guó)的本土電視制造商打得只剩下一家。

日本當(dāng)然知道美國(guó)老師傅怎么被自己干倒的，為了以后不走美國(guó)的老路，于是建立起垂直整合模式。

什么叫垂直整合？就是所有核心部件自己造。

這種模式的好處是品質(zhì)可控，技術(shù)不外流，利潤(rùn)可以全部吃到自己肚子里。

接下來(lái)的十年，日本企業(yè)壟斷了全球高端壓縮機(jī)市場(chǎng)。松下、東芝、三菱、大金——這四家企業(yè)的壓縮機(jī)，成了“品質(zhì)”的代名詞。誰(shuí)想造高端空調(diào)，就得找日本人買壓縮機(jī)。

這套模式，讓日本家電企業(yè)在1990年代到達(dá)了巔峰。1994年，日本霸占全球液晶面板市場(chǎng)94%的份額。在中國(guó)市場(chǎng)，日本家電占有率高達(dá)70%以上。

那時(shí)候的日本，就是工業(yè)文明本身，對(duì)中國(guó)產(chǎn)品那就是吊打。

當(dāng)時(shí)中國(guó)的空調(diào)是什么水平？

用當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的話說(shuō)，那時(shí)候的空調(diào)，是只比風(fēng)扇好一點(diǎn)的風(fēng)扇。

中國(guó)企業(yè)想買好點(diǎn)的壓縮機(jī)，有錢都買不到。當(dāng)時(shí)日本的策略很明確，最好的自己用或者賣給歐美，次一級(jí)的給中國(guó)合資廠，最次的才會(huì)賣給中國(guó)本土企業(yè)。

而且日本采用的是配額制，每年給中國(guó)多少壓縮機(jī)是有數(shù)的，拿錢排隊(duì)買都要看別人的臉色。

就這種情況，中國(guó)企業(yè)也只是賺點(diǎn)組裝費(fèi)，大頭都被日本人拿走了。

這時(shí)候中國(guó)企業(yè)能做的很少，因?yàn)閴嚎s機(jī)是日本的，電機(jī)是日本的，控制器是日本的，甚至連銅管都要進(jìn)口，我們能做的就是把外殼整漂亮點(diǎn)，把螺絲擰緊點(diǎn)，然后貼上自己的牌子。

更尷尬的是售后問(wèn)題。核心部件都是買的，出了問(wèn)題不知道該找誰(shuí)。壓縮機(jī)壞了，日本人說(shuō)你組裝有問(wèn)題，電機(jī)燒了人家說(shuō)你電路有問(wèn)題，消費(fèi)者一個(gè)勁的噴國(guó)產(chǎn)不著調(diào)，誰(shuí)又知道國(guó)產(chǎn)企業(yè)的憋屈？

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的空調(diào)霸主是春蘭，銷售額在50億左右，后面是美的20億，格力6億。

但這里有個(gè)致命的細(xì)節(jié)：春蘭雖然賣得好，但用的壓縮機(jī)也是進(jìn)口的。春蘭的輝煌，是建立在“買別人心臟”的基礎(chǔ)上的。

二

在中國(guó)忙著技術(shù)突破的關(guān)鍵期，日本企業(yè)犯了一個(gè)致命錯(cuò)誤，那就是技術(shù)路線的戰(zhàn)略誤判。

上世紀(jì)90年代末到2000年代初，空調(diào)技術(shù)迎來(lái)兩次關(guān)鍵迭代：第一次是變頻化，第二次是環(huán)保冷媒化。

日本企業(yè)在變頻技術(shù)上確實(shí)領(lǐng)先，但他們?cè)诘诙夹g(shù)——冷媒替代上，犯了和等離子電視一樣的錯(cuò)誤。

以R410A冷媒為例，日本企業(yè)力推這種過(guò)渡性冷媒，投入巨資完善配套產(chǎn)業(yè)鏈。但中國(guó)企業(yè)在政策引導(dǎo)下，直接跳過(guò)R410A，押注R32和R290。

結(jié)果呢？

R32如今成為全球主流，日本企業(yè)被迫在落后半代的情況下，重新追趕中國(guó)的步伐。

更典型的誤判發(fā)生在空調(diào)智能化浪潮中。

2008年前后，當(dāng)美的布局“智能家居”時(shí)，日本企業(yè)還在糾結(jié)“傳感器精度”和“壓縮機(jī)效率”。他們認(rèn)為空調(diào)的本質(zhì)是“制冷暖”，而不是“連接”。

這種思維定式，讓他們完美錯(cuò)過(guò)了智能家居的黃金十年。

而在市場(chǎng)上，日本的失敗，七分在總部，即“本社主義”。

什么叫“本社主義”？

就是一切決策由東京總部拍板，中國(guó)分公司不過(guò)是手腳，完全沒(méi)有大腦。產(chǎn)品定義權(quán)、定價(jià)權(quán)、渠道決策權(quán)都不在中國(guó)，而且反射半徑長(zhǎng)得離譜。

1990年代，這種模式還能運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)簡(jiǎn)單，把日本產(chǎn)品搬過(guò)來(lái)就能賣。

但2000年代之后，中國(guó)市場(chǎng)變得極其復(fù)雜：渠道碎片化、消費(fèi)分級(jí)化、競(jìng)爭(zhēng)白熱化。這時(shí)候，“本社主義”就成了致命毒藥。

中國(guó)消費(fèi)者想要能除PM2.5的空調(diào)，想要能手機(jī)遙控的空調(diào)，想要外觀時(shí)尚的空調(diào)等等，這些都要先反饋到日本總部，要等三年才能改款。而美的呢？三個(gè)月就能出定制款。

等到總部下達(dá)新的定價(jià)策略，消費(fèi)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)都不知道打了幾個(gè)來(lái)回了。

2005年，松下空調(diào)在中國(guó)市場(chǎng)的決策鏈條是6個(gè)月，而美的空調(diào)的決策鏈條是2周。6個(gè)月vs2周，這場(chǎng)仗怎么打？

更關(guān)鍵的是，日本困在極致思維里，完全不懂中國(guó)消費(fèi)者想要什么。

日本工程師的思維模式是：我要把空調(diào)做到99分，壓縮機(jī)壽命20年，靜音18分貝，能效比7.0。他們?yōu)榇送度氪罅垦邪l(fā)資源，把產(chǎn)品打磨得像藝術(shù)品。

你靜音18分貝，我靜音22分貝，普通人根本聽(tīng)不出區(qū)別。你壽命20年，我用10年就換新房了。

這就是“技術(shù)過(guò)剩”陷阱。

所以，我們可以看出，日本企業(yè)的技術(shù)路線往往是“自上而下”的，走的是總部研發(fā)，全球復(fù)制模式。中國(guó)企業(yè)是“自下而上”的，走的是市場(chǎng)反饋，快速迭代路線。

這就讓日本在技術(shù)創(chuàng)新上，永遠(yuǎn)落后市場(chǎng)一步，甚至幾步。

日本制造為什么會(huì)輸？

原因可以列很長(zhǎng)一串：技術(shù)路線誤判、決策機(jī)制僵化、成本控制失靈、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍、垂直整合模式黃昏、對(duì)全球化浪潮的誤讀。

但最根本的原因只有一個(gè)：

因?yàn)闆](méi)有跑贏時(shí)代，就只能接受被時(shí)代碾壓的命運(yùn)！

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