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這兩年,一人食小火鍋看起來依舊很熱:截至2025年11月,全國小火鍋門店數約4.8萬家,約占火鍋門店總數的10%,市場規模逼近400億元;海底撈、楊國福等頭部玩家也在加速入局,說明這個賽道遠遠談不上“熄火”。
但另一邊,越來越多品牌開始把開店重心從北京、上海、廣州這類高成本城市移開,轉向二三線、三四線乃至縣域市場。
表面看,這是門店遷移;本質上,卻是商業模型遷移:過去靠“19.9元吃到飽”就能跑通的邏輯,正在一線城市率先失效。
必須先承認一個前提:一人食小火鍋不是不火了,而是開始分層了。
紅餐數據和相關報道都顯示,2025年小火鍋仍處在擴容階段,圍辣、龍歌等品牌都曾保持較快開店節奏,海底撈旗下“舉高高自助小火鍋”也在多省市落點;但不少資源不足、后端能力不強的新玩家開店不足百天就匆匆退場。
賽道仍有機會,只是機會已經不再平均分配給所有人。
這意味著,小火鍋并不是從增長期進入衰退期,而是從粗放擴張期進入淘汰賽。
誰還能活下去,越來越不取決于誰先把價格打下去,而取決于誰能把門店模型、食材結構、履約效率和復購體驗做扎實。
換言之,今天的小火鍋看上去更熱鬧了,實際上門檻反而更高了。
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過去兩年,小火鍋之所以能迅速起量,核心賣點很簡單:一人一鍋、決策成本低、吃起來方便,而且足夠便宜。
對于單人就餐和少人就餐比例不斷上升的餐飲市場來說,這樣的模型天然有吸引力。
如今到店就餐平均桌均人數已降至2.6人,“小而快”、“小而精”的門店模型,本來就更貼近消費場景。
問題在于,極致低價很快暴露出代價。
2025年,多地自助小火鍋因衛生、食材新鮮度問題被曝光;相關消費調研也顯示,消費者對小火鍋最集中的不滿,已經不是“分量不夠”或“價格不夠低”,而是“食材不新鮮”、“食材不干凈”、“衛生條件一般”。
這說明消費者不是不愛便宜,而是不再接受“便宜就可以將就”。
一旦衛生和食材信任被打穿,原本建立在低價基礎上的流量就會迅速坍塌。
正因為如此,行業開始補過去欠下的品質賬。
楊國福在青島推出人均59.9元的自助小火鍋,主打蟶子、海螺、蛤蜊等海鮮,并不是來把價格打得更低,而是用更好的食材告訴消費者:小火鍋也可以不那么便宜,但必須更像樣。
這也意味著小火鍋的定價邏輯開始從“低價引流”轉向“品質定價”。
可一旦食材、鍋底、冷鏈、門店衛生和品控標準一起上臺階,品牌的成本也會同步抬升。
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主流小火鍋客單價大體存在“60元天花板”,而單店前期投資普遍在百萬元左右。
也就是說,這門生意本就高度依賴翻臺率、損耗控制和后端效率。
現在食材標準上升了,成本更重了,但客單價又不可能無限往上提,利潤空間就會被迅速壓縮。
而在北上廣,恰恰是這種矛盾最集中的地方。
一線城市的房租更貴、人力更貴、商場扣點更高、獲客成本也更高。
59.9元在部分區域市場也許還能講出“真材實料”的故事,但放到一線城市核心商圈,未必就能留下足夠利潤。
于是品牌的自然選擇就變成了:要么離開高成本點位,要么從一開始就繞開它們,去成本更低、回本更快、容錯率更高的市場做區域密集布局。
根據公開報道,圍辣稱超80%門店布局于三四線及以下城市,一圍把開店重心轉向二三線,串士多、鍋佳佳等也都收縮或退出上海、北京等市場,這并不是偶然。
呷哺呷哺的連續虧損,就是最好的證據。
作為以北京為大本營、以“一人一鍋”起家的老牌連鎖火鍋企業,它長期深耕一線城市,也曾是這個模型最成功的代表之一。
但呷哺呷哺3月6日披露的2025年度業績預告顯示,公司全年營業收入約38億元,同比下降約20%,凈虧損2.9億至3.1億元,這已經是連續第五年虧損;若把2021年至2025年合并看,五年累計虧損已超過15億元,營收也較2021年高點縮水超過38%。
公司自己給出的減虧理由之一,就是繼續關閉低效虧損門店、推進結構性優化和降本增效。
連這樣一個擁有品牌知名度、供應鏈基礎和規模經驗的老玩家,都在一線城市密集布局后持續承壓,后來者自然更會重新計算這筆賬。
在今天的消費環境下,一人食火鍋并沒有因為標準化就天然獲得高利潤,一線城市也早已不是低價小火鍋最容易賺錢的地方。
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所以,就算未來真的有越來越多小火鍋離開北上廣,或者不再進入一線城市最繁華的核心商圈,也并不意味著這個品類失去了商業價值。
餐飲生意從來不是只有開進最貴的地段、留在最熱鬧的城市,才算成功。
對于小火鍋來說,它本就是一個講究高頻、平價、效率和標準化的品類,如果這樣的商業模型更適合在成本更低、節奏更穩、回本更快的市場扎根,那恰恰說明它仍然是一門能夠跑通的生意,而不是一門失敗的生意。
北上廣容不下它,不一定是它不好,更可能只是這類城市的成本結構,與這個品類的盈利邏輯并不完全匹配。
說到底,離開一線城市,不代表小火鍋沒有前景;它只是換了一個更適合自己生長、也更容易把賬算平的地方。
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