永旺沒有撤出，但吉之島時代結束了

最近，社交平臺上關于"永旺即將全面撤出中國市場"、"日資巨頭收縮，物美全盤接手"的傳聞引發關注。永旺官方迅速回應，否認"整體撤出中國"的傳言，物美方面亦澄清未收到接手天津門店的消息。

但這套公關回應，掩蓋不了這家老牌日資企業在華北市場大面積調整的客觀現實。

根據永旺的官方公告，天津泰達、中北、津南3家超市及河北燕郊1家超市，將于2026年3月23日正式終止運營。

疊加2025年5月北京最后一家門店（豐臺店）的關閉，永旺實際上已經完成了對北京市場的業務調整，并在天津、河北區域實施了大幅度的戰略收縮。

這絕不是一次體面的"轉型"，更不是毫無代價的平滑過渡。

永旺的虧損不是突然發生，而是持續累積。2018年，虧損第一次出現，當年虧損5980萬港元。此后七年，這個數字持續擴大，截止到2024年累計虧損突破7億，2025年中期再擴大78.65%。

永旺中國業務已面臨經營困境八年。母公司3.75億港元的借款維持其運營，該筆資金需于2026年2月28日償還。

這些數字并非一日之寒，而是一場長達八年的持續虧損。

01

吉之島時代結束了

時間回到1996年。彼時的中國零售市場仍由傳統百貨與農貿市場主導，永旺在廣州天河城開出首家吉之島，以"超市+百貨"的綜合零售模式，精準且強勢地填補了國內高品質商超的空白。

那是外資零售在中國快速擴張的黃金時代，永旺帶著強烈的"日系品牌"影響力，以綜合百貨超市、食品超市及夢樂城購物中心三種模式，迅速布局華北、華南與山東三大核心區域。

然而，商業世界里最危險的陷阱，往往是對往日成功經驗的無意識復制。永旺在中國長達數年的水土不服，本質上是對日本本土模式嚴重"路徑依賴"所付出的調整代價。

在日本，綜合百貨超市大店模式依靠極度穩定的中產消費群和相對低廉的租金成本，能夠構建起穩固的盈利閉環。2010年前后，永旺中國的高管們曾在內部會議上堅信：只要復制日本標準，中國消費者會像日本主婦一樣，每周開車來大店采購一次。

但他們沒算到，中國一二線城市的租金占比很快突破20%，員工流動率是日本的五倍，而家庭結構在十年間發生巨大變化，這些前提，無一成立。

把這套圖紙原封不動地搬到中國，成了制約單店坪效的重要因素。

永旺的綜合百貨超市大店單店面積普遍超過1萬平方米，SKU數量高達3萬種以上，涵蓋了生鮮、食品、服飾、家居等全品類。在如今中國一二線城市極速飆升的租金與人力成本面前，這種重資產模型顯得成本高昂，盈利空間受到擠壓。

更為關鍵的，是商品結構與本土供需的錯位。堅持日系選品邏輯的永旺，其超市內的進口SKU占比常年維持在30%以上，且價格普遍高于本土同類商品。

在決定一家商超經營成敗的生鮮與鮮食品類上，永旺長期側重于日式冷食、飯團和壽司，這與中國消費者根深蒂固的熱食、熟食偏好形成了消費差異，直接導致了商品動銷遲緩與庫存積壓的循環。

與此同時，龐大的商業慣性讓永旺在數字化浪潮前反應較慢。直到2019年，永旺才上線了覆蓋有限的"永旺到家"平臺，直播帶貨與社群運營更是長期處于薄弱狀態。

當盒馬通過線上線下一體化實現50%的線上訂單占比，當沃爾瑪借力京東到家完成全國即時配送網絡的布局時，永旺在線上能力的缺失，直接導致了高頻剛需客群的大量流失。

02

北方算不過來賬

面對連年虧損的局面，永旺近幾年的動作呈現出明顯的區域差異：在北方市場大幅關店調整，同時在南方及華中市場密集落子。退出華北，不是不想守，而是實在算不過來這筆賬了。

北方的商超賽道早已成為競爭激烈的戰場。往上看，山姆、Costco、fudi等會員店憑借精選SKU和高性價比，牢牢抓住了中高端消費市場。往下看，盒馬、七鮮等平臺實現的"30分鐘達"即時配送，以及星羅棋布的社區生鮮店，把本地居民的高頻日常消費分流得干干凈凈。

在這樣一個強敵環伺、消費層級已被細分的市場里，永旺那些商品同質化嚴重、價格與便利性均無優勢的傳統綜合百貨超市大店，處境較為尷尬。強行留在北方市場的代價，就是持續的虧損，拖累整個中國業務的現金流。

值得關注的是，永旺即將關閉的河北燕郊店，已確認由本土巨頭物美接盤入駐，外資超市用漫長時光培育成熟的商圈底盤，最終成了本土零售的發展空間。而更早關閉的北京豐臺店，至今仍未等來確定的接盤方。

與其長期虧損，不如及時止損。2022至2026年3月，永旺在華北陸續關閉近8家綜合百貨超市大店，同期在南方新開及規劃了數十家小業態。

這不是簡單的"南進北退"，而是用新業務置換虧損業務。

廣東作為永旺最早開拓的大本營，目前仍擁有45家門店，是其在中國內地根基最穩固、門店最密集的區域。用數據說話，僅在2025年上半年，廣東永旺就在廣州、佛山和深圳一口氣新開了5間食品超市，下半年還計劃再開3間新店，布局節奏明顯加快。在自己最熟悉的陣地做密度滲透，試錯成本遠低于在北方重新開拓。

而在華中地區，武漢與長沙成為了承載永旺新增長的戰略要地。與沿海一線城市相比，這里的物業與投資成本相對可控，且家庭體驗式消費的需求正在增長，這種土壤高度契合永旺夢樂城的商業邏輯。目前武漢已落地4家永旺夢樂城，2025年11月長沙湘江新區店也已開業。

砍掉北方長期不賺錢的低效門店，把省下來的資金和精力，集中投向大灣區的食品超市網絡和華中地區的體驗式購物中心。

這就是永旺"南進北退"最直接的財務邏輯：一切為了活下去，一切為了保住利潤。

03

天河城改造

關店是為了止血，但企業要長久存活，必須擁有新的造血能力。資金儲備是否充足，完全取決于永旺這輪業態重構的成效。

外界常常將永旺近期的門店改造視作巨頭轉身的成功案例，但這其實是一種過于樂觀的想象。被行業內外反復提及的廣州天河城店改造，是一次極具象征意義的深度調整，經歷了三個月的閉店，這間老店的面積被果斷縮減三分之二，從大而全的傳統形態徹底轉型為聚焦食品的AEON STYLE業態。為了重構線下體驗，天河城店專門新增了吧臺調酒師、花藝師、專業果切師等技術崗位，甚至引進了阿婆牛雜等粵式美食。

但這種熱鬧往往帶有局限性。在零售的殘酷法則里，樣板間的繁榮從來不等于量產的成功。這種高投入、高體驗配置的旗艦店模型，對地段客流和客單價有著極為苛刻的要求，根本無法作為普適性標準大規模復制。

永旺真正的"量產"試探，也就是真正考驗其經營能力的壓力測試，才剛剛在社區賽道拉開帷幕。

根據計劃，永旺在湖北等區域推出精選社區超市新業態，將門店面積嚴格控制在1000平方米以內，主打3公里生活圈的日常高頻剛需，并配套了3公里內配送到家及7天無理由退貨服務。把一套原本服務于上萬平米賣場的龐大供應鏈，壓縮、重組，再塞進幾百平米的社區底商里，這無疑是一場難度極高的調整。

社區賽道的水遠比想象中深，這里早就擠滿了美宜佳這樣的便利店巨頭、錢大媽這種把"日清"模式做到極致的本土生鮮品牌，以及盒馬這種主打低價的硬折扣玩家。在這個講究極致周轉與下沉滲透的深水區里，永旺試圖用日式生活方式的體驗感來打差異化，但面臨的現實較為嚴峻：在價格戰上，它很難與硬折扣店正面競爭；在生鮮熟食的本地化口味上，日資背景又讓它很難比本土玩家更接地氣。

這條小業態的探索之路，目前連跑通穩定盈利模型的邊緣都還在摸索之中。

04

小業態的試水

但"還在摸索"不等于"已經出局"。如果把中國零售市場看作一個競技場，外資大賣場幾乎經歷了一場集體調整。曾經風光無限的家樂福中國業務最終落得出售給蘇寧后項目擱置的結局；樂天、易買得等品牌早早收縮撤退；連同為日資的伊藤洋華堂、全家便利店，也在不斷調整版圖。

在同行紛紛調整的背景下，永旺依然能保持每年新開數十家店的節奏，確實展現出了罕見的生存能力。但打破"幸存者偏差"的幻象，永旺目前的處境，絕不是一個已經通關的優等生。

面對零售業的殘酷迭代，它的定位更像是一個勉強留在牌桌上的"追趕者"。它比那些退出市場的同行多了一口氣，但在真正的領先者面前，它的反應又總是慢了半拍。

山姆憑借瑞士卷等爆款單品引發社交傳播，年銷售額超10億元；永旺的飯團等日式鮮食卻未能形成同等市場聲量。它缺乏頭部玩家那種極致的單品爆發力和強大的全球供應鏈議價權，在組織響應速度上，又不及盒馬"30分鐘達"的即時決策鏈條，或永輝"調改店"的激進本土化那般靈活。

但從另一個角度來看，承認自己是"追趕者"，恰恰是永旺走向務實的開始。從高高坐在神壇上的"模式輸出者"，到如今低頭試錯的"共同參與者"，永旺終于放下了身段。

它開始大力發展自有品牌來拉升毛利率；它開始關閉那些虛假繁榮的大店，轉向真正考驗坪效的小業態；它甚至計劃在2027年前在廣州、香港試點全新折扣店業態，試圖把商品價格再往下壓10%至15%。

從"大而全"向"小而美"的轉向，絕不僅僅是砍掉一半營業面積那么簡單，它是對整個采購體系、數據驅動選品、數字化響應以及會員運營邏輯的徹底推倒重來。

在外資零售的集體調整潮中，永旺的這種"補課"，是一種極度務實的生存策略，而非商業恥辱。

05

輿論的狂歡終會散去，永旺并沒有撤出中國，但那個靠著一套日本標準圖紙就能在中國市場輕松取勝、閉眼賺錢的吉之島時代，已經被永久地封存在了商業檔案館里。

中國零售的試驗田從來不同情弱者的眼淚，它只尊重順應周期的韌性。

永旺的"追趕"不是故事的終點，只要還在牌桌上持續交學費，它就依然保留著拿到新時代入場券的可能。大灣區的社區店能否跑通盈利模型，永旺尚未給出最終答案。

2026年3月23日，天津泰達永旺超市將正式停業。這家老牌企業能不能拿到新周期下的"入場券"，這個問題和核數師強調的"持續經營重大不確定性"一樣，正在倒計時。

答案早已經不在枯燥的財報里，而是藏在下一個大灣區社區店的貨架上，藏在能不能把哪怕一個符合本土胃口的熱飯團，在晚上八點前精準地賣給中國消費者。

三十年前，永旺曾以為自己是帶著成熟經驗來當導師的，三十年后它終于明白，在中國零售這塊最殘酷的試驗田里，從來沒有永遠的權威，只有隨時面臨挑戰的考生。

這堂長達三十年的中國課，真正的考驗，現在才剛剛開始。

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