自動化為什么難？《跬步2》講透制造業轉型邏輯

在制造業加速轉型的當下，“自動化”早已成為高頻詞匯。但在許多企業內部，它依然是一項充滿張力的選擇：投入巨大、回報周期漫長、落地過程高度不確定。一些企業在嘗試后選擇放緩，甚至回撤；另一些則在反復試錯中繼續推進，卻始終難以沉淀出可復制的方法。

*圖為《跬步：精益實踐第一步》

基克納科技有限公司的 CEO 楊廷旺先生親自編撰的新書《跬步：自動化轉型第二步》（以下簡稱“《跬步2》”），正是基于這樣一種現實語境展開。兩年前，他出版了行業內第一本精益實踐總結實戰指南《跬步：精益實踐第一步》（以下簡稱“《跬步1》”），通過大量一線案例，為海內外的中小制造企業提供了從0到1可參照的精益實踐路徑。

*圖為《跬步：自動化轉型第二步》新書的發布現場

今年1月16日，中國智能制造企業家生態峰會暨智能制造供應鏈合作及技術人才賦能大會在蘇州圓滿落幕，本次大會匯聚超500位智能制造領域企業創始人、總經理、技術專家、供應鏈專家及核心高管，共同探討新全球化背景下中國智造的進化路徑。

會上首次發布的新書《跬步2》，在自動化智造板塊為現場眾多企業家提供了深入的交流與啟發。本書延續了《跬步1》務實質樸的風格，既未刻意塑造“自動化成功神話”，也少有宏大愿景式的鋪陳，而是更多地聚焦扎扎實實的、來自制造一線、橫跨多年親身實踐的系統復盤。它試圖回答的，并非“要不要自動化”，而是一個更為艱難的問題：在充滿不確定性的現實條件下，企業如何把自動化真正做成一項長期能力。

*圖為《跬步：自動化轉型第二步》

從現實壓力出發：自動化成為“被迫選項”

書中回顧的起點，并不浪漫。奇思工廠的廠長估計始終難以忘卻在2023年底一個寒冷的夜晚，面對多名員工快速離職，產線出現嚴重人力缺口，產能陷入半癱瘓的艱難處境。近些年，招工難、留人難、產能波動、質量不穩定——這些困局集中顯現，逐漸演變為制造企業無法回避的結構性挑戰。面對內外部環境的高壓，奇思管理層很快意識到，繼續依賴傳統用工模式，已難以支撐企業規模與質量的雙重要求。這也是奇思工廠大刀闊斧推進“自動化轉型”的契機。

但值得注意的是，自動化在這一階段是一種應對組織與運營風險的具體手段，距離大面積的“技術升級”仍缺乏系統的方法論。現實的壓力，促使企業不得不快速進入自動化探索區間，而不是停留在概念討論層面。

轉型初期的困境與突破

與多數制造企業相似，奇思在自動化初期也經歷過典型問題：設備功能復雜但穩定性不足，產線調試周期不斷拉長；投入增加，卻難以迅速體現為效率和質量的提升；項目推進過程中，技術理想頻繁與商業現實發生沖突。

在《跬步2》中，這些經歷并未被淡化處理。相反，作者楊廷旺先生花了大量篇幅回顧早期項目中的失誤與誤判，包括“先做產品、再補自動化”“忽視精益基礎”“片面追求自動化率”等常見路徑依賴。這些問題并不新鮮，但真正難得的是，企業選擇將失敗經驗系統性總結，追求“解一類”而非簡單歸因于執行層面。

在迷霧中撥云見日，在困境中孕育新生，非常考驗管理層的決策力和執行魄力。奇思的管理層們深諳創新理論創始人約瑟夫.熊彼特的“創造性破壞”理論，不破不立，積極拆解目標，尋找出路。比如書中提到的財務端口，為應對“多品種，小批量”的訂單困局，大膽地重構投資決策模型，從追求單一產品的規模經濟，轉向追求多產品的范圍經濟，并積極引入新的投資評估模型，進行產品的全生命周期成本評估，以期實現更理性的決策。

其他端口也不乏各類積極的嘗試：為走出“專用設備陷阱”的困局，研發部推行模塊化設計理念，要求新產品設計必須考慮自動化適配性，有效避免因產品迭代，設備無法及時適配而造成產能浪費。這一套設計理念成效卓越，使得新產品開發周期快速縮短35%，產線換型效率較行業平均水平提升3倍。奇思還在新建的智能工廠中部署真正的柔性制造系統，通過模塊化設計和加速換型機制，2小時內完成產品切換，有效實現“一專多能”。

*圖為成品柔性組裝線

自動化轉型之路雖布滿荊棘，但實踐出真知，遇到困難不畏艱難，大膽試錯和總結經驗教訓，奇思在這個過程中不斷探索出技術與人，流程與戰略的最佳結合點。

從項目成敗到方法論修正

多次受挫后，奇思管理層開始重新審視自動化的衡量標準。書中提出的“四個標準”——降低成本、長期復用、快速回報、降低風險——并非一開始就存在，而是從實踐中逐漸凝結而成。

這一轉變背后，是一次關鍵的管理認知升級：
如果自動化不能被復用、不能快速改善現金流、不能降低系統性風險，那么它就不具備持續投入的價值。

這套判斷邏輯，直接影響了后續所有自動化項目的決策方式，也成為企業避免“技術沖動型投資”的重要工具。

標準化的共識，是在反復失敗中形成的

筆者發現，“標準化”幾乎貫穿中后半部分：產品、動作、工藝、設備，均圍繞這一主題展開。但在奇思的實踐中，標準化并非起點，而是結果。

*圖為 自動化 生產系統

一開始團隊懷揣的“全自動化”愿景非常宏大和理想化，但現實中要完全達到卻并非易事。無論是平臺化儲液倉、組件化設計，還是設備模塊化，這些看似成熟的方法，背后都對應著此前的混亂與高成本試錯。楊廷旺先生在書中直言不諱，在這個宏大目標的驅使下，產線前期耗費大量的人力物力投入到未經標準化的生產動作中，結果面臨產品的多樣性和工藝適配性帶來的多重挑戰，致使推進的最初兩年并不能達到降本增效。這些曾讓人倍感挫敗的經歷，讓團隊在多次反思中深刻地意識到：在標準尚未形成之前，自動化項目往往“能跑但不好用”“能用但難復制”。

基于此，一方面提出構建“雙平臺”架構，推進自動化設備標準平臺和面向DFA的產品設計平臺的建設；另一方面，提出并實踐了“三個同時”的策略——在產品策劃的同時開展自動化設計評估，在產品開模的同時啟動自動化設備下單，在產品試產的同時推進自動化設備試產。當然效果也非常顯著，自動化導入成功率從45%提升至92%，自動化設備量產階段達標時間同比縮短86%。

正是在一次次項目復盤中，管理層逐漸形成共識：
自動化本身，會反向倒逼產品設計、工藝流程與組織協同的標準化。

從技術問題轉向組織問題

隨著自動化推進的深入，奇思的實踐重心也發生了轉移——從“設備能不能跑”，轉向“組織能不能支撐”。

在人才層面，企業逐步從依賴大量熟練工，轉向構建以工程、工藝和自動化管理為核心的復合型團隊。老員工不再只是操作執行者，而被培養為流程與系統的管理者。成果非常顯著：員工的月均流失率從原先的12%下降至5%以內，新員工培訓周期從7天縮短至1天，自動化崗位人均效率提升3倍。企業收獲了穩定的產能和優質的產品，員工收獲了穩定的工作環境和專業的自動化技能，可以說是一舉兩得。

*圖為自動化人才體系培訓圖片

在流程層面，自動化被前置到產品策劃和設計階段，避免后期高成本補救。這一調整并不只是流程優化，更涉及跨部門協同方式的重構，對管理層的決策定力提出了更高要求。

領導力的真正考驗：在不確定中持續修正方向

貫穿《跬步2》的，并不是一條線性的成功路徑，而是一條不斷修正方向的實踐曲線。奇思管理層在多個關鍵節點展現出的，并非一開始就“判斷正確”，而是敢于承認偏差、及時調整策略的能力。

這種管理風格，在自動化這樣高投入、高復雜度的轉型中尤為重要。它要求決策層既能保持改革的勇氣，又能接受階段性不完美的現實結果。

一本書的價值，不在答案，而在路徑

《跬步2》最寶貴的價值其實并不在于提供一套可直接復制的模板，而在于完整呈現了一家制造企業，如何在真實約束條件下，把自動化從“嘗試”逐步做成“能力”。

它所記錄的，是一條并不輕松的路徑：歷經艱難、伴隨爭議，但最終形成了清晰的方法論邊界。對于正在探索自動化轉型的制造企業而言，這樣的經驗，或許比單一成功案例更具參考意義。

在一個容易被“成功敘事”淹沒的領域里，《跬步2》選擇了另一種更為克制的表達方式：用長期實踐，回答長期問題。在通往智能制造的征途上，堅持做正確的事情。

精誠所至，金石為開。楊廷旺先生在《跬步2》的結尾表示，2025年初奇思已完成“三化融合”（精益化，自動化，數字化）的戰略升級，標志著工廠的數字化轉型邁向全新的階段，而這一部分數字化實踐的成果，也將在后續計劃出版的“跬步”系列第三步《跬步：數字化賦能》中進一步闡述。

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