掃地機器人鼻祖iRobot，被深圳公司拿下，對話中國區CEO

iRobot首款新品即將亮相，4月開始對外銷售。

作者 |許麗思

編輯 |漠影

去年12月，昔日的掃地機器人鼻祖iRobot被一家深圳公司收購一事，備受關注。

深圳杉川從美國投資公司凱雷集團收購了iRobot的大部分債務，和全資子公司共同獲得iRobot的控制權。在重組方案中，深圳杉川將獲得重組后的全部股權。

3月初，在上述事件發生三個月后，現任iRobot中國區CEO楊凱琦在接受機器人前瞻等媒體采訪時，首次正式對外披露了這筆收購背后的核心考量、雙方未來的協同分工，以及iRobot對中國市場與全球業務布局的最新規劃。

01.

為什么收購iRobot？

能節約5-10年發展時間

對于收購iRobot，杉川內部有一個非常明確的判斷：它至少為杉川節約了5到10年的發展時間。

成立于1990年MIT實驗室的iRobot，并非從誕生之初就深耕掃地機器人領域，其前身是專注于特種機器人研發的科技企業，曾與NASA合作研發火星探測車，參與金字塔探測、911救援、海底探測等重要項目，在復雜地形適應、AI識別決策等方面積累了深厚的技術底蘊。

2002年，iRobot首款掃地機器人問世，其首創的邊刷聚攏、滾刷拾取、真空吸塵的三段式清潔技術，至今仍是行業通用的底層邏輯，也讓其成為掃地機器人行業的定義者。

經過三十余年發展，iRobot在全球市場取得了不錯的成績：累計銷售超5000萬臺掃地機器人，北美市場占有率超40%，日本市場接近70%，成為歐美消費者心中掃地機器人的代名詞。

但這樣的行業巨頭，卻在發展中逐漸遭遇瓶頸。iRobot一直堅持純視覺方案的技術路線，這一方案從第一性原理來看具備天然優勢，能通過單一系統實現導航、識別等多重功能，但該路線的成熟需要10-20年的時間積累，在快速變化的市場競爭中逐漸失去優勢。

楊凱琦坦言，iRobot品牌競爭力下滑的核心原因還在于缺乏中國穩定的供應鏈支撐。此前凱雷集團、亞馬遜等資本的介入并未從根本上解決這一問題，反而讓企業在商業競爭中逐漸落于下風。

而杉川的介入，恰好彌補了iRobot的短板。外界曾將杉川定義為“代工廠”，但實際上其擁有較強的自主研發實力，年產能達800萬臺，分別是國內600萬臺、越南200萬臺，在ODM領域占據超50%的市場份額，是全球多家知名品牌的核心供應商，更在供應鏈成本控制、規模化生產、技術落地轉化方面形成了獨特優勢。

對于杉川而言，此次并購是一次重要的戰略轉型，從技術實力強的To B品牌進一步像向C端邁進。iRobot的品牌價值、全球渠道布局和底層專利技術，與杉川的研發制造、供應鏈能力形成互補，成為雙方一拍即合的關鍵。

02.

從品牌到制造，

杉川與iRobot的協同分工

對于收購之后如何協同發展，杉川并不打算把iRobot簡單改造成中國品牌。

楊凱琦解釋，iRobot美國總部將繼續主導品牌運營，保持其美國品牌的價值與文化內核，而杉川憑借著在供應鏈、制造上的優勢以及對中國消費者更深的洞察，則承接核心的研發、制造與生產環節，雙方共同參與全球戰略制定。

他強調，iRobot的品牌文化很在意人的感受，這與很多偏科技化表達的品牌不同。杉川將發揮中國制造的優勢，針對不同市場進行產品定制化研發。此前iRobot的產品多基于歐美市場需求設計，難以適配中國市場，而杉川將憑借對本土市場的理解，為iRobot打造專屬的中國版產品。

iRobot瞄準的是主流消費人群，覆蓋主流價格帶，核心任務是在紅海中打造產品差異化，與友商展開競爭。

同時，杉川也明確了ODM業務與自有品牌發展的關系：杉川仍將保持全球核心ODM供應商的地位，而自有品牌即iRobot等將在技術、營銷、人員等方面獲得更多投入。

值得注意的是，ODM業務與品牌業務的技術迭代存在天然差異，ODM領域更傾向于采用成熟技術，而品牌端則會率先嘗試新技術、新方案，這種差異讓兩者形成了良性互補，而非資源沖突。

03.

首款產品將于3月AWE亮相，

專門適配中國家庭

對于iRobot接下來的計劃，楊凱琦提到，在全球市場布局中，iRobot將憑借多年積累的品牌認知和渠道優勢，先回歸正常的競爭狀態，補足營銷投放、空白市場拓展等短板，收回此前丟失的市場份額。

而中國市場是此次布局的重點，也是全新的起點。過去，iRobot長期缺席中國掃地機器人市場，也意味著它缺乏針對中國用戶需求形成完整的產品布局。

楊凱琦強調，一個為美國或歐洲市場定義的產品，不能直接拿到中國來賣；要想在中國市場站穩，必須從人群畫像、數字化工具、銷售渠道和數據鏈路等重新搭起，再推出真正適配中國需求的產品。

2026年，其將通過近日的AWE展會正式重啟中國市場，首款新品即將亮相，并于4月開始對外銷售。這款產品是專門針對中國市場定制的，適配中國家庭的清潔機器人。

對于目前行業熱議的具身智能等前沿方向，楊凱琦提到，iRobot早在90年代研發特種機器人時，就研發過機械臂等相關技術，其美國的實驗室也儲備了大量前沿技術，但前沿技術的商業化必須先解決消費場景問題，不能為了追求噱頭而犧牲品牌價值。

所以，近1-2年內，iRobot將聚焦于現有技術的落地與優化，而非盲目布局前沿概念。

04.

結語：產業能力重組之后，

iRobot的下一站

這次收購，就像是一次全球產業能力的重新拼接：一邊是iRobot長期積累下來的品牌、專利、渠道和用戶信任，另一邊則是杉川所代表的中國供應鏈、研發迭代和規模制造能力。對iRobot而言，這是一次關于如何重新獲得競爭力的重啟；對杉川而言，這也是一次從幕后制造走向全球品牌前臺的關鍵試驗。

iRobot遇到中國制造的速度與效率之后，能否重新找回產品競爭力？如果能，這將不只是iRobot的復蘇故事，也有望成為機器人產業一次具有標志性的重組樣本。