拿下醫(yī)械巨頭在華12省經(jīng)銷權(quán)，這家企業(yè)憑什么？

來源：醫(yī)療器械商業(yè)評論

作者：煜白

以正合，以奇勝——卡爾史托斯×?xí)陈?lián)股份案例深度拆解。

01

一場續(xù)約背后的“戰(zhàn)略要塞”

2026年3月，全球內(nèi)窺鏡與手術(shù)器械領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)德國卡爾史托斯（Karl Storz），與中國本土精益供應(yīng)鏈管理服務(wù)商暢聯(lián)股份（603648.SH）成功續(xù)簽平臺(tái)經(jīng)銷商合作協(xié)議。

暢聯(lián)股份旗下的上實(shí)外聯(lián)發(fā)將繼續(xù)作為卡爾史托斯東二區(qū)和西北區(qū)的平臺(tái)經(jīng)銷商，覆蓋湖南、湖北、江西、陜西、新疆等12個(gè)省份，承擔(dān)從進(jìn)口清關(guān)、專業(yè)倉儲(chǔ)到區(qū)域配送的全流程服務(wù)。

要理解這次續(xù)約的分量，需要先看懂卡爾史托斯的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

這家成立于1945年的德國家族企業(yè)，始終專注于內(nèi)窺鏡及手術(shù)器械領(lǐng)域，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球50余個(gè)國家，在全球設(shè)立了超過70家分支機(jī)構(gòu)。對于這樣的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)鏈安全、合規(guī)性是不可逾越的底線，能夠進(jìn)入其供應(yīng)商名單已屬不易，而暢聯(lián)不僅進(jìn)入了，還拿下了中國半壁江山的獨(dú)家運(yùn)營權(quán)。

暢聯(lián)憑什么？作為一家深耕醫(yī)療器械供應(yīng)鏈多年的上市公司，暢聯(lián)的客戶名單中已有碧迪、波科醫(yī)療、史賽克、西門子、丹納赫等全球頂尖企業(yè)。

從資質(zhì)來看，上實(shí)外聯(lián)發(fā)持有涵蓋一類、二類、三類的醫(yī)療器械經(jīng)營許可證，并擁有海關(guān)AEO高級認(rèn)證，形成“資質(zhì)+認(rèn)證”的雙重保障。從功能來看，它向上游采購產(chǎn)品后存儲(chǔ)于暢聯(lián)的全國物流基地，接到下游經(jīng)銷商訂單后完成向授權(quán)區(qū)域的配送，最終銷售至終端醫(yī)院。從技術(shù)支撐來看，暢聯(lián)自主研發(fā)的數(shù)智化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了物流過程可視化、產(chǎn)品全鏈可追溯，精準(zhǔn)契合醫(yī)療器械行業(yè)對安全性、合規(guī)性與全程監(jiān)控的剛性需求。

但資源配置畢竟只是入場券，更關(guān)鍵在于，這家企業(yè)將如何在一個(gè)覆蓋12個(gè)省份廣闊市場上，同時(shí)回應(yīng)卡爾史托斯的標(biāo)準(zhǔn)化要求和區(qū)域終端的差異化需求？

02

當(dāng)“德國標(biāo)準(zhǔn)”遇上“中國幅員”

要理解卡爾史托斯為什么選擇暢聯(lián)，需要先看懂醫(yī)療器械行業(yè)渠道模式的演進(jìn)邏輯。

傳統(tǒng)上，國際醫(yī)療器械企業(yè)進(jìn)入中國市場，面臨兩條路徑。

第一條是“多級分銷模式”：在全國各地發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，依靠他們的本地資源滲透終端醫(yī)院。這條路徑的優(yōu)勢是“快”，經(jīng)銷商熟悉本地市場，能快速打開局面。但劣勢同樣明顯：經(jīng)銷商“小、散、弱”的格局難以改變，有行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，超過60%的經(jīng)銷商年銷售額低于5000萬元，合規(guī)能力參差不齊，廠家難以對供應(yīng)鏈進(jìn)行全程管控。對于卡爾史托斯這樣對合規(guī)性有著苛刻要求的企業(yè)而言，這種模式意味著巨大的管理成本和潛在風(fēng)險(xiǎn)。

第二條是“直營模式”：廠家自建團(tuán)隊(duì)，在全國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接管理倉儲(chǔ)、配送和銷售。這條路徑的優(yōu)勢是“控”，供應(yīng)鏈全程可控，品牌形象統(tǒng)一。但劣勢在于“重”，自建網(wǎng)絡(luò)需要巨大的資金投入和漫長的周期，對于覆蓋12個(gè)省份的廣闊區(qū)域而言，運(yùn)營成本和管理復(fù)雜度都是巨大挑戰(zhàn)。即便能夠承受成本，響應(yīng)速度和本地化服務(wù)能力也難以與深耕多年的區(qū)域經(jīng)銷商匹敵。

這兩條路徑，本質(zhì)上是在“效率”與“控制”之間做取舍。而暢聯(lián)所提供的“平臺(tái)經(jīng)銷商”模式，恰恰是跳出這一二元選擇的“第三種答案”。

統(tǒng)一入口，解決“管理復(fù)雜度”難題

在傳統(tǒng)多級分銷模式下，卡爾史托斯需要同時(shí)管理多個(gè)省份的數(shù)十家經(jīng)銷商——每一家的資質(zhì)、能力、配合度都不相同，合同談判、價(jià)格管控、合規(guī)審計(jì)的工作量呈指數(shù)級增長。

而暢聯(lián)作為平臺(tái)經(jīng)銷商，成為卡爾史托斯對接12個(gè)省份的“統(tǒng)一入口”。這意味著，卡爾史托斯只需要與暢聯(lián)一家平臺(tái)對接，制定統(tǒng)一的合作框架、價(jià)格體系、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，剩下的區(qū)域落地工作由暢聯(lián)完成。從進(jìn)口清關(guān)到專業(yè)倉儲(chǔ)，從區(qū)域配送到終端簽收，全流程由暢聯(lián)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。于是，廠家從“管理數(shù)十家經(jīng)銷商”變成了“管理一家平臺(tái)”，管理復(fù)雜度大幅降低。

標(biāo)準(zhǔn)化底盤，解決“規(guī)模化復(fù)制”難題

暢聯(lián)的底層能力是一套標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施。相關(guān)資料顯示，截至2024年底，暢聯(lián)已完成華北、華東、華南等重點(diǎn)區(qū)域布局，設(shè)立36家分子公司，在網(wǎng)絡(luò)布局與管理體系方面，通過自營模式實(shí)現(xiàn)對50-80個(gè)核心城市的戰(zhàn)略覆蓋，并依托合作網(wǎng)點(diǎn)將服務(wù)觸角延伸至500個(gè)三四級市場。

這套網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作邏輯是：標(biāo)準(zhǔn)化在前端，定制化在后端。

進(jìn)口清關(guān)、倉儲(chǔ)管理、庫存周轉(zhuǎn)、配送調(diào)度——這些流程被封裝成標(biāo)準(zhǔn)化的模塊，由暢聯(lián)的數(shù)智化系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度。無論產(chǎn)品發(fā)往湖南還是新疆，倉儲(chǔ)和配送的底層流程都是一致的。這種“標(biāo)準(zhǔn)化底盤”不需要為每一個(gè)省份重新設(shè)計(jì)一套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而是用同一套底盤支撐12個(gè)省份的差異化需求。

分層服務(wù)，解決“區(qū)域化定制”難題

但標(biāo)準(zhǔn)化底盤之上，必須有靈活的服務(wù)分層。

可以想見，湖南的三甲醫(yī)院與新疆的地州醫(yī)院，對配送時(shí)效、庫存配置、緊急響應(yīng)的需求完全不同。平臺(tái)經(jīng)銷商的價(jià)值正在于此，用同一套標(biāo)準(zhǔn)化底盤，承載差異化的區(qū)域服務(wù)。

以暢聯(lián)的模式為例，我們可以合理推演，在湖北、湖南這樣醫(yī)療資源密集、手術(shù)量大的區(qū)域，平臺(tái)需要配置更高的庫存水位以應(yīng)對緊急調(diào)貨需求；在新疆這樣地域廣闊、交通條件復(fù)雜的區(qū)域，則需要通過智能調(diào)度系統(tǒng)優(yōu)化運(yùn)輸路線來確保配送時(shí)效。這套“標(biāo)準(zhǔn)化底盤+分層服務(wù)”的邏輯，既保證了底層流程的可復(fù)制性，又為終端服務(wù)的定制化留出了空間。

但這里需要更精準(zhǔn)地界定暢聯(lián)在合作中的商業(yè)角色，因?yàn)檫@直接關(guān)系到其利潤來源、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及能力的極限。 暢聯(lián)究竟是“總經(jīng)銷商”還是“物流平臺(tái)提供商”？從官方新聞稿中“向上游采購產(chǎn)品”這一描述來看，它更接近前者——即買斷式銷售。這意味著暢聯(lián)用自己的資金向上游采購，獲取貨權(quán)，承擔(dān)庫存壓力和資金成本，再通過向下游分銷賺取進(jìn)銷差價(jià)。這種模式使其成為真正意義上的“統(tǒng)一入口”，不僅整合了物流，更整合了資金流和商流，也因此能獲得比純服務(wù)費(fèi)更高的利潤空間。但代價(jià)是，它必須承擔(dān)庫存周轉(zhuǎn)和資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。理解這一點(diǎn)，才能明白暢聯(lián)為何有動(dòng)力去優(yōu)化庫存配置、提升配送效率——這直接關(guān)系到其自身的盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)敞口。這一角色定位，也使其與純粹的第三方物流公司劃清了界限，成為卡爾史托斯眼中可以分擔(dān)渠道管理重任的戰(zhàn)略伙伴。

然而，必須清醒地認(rèn)識(shí)到，平臺(tái)的能力是有邊界的。臨床一線最迫切的需求——手術(shù)中的設(shè)備故障處理、復(fù)雜器械的維修保養(yǎng)、新技術(shù)的臨床跟臺(tái)支持——往往超出了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈公司的服務(wù)范疇。暢聯(lián)的核心優(yōu)勢在于“物”的流動(dòng)（倉儲(chǔ)、配送、清關(guān)），而非“技”的支撐?？柺吠兴怪阅鼙３制放频膶I(yè)形象，很可能是因?yàn)槠渥越霜?dú)立的技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，或者與暢聯(lián)在合同中明確了責(zé)任劃分：暢聯(lián)負(fù)責(zé)物流，廠家負(fù)責(zé)售后和技術(shù)支持。如果這一分工不清晰，臨床的期待就可能落空。

因此，平臺(tái)經(jīng)銷商的價(jià)值在于為廠家提供堅(jiān)實(shí)的后勤保障，讓廠家能更專注于產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)服務(wù)，兩者各司其職，才能形成合力。

03

以正合，以奇勝

卡爾史托斯與暢聯(lián)的合作，為醫(yī)療器械行業(yè)長期存在的“第一矛盾”提供了一套可操作的解題思路。

廠家與經(jīng)銷商長期處于對立統(tǒng)一的周期節(jié)律之中——廠家需要在規(guī)模擴(kuò)張期快速復(fù)制，經(jīng)銷商需要在市場波動(dòng)中靈活應(yīng)變。卡爾史托斯與暢聯(lián)的合作，正是對這一節(jié)律的主動(dòng)適應(yīng)與巧妙平衡。

核心在于，通過平臺(tái)經(jīng)銷商這一中間形態(tài)，讓規(guī)模與定制在同一套系統(tǒng)中和解，雙方繼續(xù)做自己最擅長的事，只是換了一種合作方式。

廠家的決策邏輯

用“以正合”換取系統(tǒng)信任

01

對廠家而言，真正的智慧在于分清“掌控”與“放手”，找到具備平臺(tái)能力的經(jīng)銷商，將標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)交給它，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設(shè)——用對平臺(tái)的信任，替代對渠道的直接管控。用可依賴的“正兵”承接規(guī)?；枨?，為后續(xù)的“出奇”留出空間。

卡爾史托斯的選擇表明，國際巨頭在中國市場的核心訴求，不是對渠道的絕對控制，而是可預(yù)測的信任——一種建立在系統(tǒng)之上、而非個(gè)人關(guān)系之上的信任。暢聯(lián)的AEO認(rèn)證、全品類經(jīng)營許可、數(shù)智化追溯系統(tǒng)，正是這種“系統(tǒng)信任”的物質(zhì)載體。

經(jīng)銷商的決策邏輯

用“以奇勝”構(gòu)筑不可替代性

02

經(jīng)銷商的價(jià)值坐標(biāo)系正在重構(gòu)。橫軸是關(guān)系，縱軸是能力——過去靠橫軸就能活得很好，現(xiàn)在必須向上生長，從“賺差價(jià)”的中間商，升級為“賣服務(wù)”的服務(wù)集成商，用自己的區(qū)域化定制能力，成為廠家不可或缺的“奇兵”。

一旦湖南的醫(yī)院需要緊急調(diào)貨、新疆的醫(yī)院需要特殊配送、江西的醫(yī)院需要政策解讀時(shí)，暢聯(lián)即可用自己的分層服務(wù)體系給出答案。這種能力，正是其不可替代性的來源。

雙方的共同決策邏輯

構(gòu)建“奇正相生”的增強(qiáng)循環(huán)

03

“奇正相生，如循環(huán)之無端”。當(dāng)“正”足夠堅(jiān)實(shí)，“奇”便能不斷涌現(xiàn)；當(dāng)“奇”被驗(yàn)證有效，又會(huì)沉淀為新的“正”——這是“奇正相生”的奧秘，也是廠商協(xié)同的理想形態(tài)。

可以設(shè)想這樣一個(gè)典型場景，在新疆某地州醫(yī)院，由于地域廣闊、交通條件限制，常規(guī)的周度配送可能無法完全滿足急診手術(shù)的突發(fā)需求。這一潛在的“區(qū)域之奇”一旦被平臺(tái)捕捉，便會(huì)觸發(fā)優(yōu)化機(jī)制——平臺(tái)可以針對性地調(diào)整新疆區(qū)域的庫存配置策略，例如在地州醫(yī)院附近增加應(yīng)急備貨量。而這一優(yōu)化策略一旦被驗(yàn)證有效，便有可能被復(fù)制到西藏、青海等地理?xiàng)l件類似的區(qū)域——從應(yīng)對特定區(qū)域，轉(zhuǎn)化為平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化能力的一部分。當(dāng)平臺(tái)能力因這些優(yōu)化而不斷升級后，它便能為卡爾史托斯承接更多區(qū)域的復(fù)雜需求。

當(dāng)每一次定制都在反哺平臺(tái)升級，每一次升級都在支撐更高階定制，廠商關(guān)系便從零和博弈走向了正和共生。

在這個(gè)循環(huán)中，卡爾史托斯用內(nèi)窺鏡單品為暢聯(lián)提供進(jìn)攻的“矛”，暢聯(lián)用12省份平臺(tái)為卡 爾史托斯拓展防守的“陣地”。雙方各展所長，共同讓終端醫(yī)院的需求被更好地滿足。

結(jié) 語

我們必須認(rèn)識(shí)到，暢聯(lián)的模式具有一定的門檻。作為上市公司，暢聯(lián)擁有AEO高級認(rèn)證、全品類經(jīng)營許可、覆蓋全國的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)全球頂尖客戶的成熟經(jīng)驗(yàn)。這套配置，不是普通經(jīng)銷商能夠復(fù)制的。

能夠承載“奇正相生”循環(huán)的經(jīng)銷商，必須具備一定的平臺(tái)化能力。對于絕大多數(shù)經(jīng)銷商而言，暢聯(lián)的模式或許難以照搬，但它指明了一個(gè)清晰的方向——從“關(guān)系驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“能力驅(qū)動(dòng)”，從“賺快錢”轉(zhuǎn)向“做長線”。

當(dāng)廠家學(xué)會(huì)“以正合”，當(dāng)經(jīng)銷商懂得“以奇勝”，當(dāng)雙方共同追求“奇正相生”——規(guī)模化復(fù)制與區(qū)域化定制的矛盾，便有了化解的可能。而這，正是卡爾史托斯與暢聯(lián)續(xù)約背后，留給行業(yè)核心命題的最佳注腳。

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