28小時賣4000件，虎牌、星巴克如何在京東實現“新品首發即爆”？ | 域見·京東③

文 | Wen

新品孵化的邏輯，真的變了。

過去，一款新品從籌備到上線，6個月是常態。虎牌運營總監劉經國也坦言，以前對新品周期的預期基本都在半年以上：先做內部數據調研，但品牌自有數據有限，很多時候像“大海撈針”；調研、匯總、反復開會，再進入設計和打樣，僅前期研究就可能耗掉2個月。路徑層層遞進，卻也層層不確定。

但現在，節奏被重新改寫。

2025年下半年，虎牌與三麗鷗合作，并沒有直接拍板IP，而是通過京東更大盤的數據與前置測試，半天到一天拉出核心信息，一周左右完成驗證，最終鎖定Hello Kitty和帕恰狗，匹配便捷開合的簡約便攜杯型，迅速跑出爆款。

類似案例還有“星巴克派對甜心系列”，通過用戶共創，把新品周期從2個月進一步壓縮到1個月以內，上線28小時賣出4000件。

從“6個月以上”到“1個月不到”，從層層試探到前置驗證，新品不再只是上市后的市場檢驗，而是在上市前就被驗證過一輪。

從左往右：Morketing Group創始人兼CEOIvy、虎牌運營總監劉經國、京東零售水具組負責人何炳旭、京東零售水具采銷經理邢有為和京東廣告新品創新專家孟劉青

所謂“一發即爆”，不再只是運氣，而是方法論進化后的結果。《域見·京東》第三期，Morketing Group創始人兼CEOIvy與虎牌運營總監劉經國、京東零售水具采銷經理邢有為、京東零售水具組負責人何炳旭和京東廣告新品創新專家孟劉青，就《為什么越來越多品牌把“新品營銷”放在京東？》這一話題進行了深度探討，詳解新品孵化如何從“經驗驅動”轉向“驗證驅動”，讓品牌在京東做新品營銷實現“首發即首爆”。

新品營銷要“跳出來”看市場

Morketing Group創始人&CEO Ivy：虎牌過去兩年，也做了不少新品嘗試，從場景化產品到IP系列都有布局。在您看來，這兩年新品營銷最難的點是什么？

虎牌運營總監劉經國：我們過去兩年確實嘗試過幾類新品，比如場景化的新品，以及一些IP聯名系列。整體來說，有幾個比較明顯的痛點。

第一，對市場需求不好預測。以前我們做新品主要靠自己品牌的數據，也就是老用戶的行為數據。對現有用戶還好，但想觸達更多潛在用戶就挺難的。

第二，同質化競爭太多。現在IP聯名的杯子非常多，做得很成熟。我們剛進這個賽道，如果只是簡單把雙方素材疊加，消費者可能會覺得沒新意，甚至有點視覺疲勞。

第三，冷啟動成本高。新品從上線到真正觸達消費者，需要投入不少資源。如果只靠品牌自身力量，成本就比較高，想要快速爆起來也不容易。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：確實，品牌不能只顧著自嗨，要跳出來看市場。從京東的視角來看，水具品類有哪些新品在前期營銷階段容易被高估？比如討論量高、關注度高，但實際賣起來，轉化率又不太行的那種。

京東零售水具組負責人何炳旭：這種情況挺常見，核心是都沒有站在用戶角度去解決問題。

一是純噱頭類產品。靠炒作拿流量和熱度，但產品本身沒什么特點，也沒真正解決用戶的痛點。表面上熱鬧，實際用戶用的時候就不行。

二是低價吸流量型產品。低價雖然能吸引點擊和關注，但背后可能是低質。到了真正使用環節，轉化率低，也很難形成復購。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：觸動用戶的“癢點”跟他們真正的需求沒對上。在京東看來，新品營銷過程中，哪些“看起來很健康的信號”其實最容易誤導判斷？

京東零售水具采銷經理邢有為：去年雙11，我們上線了一套京東專供的“小熊甜品屋”套系。在種草和傳播階段，這條新品熱度很高，討論也很廣，甚至用戶會自發去分享。但是到了真正上線京東售賣時，爆發效果卻沒達到預期。表面看起來一切都很健康，但實際上轉化和銷售并沒有跟上。

京東零售水具采銷經理邢有為

Morketing Group創始人&CEO Ivy：當新品營銷風險越來越高、傳統經驗越來越不可靠，品牌在新品營銷上有形成那些新的共識？

京東廣告新品創新專家孟劉青：如果從“人、貨、場”的角度來看，新品營銷最核心，還是要圍繞“人”去出發。剛才虎牌也提到過，原來很多品牌只能看到自己手里的數據，但現在越來越多品牌會去找平臺獲取更多數據，去反哺新品決策。

拿IP舉例，現在選擇IP已經不只是看知名度，而是會去看背后的粉絲是誰，他們在平臺上的活躍度和變現能力怎么樣。這說明了一個趨勢：品牌對平臺數據的需求越來越高，同時也更關注通過數據洞察消費者需求，把這些洞察真正落地到新品決策里。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：這說明首發平臺的選擇，變成了新品營銷非常重要的前置決策？

京東廣告新品創新專家孟劉青：新品在哪個平臺首發確實很關鍵。但更重要的是“決策要前置”，也就是在新品立項之前，就要考慮合作渠道。這樣我們可以從渠道用戶的需求、特征出發，去定義新品。

此時，產品從一開始就能貼近用戶需求，到上市的時候，天然帶有“爆款基因”。這也側面體現品牌和平臺的融合越來越深。

“從生到養”：

品牌新品在京東找到確定性打法

Morketing Group創始人&CEO Ivy：無論是新品的難點、痛點，還有一些容易出現的誤判。說到底，大家都在找一個東西「銷量的確定性」。回顧虎牌和Hello Kitty這個項目，在一開始有沒有哪一個關鍵判斷，是你們當時其實挺猶豫、甚至不太確定的，但最后證明是做對了的？

虎牌運營總監劉經國：一開始確實挺猶豫。

第一，品牌認知的問題。虎牌在消費者心里，更多還是偏商務、偏功能型的形象。我們第一次去做這么年輕化的Hello Kitty產品。而且當時我們也沒有太多類似經驗或數據可以參考。

第二，成本和庫存的壓力。我們對品質要求一直比較高，本身成本控制就比較嚴格，再加上IP合作費用，整體投入肯定會上升。但年輕用戶在消費時會更看性價比，也更在意外觀和價格，這中間怎么平衡。

虎牌運營總監劉經國

Morketing Group創始人&CEO Ivy：我也是虎牌用戶，當年還專門去日本背過好幾只虎牌杯子回來，算是老粉了。所以當你們有這些猶豫和不確定的時候，京東在這個節點上具體幫虎牌降低了哪些風險？

虎牌運營總監劉經國：京東有比較完整的用戶數據庫，幫我們做了人群畫像分析。比如虎牌用戶和Hello Kitty用戶的重疊人群在哪里，比例是多少，他們的消費偏好是什么。包括產品設計層面，顏色、杯型、功能偏好，這些數據都會給到我們參考。

這讓我們在研發階段就很明確：產品要往什么方向走，什么顏色更受歡迎，什么功能是核心，而不是憑感覺做。

而在庫存和成本壓力層面。因為我們確實缺少這類項目的經驗，風險評估會偏保守。京東這次用包銷的形式來合作，相當于幫我們托底，讓我們能更專注在研發和品控上，不用過多擔心后期庫存和資金壓力。這是我們最后下定決心的重要原因。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：我也想剖析一下星巴克的案例，星巴克在杯子這件事上，其實已經很有經驗了，尤其是聯名，做得也挺成功的。那為什么“派對甜心”系列還會選擇放在京東首發？

京東零售水具采銷經理邢有為：最核心的還是“確定性”。

任何資源投入都是有試錯成本的。品牌預算是有限的，怎么在有限資源下，把效果做到最大化，這是品牌最在意的。

京東自營模式是我們一個比較獨特的能力。我們會和品牌做營銷費用的共建，同時整合平臺資源，幫品牌去搭建一整套新品能力。在這種模式下，品牌押新品的敏感度會更高，也更有決心去承擔風險。簡單說，就是大家一起共擔、共建，讓新品這件事變成 1+1＞2。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：京東具體給星巴克解決了哪些問題？

京東零售水具采銷經理邢有為：

一，用戶調研能力。很多品牌其實很難承擔大規模用戶調研的成本。但京東有新品運營團隊，可以在上線前做大量真實電商用戶的測試。

我們會把新品設計稿做成不同版本，讓用戶在A、B、C選項中直接選擇。通過大量樣本測試，把最有可能被認可的那一款篩出來。本質上就是用平臺真實用戶做前置驗證，用規模化試錯去提高成功率。

第二，是縮短新品開品周期。

像星巴克這樣的品牌，一款新品從籌備到上線，通常可能要6個月以上。但通過我們前置測試和資源協同，這次把周期壓縮到了2個月。

周期縮短，意味著品牌更快驗證市場，更快回收投入，也能更高頻地推新品。所以對品牌來說，是在更短時間內拿到更優結果。這套能力我們已經比較成熟，也愿意復制給更多品牌。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：您這么一說，我自己也在做品牌，感覺會很心動。從6個月壓縮到2個月，這對品牌來說幾乎是顛覆式的變化。虎牌以前對一個新品周期的預期是多久？

Morketing Group創始人兼CEOIvy

虎牌運營總監劉經國：以前我們對新品周期的預期，基本都在6個月以上。路徑也很傳統：先做內部數據調研，但品牌自身數據有限，很多時候像“大海撈針”。調研、匯總、開會討論，再進入設計和打樣，一層層往下走。光前期調研就可能耗掉2個月。

現在節奏完全不一樣。京東的數據覆蓋更廣、準確度更高，很多核心信息半天到一天就能拉出來。再結合AI分析和平臺用戶測試，一周左右就能完成前置驗證。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：這個時代真的變了。

京東零售水具采銷經理邢有為：尤其IP聯名的新品流程更復雜，不僅要過總部審核，還要過IP方審核。

過去往返打樣至少三輪，甚至以上，現在通過大量用戶測試提前迭代，送審時成功率更高，一到兩輪即可定稿。

像星巴克這種高頻上新的品牌，上市周期從6個月縮到2個月，原本一年發10套，現在可達15-20套。周期縮短不僅降低試錯成本，也放大了品牌優勢，效果立竿見影。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：現在品牌把新品放在京東，好像已經不只是做推廣、做曝光，而是接入了一整套能力系統。我想問一下，京東怎么定義這套綜合營銷體系？

京東廣告新品創新專家孟劉青：這是一個新品“從生到養”的系統化方法。它覆蓋新品從孵化、上市爆發，到后期優化的全鏈路。

核心在于三方面：數據能力，不僅提供數據，更將其前置到新品決策階段；團隊能力，采銷團隊對品類趨勢和用戶行為的長期理解，是經驗沉淀的關鍵；工具化，將能力做成數字化產品，開放給品牌使用。目前家電等其他品類的重量級新品研發也在應用這套智能工具參與產品定義。同時，即便非包銷定制，品牌也能通過新品創新中心實現全程打通。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：聽起來就像一起養一個孩子。全程陪伴，而且風險共擔、數據打通的那種深度融合。

京東零售水具組負責人何炳旭：如果說以前，我們更像是一個“幼兒園”或者“學校”：品牌把產品送過來，我們提供流量和銷售渠道。

那現在，更像是深度共建。

我們會把平臺各部門的能力整合在一起：流量資源、用戶運營、采銷策略、供應鏈協同，以及全鏈路的數據反饋機制。不是簡單引流，而是一起定義新品、一起優化節奏、一起放大爆發。

所以最大的差別是，我們不再只是一個售賣渠道，而是新品的全鏈路孵化平臺。品牌從我們這里拿到的，也不只是流量，而是趨勢洞察、用戶畫像、更長的產品生命周期、更高的效率和利潤空間。

“共創型新品營銷”的核心是“提前驗證”

Morketing Group創始人&CEO Ivy：這種像“養孩子”這樣的共創型新品營銷模式，反而更容易成功？為什么“提前驗證”在今天變得這么關鍵？

京東廣告新品創新專家孟劉青：因為現在產品同質化嚴重，供給不是問題，競爭才是。這種情況下，你怎么勝出？

核心在于：新品的成功率要更高。要成功，就得打動消費者、形成差異性。差異性用戶說了算。所以提前做用戶驗證就至關重要。拿保溫杯舉例，大家一想到它，可能是不同場景、不同規格。冬天出門要不要帶？放包里方不方便。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：我就很喜歡虎牌的，有一款特別迷你，揣到兜里都可以。像這種讓消費者提前參與新品營銷驗證，虎牌這個案例當時大概有多少消費者參與？

京東廣告新品創新專家孟劉青：我們的驗證不是一次完成，而是分很多輪進行。因為人數本身不是一個絕對值，不是說越多越好。關鍵在于我們怎么定義TA人群。

比如說，如果我們定義的是“外出背跨肩小包、偏好200毫升小容量”的這類人群，那我們至少會有1000個左右的種子用戶參與驗證。同時每一輪的人群定義不同。從IP篩選、圖案篩選，到杯型和最終設計，都和對應人群溝通：問喜歡、不喜歡、使用場景。

也就是說，每一階段都匹配最相關的人群驗證，而不是一批人從頭跟到尾。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：用戶真的愿意參與這種共創嗎？

京東廣告新品創新專家孟劉青：非常愿意。線上測試和社群訪談參與率都很高，有人甚至主動問有沒有共創活動。入戶訪談時，有用戶說：“如果不是京東，我不會同意參與。”他還反問：“這不是品牌該做的事嗎？京東為什么來做？”這背后是信任，用戶不僅信任我們買東西，也愿意在“造東西”的過程中表達意見。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：相比你們以往做 IP 聯名，虎牌這次新品營銷的節奏、跟消費者溝通的方式，還有整個驗證路徑上，您自己有沒有明顯感覺到不一樣的地方？

虎牌運營總監劉經國：我們之前基本是“上市即推廣”，偏單向的種草。這次和京東共創之后，我們把節奏拆成了三個階段：預熱、冷啟動、爆發。

預熱階段，我們會做小范圍種草；冷啟動階段，我們開啟預售，讓一部分消費者提前鎖定新品、參與進來；到爆發階段，再結合京東的超級品類日、品牌日，做全量釋放。

節奏上是分層的，而不是一次性打完。另外在溝通方式上。以前更多是品牌單向輸出，這一次變成了三方共創。一是京東的數據和資源整合；二是消費者。我們不只是投廣告，還會做試用，把試用品提前給真實用戶，讓他們先用，再反饋。如果有不滿意的地方，我們就針對性優化。而且這些真實用戶的反饋，會形成更真實的口碑，對消費者來說可信度更高。

我們后續可能會繼續沿用這套邏輯。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：除了虎牌外，我們看到星巴克派對甜心系列28小時賣出了4000多件，同時上市周期從2個月壓縮到1個月。數據很漂亮。如果從新品營銷的角度去拆解，甜心系列成功背后最關鍵的三件事情是什么？

京東零售水具采銷經理邢有為：第一，信任加持。其實這并不是星巴克第一次與京東新品創意中心合作。去年12月我們一起推出過“莓好時光”套系，當時也是比較快上線，首發228小時突破2000只，建立了雙方信任。今年派對甜心套系上線28小時就突破4000只，品牌內部反響非常好。

其實是種草方式升級。雖然還是結合生活場景，但這次我們基于圣誕送禮節點將產品打造成禮盒，用“送給喜歡的人”場景找情侶博主種草。同時，二次元博主的二創內容意外拓寬了新圈層，給品牌帶來了明顯的種草增量。

最后是資源和投放策略的拆解。圍繞產品設計和故事，拆分不同人群的運營方式和廣告計劃，僅京東平臺廣告就超過百條，配合品牌精細化運營，實現品效最大化。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：把廣告和采銷真正打通，能看到一個更立體的、完整的大營銷邏輯。不管是虎牌和Hello Kitty這種0到1的反向定制，還是星巴克甜心系列這種成熟路徑的二次復刻，你們認為它們底層真正做對的、共通的邏輯是什么？

京東水具采銷負責人何炳旭：核心是必須真的去懂消費者的真實需求。先洞察細分需求，再匹配供應鏈、營銷和運營，實現精準落地。比如Hello Kitty套系，五種杯型覆蓋不同場景，有數據支撐后再開發和運營，成功率更高。

同時，品牌優勢和平臺優勢要疊加，星巴克或虎牌的品牌心智，加上京東“又好又便宜”的平臺心智，新品成功率自然會更高。以及共建與互信，品牌與平臺像一個團隊協作，才能把產品打磨到最佳狀態。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：這給我的感覺是，新品營銷已經不是一次性發布、一次性爆發的概念了。而是先做消費者調研、反復測試反饋，再逐步放量，是一個系統性的路徑。這是不是意味著新品營銷其實已經被重新定義了？

京東廣告新品創新專家孟劉青：不一定說是“重新定義”，但至少方法更科學、更精細。消費者也更理性，但理性和感性共存。

比如星巴克的兩個系列，一個用草莓元素，一個用動物元素，這是情緒共鳴；同時，消費者也在看質價比，這是理性判斷。只有同時滿足理性和感性，新品成功率才會更高。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：現在用戶也越來越挑剔，而且時間也很珍貴。他既然來了，就是希望盡快找到自己要的東西，然后成交。在這樣一個本身就是沖著“成交”來的平臺上，怎么讓用戶一眼就覺得“對，這個就是我要的”。所以從采銷的視角來看，一個新品來到京東合作，從營銷到銷售，通常會經歷哪些關鍵階段？

京東水具采銷負責人何炳旭：大概會經歷五個階段。

第一個階段是冷啟階段。新品剛孵化出來，要上市、宣發，完成啟動，先建立基礎銷量。

第二個階段是增長爬坡階段。新品上線之后，需要積累銷售數據、用戶反饋和運營數據，慢慢往上走。

第三個階段“增長爆發階段”。當數據積累到一定程度，它開始往“爆品”的方向走，趨勢會非常明顯。

第四個階段“穩定運營階段”，當它沖到一個相對高位，比如在類目里進入Top排名，或者日銷、出庫都達到一個穩定規模。這一階段我們主要做精細化運營，穩定日銷，幫助品牌持續拿增量。

第五個階段“產品生命周期管理”。到了后期，我們會評估新品是自然衰退、被市場替代，還是具備迭代升級的潛力。

京東零售水具組負責人何炳旭

Morketing Group創始人&CEO Ivy：在采銷判斷一個新品的時候，您們會基于哪些信號，去判斷它可能只是階段性的熱賣，還是具備長期成長性，是一個高潛產品？

京東水具采銷負責人何炳旭：我們從理性和感性兩個層面看新品。

理性上，看銷售趨勢、點擊轉化率、復購率、滲透率，以及用戶評價的數量和質量，這些判斷產品是否有持續生命力。感性上，依靠采銷經驗和市場敏感度：產品有沒有明確核心賣點，是否率先滿足未被滿足的需求。

理性提供確定性，感性指引方向。

結語

Morketing Group創始人&CEO Ivy：對于虎牌而言，如果把新品營銷放在京東，對品牌來說意味著什么？

虎牌運營總監劉經國：把不確定變成確定。以前做新品，更像是探索。現在是在數據和共創的基礎上做決策，用更低成本地驗證想法，更高效地把一個商品推向爆發。同時京東給了我們信心。讓我們敢去做更年輕化、更有表達的產品。

Morketing Group創始人&CEO Ivy：接地氣一點講，就是能干成。而且能干漂亮。從京東視角來看，品牌為什么要選擇京東？

京東零售水具采銷經理邢有為：還是確定性。比如，星巴克本身是高頻上新、供應鏈周期長的品牌。每一次上新，其實都是一次品牌表達。京東能做的，是幫它把這次表達更有效地傳遞給目標用戶。所以我們不只是銷售渠道，更是一個幫助品牌傳遞價值觀的合作伙伴。

京東水具采銷負責人何炳旭：京東不僅是電商平臺，更是營銷平臺。特別是新品營銷方面，從孵化、驗證、上新、爆發到長期運營，京東可以為品牌提供全鏈路解決方案。

京東廣告新品創新專家孟劉青：品牌之所以愿意把關鍵新品交給京東，是因為我們提供全鏈路數據與策略支持。確定性，不是一句話，而是一整套方法論。

jin