西貝突發！引發全網熱議

這幾天，餐飲圈又炸了。

賈國龍的西貝，再次引發全網關注和熱議。

據多名自稱西貝員工的網友在社交平臺爆料：公司突然通知降薪、緩發工資，甚至對拒絕接受分期賠償的員工直接下發“待崗通知書”。更有截圖顯示，西貝內部明確將薪資發放與門店現金流掛鉤，一旦門店現金流為負，月薪2萬以上的員工只發50%，1萬至2萬的發80%，1萬以下的全額發放。

消息一出，輿論嘩然。

根據此前網絡上流傳的一份《待崗通知書》截圖，待崗期限自2026年3月3日起至2026年8月31日止，待崗期間無需出勤，公司僅按當地最低工資標準（部分地區低至2540元/月）發放待遇并繳納五險一金。這意味著，拒絕接受“低賠償離職”的員工，將面臨長達半年的低收入困境。

要知道，就在兩個月前，西貝創始人賈國龍還信誓旦旦地承諾：“關店不欠薪，離職員工工資一分不會差。”如今話音未落，現實卻給了所有人一記響亮的耳光。

據鳳凰網報道，在接連不斷的勞資糾紛中，西貝的靈魂人物賈國龍的身影似乎并未出現。多位接受采訪的員工表示，這系列動作背后，大家無法確定是不是賈國龍本人的意思。畢竟在1月份，他還高調表示要“回歸一線、聚焦主業”，甚至坦言“不再打造個人IP”，認為自己“爹味很重”，不適合面對鏡頭。

筆者看來，這不僅僅是一次簡單的勞資糾紛，更是一場從品牌信任危機蔓延至財務危機的典型案例。

西貝到底怎么了？

01 “預制菜之爭”到“工資緩發”

時間倒回2025年9月。

彼時，知名企業家羅永浩在社交媒體上公開質疑西貝使用“預制菜”且價格偏高，引發全網熱議。賈國龍反應激烈，不僅公開回懟，還揚言要起訴羅永浩。雙方你來我往，爭論持續了整整125天。

這場口水戰，看似是理念之爭，實則是消費者信任的崩塌。

據西貝內部數據顯示，自2025年9月起，其門店客流大幅下滑，營收斷崖式下跌。2025年11月，西貝整體營收僅為2.65億元，不足往年同期的一半，而當月僅工資支出就高達1.35億元。到了2026年1月，門店生意同比下滑50%，部分一線城市門店甚至出現“清零”現象。

面對巨額虧損，西貝不得不做出艱難抉擇。

2026年1月，賈國龍確認將一次性關閉全國102家門店，約占門店總數的30%，涉及約4000名員工。當時他承諾：“離職員工工資全額支付，儲值卡可退。”然而，僅僅兩個月后，3月6日，西貝內部再次下發通知，對城市經理、店長、主管等核心崗位實行工資緩發，部分店長甚至被要求簽署降薪30%且不補發的協議。

更令人咋舌的是，對于選擇離職的員工，公司提出的賠償金方案竟是分期一年支付：次月發20%，第六個月發30%，剩余50%等到2026年底才付清。若員工不同意，則只能接受“待崗”，期間僅按最低基數繳納社保。

從“一分不差”到“分期一年”，西貝的信用底線在哪里？

02 解析西貝

很多人將西貝的困境簡單歸咎于“羅永浩的一句話”，筆者個人認為，但這未免太過表面。

首先，是商業模式的脆弱性暴露無遺。

西貝一直主打“高端中式正餐”，客單價長期維持在90元以上。然而，2025年以來，受宏觀經濟環境影響，消費降級趨勢明顯。《2026中式餐飲白皮書》顯示，2025年全國餐飲人均消費已降至33元，較前兩年下降23.6%，80%的城市人均消費不足50元。

在這種大環境下，西貝的高客單價成了致命傷。數據顯示，其客單價已從92元被迫降至75元，但成本并未同步下降。食材、房租、人工成本同比上漲12%-20%，導致利潤空間被極度壓縮。

賈國龍曾透露，西貝的單店凈利潤僅有5%，這在餐飲行業本就屬于微利水平，一旦營收下滑，虧損幾乎不可避免。

其次，是戰略誤判帶來的連鎖反應。

在“預制菜風波”爆發后，西貝并未第一時間真誠溝通，而是選擇了硬剛。這種對抗姿態不僅未能平息輿論，反而加劇了消費者的反感。

隨后，西貝雖然采取了菜品現制、發放消費券等自救措施，累計發放超3億元消費券，但效果甚微。

更重要的是，西貝在擴張策略上過于激進。巔峰時期，西貝擁有近400家直營門店，遍布全國60個城市。然而，直營模式意味著高昂的固定成本。當營收下滑時，這些固定成本就成了壓垮駱駝的最后一根稻草。

最后，是現金流管理的失控。

根據曝光的內部文件，西貝此次緩發工資的直接原因是“門店現金流為負”。這說明，西貝的現金流儲備已經不足以支撐其正常運營。

盡管公司在近期完成了A輪融資，但資本的注入似乎并未能立即緩解一線的資金壓力。

03 西貝vs行業平均水平

放眼當下的中國餐飲版圖，只有兩類相對活得滋潤：

一類是像老鄉雞這樣的平價快餐，客單價2030元，極致標準化，預制菜打在公屏上，但消費者接受——因為便宜；

一類是像新榮記這樣的高端餐飲，客單價過千，堅持名廚現做，消費者也接受——因為貴得有道理。

而西貝、L茶、太二SC魚（本文不希望對其他品牌造成影響，所以用了字母）等一大撥連鎖正餐，卡在了客單價70-100元的“中間地帶” 。這個地帶曾經是黃金賽道，如今卻成了死亡地帶。

看幾個數據：L茶餐廳上市即破發，股價徘徊在發行價以下；太二SC魚翻臺率滑落至3.1左右，母公司九毛九股價從巔峰36港幣跌至2港幣左右；HD撈人均消費首次跌破百元，翻臺率從4.2次滑落至3.8次。

這些品牌都有一個共同特點：依靠“高房租、高溢價、商場流量”支撐的舊模式，在理性消費席卷而來的今天，徹底失靈了。

從表格中可以看出，西貝在多個關鍵指標上都遠遜于行業平均水平。尤其是人力成本占比高達50%，這在餐飲行業是極其罕見的。

通常情況下，餐飲企業的人力成本控制在20%-30%之間較為健康。西貝的高人力成本，一方面源于其直營模式和高薪策略，另一方面也反映了其運營效率的低下。

西貝的單店凈利潤僅為5%，遠低于行業頭部企業的水平。

在營收大幅下滑的情況下，如此微薄的利潤根本無法覆蓋固定成本，虧損成為必然。

04 給企業經營者的啟示

在今天這個流量快速傳播、充滿不確定性的時代，西貝的遭遇，給所有企業經營者敲響了警鐘。

1、企業家的直覺，有時是最大的陷阱。

賈國龍的成功源于直覺，但當他篤信可以通過強力意志“教育市場”時，這種直覺就變成了盲目。從燕麥面到中國堡，九次失敗都在告訴他一個道理：消費者不需要被教育，他們需要被尊重。

可悲的是，他用九次失敗才明白這一點，代價太大了。

2、規模是護城河，也可以是累贅

為了千億市值的目標，西貝瘋狂擴張，結果單店盈利能力被稀釋，品牌溢價被透支。關掉102家店后，賈國龍才發現，原來小而美比大而全更難經營。

3、消費者更追求性價比

眼下，大家賺錢都很難，花錢就更加看重性價比。

消費者并非完全排斥預制菜，而是排斥“不透明的長期冷凍”和“用現制的價格賣預制的體驗”。未來的餐飲企業必須做出選擇：要么極致性價比，讓消費者接受預制菜的價格；要么堅持現做，讓消費者愿意為體驗買單。中間地帶的模糊，最終會被市場拋棄。

4、現金流是企業的命

2020年，賈國龍曾對著大眾哭窮，說賬上的現金流撐不過三個月。

如今，緩發工資、分期賠償的做法，雖然可以理解為企業求生的無奈之舉，但對員工信任的傷害是長期的。

賈國龍曾說：“我賈國龍不懂公關，我是一個踏踏實實做了38年實業，帶領一萬七千人為顧客做服務的人。” 這話說得也顯真誠，但也暴露了問題：在這個時代，光 有真誠不夠，還得懂消費者在想什么，懂員工在盼什么。

西貝的冬天，或許才剛剛開始。

從一家備受推崇的國民品牌，到如今陷入勞資糾紛、信譽掃地的困境，西貝的跌落令人唏噓。但這并非個例，而是當下餐飲行業乃至整個實體經濟的一個縮影。

在不確定性成為常態的今天，唯有敬畏市場、尊重消費者、善待員工，企業才能行穩致遠。否則，哪怕曾是風口上的豬，潮水退去后，也難免裸泳的尷尬。

對于西貝而言，如何重建信任、恢復造血能力，將是接下來最大的挑戰。而對于其他企業來說，西貝的教訓，值得深思。

回到那個問題：西貝還能回到從前嗎？

祝福西貝員工，早日拿到應當的工資。

對此，您怎么看？

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