一家打三家！對(duì)標(biāo)優(yōu)衣庫宜家，15年開200家店，它憑什么年入40億

它一家打三家，對(duì)標(biāo)優(yōu)衣庫、MUJI、宜家等國際品牌，成長(zhǎng)15年，覆蓋70多個(gè)城市，門店更是開出200家。

它發(fā)家于二、三城市，在國際品牌不斷收縮業(yè)務(wù)時(shí)果斷出手，拿下會(huì)員近800萬，年銷售額突破40億。

它，就是被稱為“線下拼多多”的鹿島，一個(gè)讓人上癮、趨之若鶩的本土品牌。

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要了解鹿島，還得先了解一個(gè)人，那就是它的創(chuàng)始人馬炬。

馬炬出生于北京，畢業(yè)于北京服裝學(xué)院，拒絕了大企業(yè)拋來的橄欖枝，那時(shí)的他就想做自己的品牌。

那時(shí)，在馬炬眼中的服裝市場(chǎng)，像是一道分割開的鴻溝。

一邊是街邊攤，便宜粗糙，完全沒有質(zhì)感可言；另一邊就是大品牌，體面昂貴，一看就干凈舒服。

但致命點(diǎn)就在于，妥協(xié)了價(jià)格，品質(zhì)沒保證，保證了品質(zhì)，價(jià)格又成了問題。

所以，馬炬想做的，是一個(gè)既能價(jià)格親民又能保障質(zhì)量的服裝店。

為此，他跑遍了全國的面料市場(chǎng)以及工廠，摸透了行業(yè)中的溢價(jià)和虛高。

從那時(shí)起，馬炬就下定決心，要做一個(gè)沒有溢價(jià)，沒有套路，普通人能用最低成本買到好東西的品牌。

而這，就是鹿島的初心。

2010年，馬炬在西安小寨租下了寫字樓里的一間200平方米店鋪，取名“鹿島”，專做服裝生意。

秉持著能省則省的原則，鹿島沒有豪華裝修，更沒有營(yíng)銷，就做最簡(jiǎn)單的事，賣基礎(chǔ)款服裝。

20多元一件純棉T恤，面料扎實(shí)，版型舒服，這里沒有冰冷的柜臺(tái)，也沒有刻意的推銷，一切都是“順手”而已。

初時(shí)，鹿島服裝的生意尚可，但沒有自然流量只靠口碑獲客，還是難以穩(wěn)固。

隨著客流逐漸減少，再加上微薄的利潤(rùn)，鹿島一度面臨虧損。

那時(shí)，身邊朋友都勸馬炬提高價(jià)格、降低成本、增加爆款。

可馬炬始終堅(jiān)持初心，他相信，普通人消費(fèi)，真正需要的是實(shí)用、不貴、耐穿，等這三個(gè)基本條件滿足后，再能好看才是錦上添花。

當(dāng)時(shí)，面對(duì)低價(jià)格的衣服，少量顧客還是會(huì)懷疑品質(zhì)，馬炬反其道而行，直接展示面料，讓大家親手摸、親自看。

盡管用心經(jīng)營(yíng)，但馬炬的第一家店并不能算成功，最終還是陷入了經(jīng)營(yíng)困境。

不過，馬炬也不是一無所獲，他發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人根本沒有時(shí)間逛商場(chǎng)，自然也就無法同時(shí)購買不同商品。

因此，馬炬沉下心來，為鹿島以后的發(fā)展重新規(guī)劃。

2

眾所周知，傳統(tǒng)零售靠的是流量賺錢，馬炬也另辟蹊徑，選擇以會(huì)員方式為鹿島的核心模式。

與大幾百入會(huì)的會(huì)員費(fèi)不同，鹿島設(shè)計(jì)僅20元就可以獲得終身會(huì)員身份。

20元，都不夠一杯貴點(diǎn)的奶茶錢，鹿島自然也不會(huì)通過會(huì)員費(fèi)賺錢，它的目的是篩選精準(zhǔn)客戶，提高復(fù)購率。

事實(shí)證明，鹿島的會(huì)員制很有效，它90%的銷售額全部來自會(huì)員，復(fù)購率達(dá)到了70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行內(nèi)水平。

而鹿島還敢“低價(jià)不低質(zhì)”地賣，原因就藏在供應(yīng)鏈中。

傳統(tǒng)的服裝品牌供應(yīng)鏈，就是品牌壓價(jià)、工廠讓利，還有一波中間商賺差價(jià)，羊毛出在羊身上，最終受傷的還是消費(fèi)者。

馬炬也不愿意用這傳統(tǒng)模式，他提出了共生理念，他不壓榨工廠，也不無故拖欠貨款，與100多家工廠結(jié)成利益共享同盟，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

因此，因?yàn)楣蚕恚瑥S家也時(shí)刻關(guān)注著鹿島的庫存，只要按需求生產(chǎn)，就完美地避過了因積壓而造成的浪費(fèi)。

為了回報(bào)鹿島，工廠直接給出最低供貨價(jià)格，這也就是成本15元的純棉T恤，鹿島售價(jià)19.9元，依然有微利。

同等品質(zhì)的產(chǎn)品，哪怕就是優(yōu)衣庫，售價(jià)也在59元-79元之間。

鹿島與供應(yīng)商雙向奔赴的結(jié)果就是砍掉中間所有環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了低價(jià)、優(yōu)質(zhì)、高周轉(zhuǎn)的良性循環(huán)。

馬炬深知，店鋪中產(chǎn)生的任何成本最終都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，因此，他把“極簡(jiǎn)”做到了極致。

走進(jìn)鹿島，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它裝修簡(jiǎn)單，貨架簡(jiǎn)單實(shí)用，甚至沒有背景音樂，一切會(huì)產(chǎn)生成本東西幾乎能砍則砍。

鹿島的員工都是一人多能，收銀、理貨、導(dǎo)購等，450平的店鋪，安排6—7人即可運(yùn)轉(zhuǎn)。

和同類品牌相比，鹿島的人力成本低同行近一半，而裝修成本僅占同行的三分之一。

馬炬最絕的地方，就是從不吝嗇品質(zhì)和服務(wù)，他投入巨資建立品控中心，嚴(yán)格檢測(cè)每一件商品。

根據(jù)需求，他自建鮮花倉，把幾元錢的鮮花擺在門店，有的鮮花甚至做成了卡通人物的樣子，大幅提升了顧客的購物體驗(yàn)。

在最新開的店鋪中，更是設(shè)置了男士茶歇區(qū)，體貼周到可見一斑。

摳門和大方的反差，在馬炬身上體現(xiàn)得淋漓盡致，用遠(yuǎn)低于同行的運(yùn)營(yíng)成本打造出遠(yuǎn)超價(jià)格的購物體驗(yàn)。

難怪鹿島能從區(qū)域品牌擴(kuò)展到全國，單這份用心就超越其他品牌很多。

3

自疫情沖擊之后，線下實(shí)體零售幾乎都在關(guān)店收縮，優(yōu)衣庫如此，宜家也是一樣。

反觀鹿島，卻逆勢(shì)擴(kuò)張，在全國開啟了連鎖店鋪。

在這個(gè)加速度中，馬炬從來不盲目開店，鹿島沒進(jìn)入一個(gè)地方，馬炬都要在周圍做市場(chǎng)調(diào)研，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平以及需求。

根據(jù)調(diào)研結(jié)果，他會(huì)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，然后再開店。

雖然各店布局不同，品類不同，但鹿島全國的所有門店，都是統(tǒng)一的供應(yīng)鏈，統(tǒng)一品控和統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

這樣的統(tǒng)一，能夠保證無論顧客去的是哪家門店，都能同樣享受低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

10元的內(nèi)衣、80元的運(yùn)動(dòng)褲平替、幾塊錢的家居好物、新鮮實(shí)惠的鮮花，鹿島把普通人的日常需求幾乎全覆蓋。

所以才有了“逛一次鹿島，搞定一周生活所需”的說法。

難能可貴的是，鹿島不忘初心，始終只賣普通人真正需要的產(chǎn)品，保持低價(jià)、優(yōu)品，這也就是鹿島會(huì)員居高不下的原因。

不僅是線下布局，鹿島的線上布局從沒停歇。

它推出小程序商城，服務(wù)全國會(huì)員，短短的一年，線上營(yíng)收就破了億，退貨率僅2%。

馬炬常說：“零售從沒有捷徑，把每一次服務(wù)做好，把每一位顧客照顧好，就是最大的成功。”

在鹿島越來越火之后，馬炬依然低調(diào)，他不參與行業(yè)炒作，也很少接受采訪，一心撲的地方，始終是門店運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈和產(chǎn)品。

如今的鹿島，年入40億，復(fù)購率70%，早已成為平價(jià)零售領(lǐng)域的“隱形冠軍”。

而這樣的成績(jī)，依舊被人質(zhì)疑，原因無他，就是太容易被替代，沒有自身的護(hù)城河。

畢竟，鹿島就是對(duì)標(biāo)了宜家、優(yōu)衣庫、MUJI，如果出現(xiàn)一家更低價(jià)格、更高品質(zhì)的品牌對(duì)標(biāo)鹿島，那么它遲早也會(huì)被淘汰。

可鹿島真的沒有護(hù)城河嗎？

不，它有，那就是成千上萬的普通人，只要真誠為普通人著想，那么，它始終都不會(huì)缺顧客！

資料來源：

1、 Vista氫商業(yè)《“內(nèi)衣折后10塊、80元lululemon平替”，北京打工人在「丐版優(yōu)衣庫」找到逛東北大集的爽感》

2、 公眾號(hào)：環(huán)球紡織《年入40億、復(fù)購率70%，優(yōu)衣庫“平替”悄悄席卷全國》

3、 山東財(cái)經(jīng)《20元會(huì)員撬動(dòng)40億營(yíng)收，鹿島的“平替”生意能走多遠(yuǎn)？》

作者｜禾苗

編輯｜向晚晚