235家店全關(guān)！知名輪胎連鎖倒在2026：全球后市場寒冬，你的修理廠怎么扛？

當(dāng)一個(gè)擁有60年歷史、背靠知名輪胎品牌的直營連鎖巨頭選擇“清盤離場”時(shí)，后市場的殘酷變得無比具象。

近日，輪胎與快修連鎖企業(yè)ATS Euromaster宣布將關(guān)閉在英國的全部業(yè)務(wù)。2025年來，其對(duì)旗下235家門店持續(xù)削減，目前僅剩的152家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)中，49家被本土同行接盤，其余103家連同總部、呼叫中心將在5月1日后陸續(xù)關(guān)閉。

這一事件值得全球汽車后市場關(guān)注，因?yàn)樗尫懦鋈齻€(gè)關(guān)鍵信號(hào)：

第一，靠輪胎、保養(yǎng)等單一業(yè)務(wù)撐起的直營連鎖，遭遇結(jié)構(gòu)性盈利瓶頸；

第二，高度飽和的售后賽道，已進(jìn)入存量擠壓與再整合階段；

第三，資本正在重新評(píng)估不同細(xì)分業(yè)務(wù)的回報(bào)邏輯。

對(duì)于正處在連鎖化、平臺(tái)化加速演進(jìn)的國內(nèi)市場而言，ATS的退場具有不容忽視的鏡鑒意義。

01、60年沉浮：從500家網(wǎng)點(diǎn)到全面清盤

ATS Euromaster的故事始于1965年的伯明翰。彼時(shí)，米其林通過收購一批獨(dú)立車庫，組建了Associated Tyre Specialists，后在1991年統(tǒng)一納入Euromaster歐洲網(wǎng)絡(luò)，更名沿用至今。

在巔峰時(shí)期，ATS在全英布局超過500個(gè)服務(wù)點(diǎn)，雖然后期優(yōu)化至200家左右，但依然是覆蓋全國的重要連鎖力量。

其業(yè)務(wù)模式并不復(fù)雜：以多品牌輪胎銷售為流量入口，疊加MOT檢測（英國強(qiáng)制性年度車檢）、制動(dòng)系統(tǒng)、懸掛、排氣、電池等基礎(chǔ)快修服務(wù)，同時(shí)兼顧個(gè)人車主與商用車隊(duì)客戶。

這與中國市場熟悉的汽服連鎖，在業(yè)態(tài)上高度相似。

但一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別在于，ATS在英國采取的是全資控制的直營模式，這意味著它需要承擔(dān)全部門店的租金、人力、設(shè)備與合規(guī)成本。

這個(gè)看似穩(wěn)固的模型，在經(jīng)濟(jì)性上出了問題。

輪胎作為高度標(biāo)準(zhǔn)化的商品，品牌透明、價(jià)格可比性強(qiáng)，毛利空間長期受壓；基礎(chǔ)保養(yǎng)雖能帶來附加收入，但消費(fèi)者價(jià)格敏感度高，服務(wù)溢價(jià)有限。

在英國這樣勞動(dòng)力、物業(yè)與合規(guī)成本均處高位的成熟市場，直營門店的固定成本極為剛性。2025年，ATS已嘗試關(guān)閉86個(gè)最不盈利的網(wǎng)點(diǎn)，試圖通過“瘦身”止血，但管理層事后承認(rèn)，此舉仍未能扭轉(zhuǎn)整體虧損。

在無法找到整體接盤方的情況下，出售部分優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)、其余退出，成為最理性的資本選擇。

02、全球賽道分化：6類售后連鎖加力角逐

將視角從單一企業(yè)拉寬至全球，會(huì)發(fā)現(xiàn)不同細(xì)分賽道的連鎖模式正呈現(xiàn)截然不同的走向。為了更清晰地理解這種分化，AC汽車將國際汽車售后連鎖按業(yè)務(wù)重心劃分為六大類，如下表所示。

不難看出，不同類型業(yè)務(wù)的盈利模型差異巨大，直接影響著直營模式的適配度。

以事故車維修為例，北美上市公司Boyd Group（旗下品牌包括Gerber Collision）通過持續(xù)并購建立了龐大的碰撞修復(fù)網(wǎng)絡(luò)。其收入主要來自保險(xiǎn)理賠，客單價(jià)高達(dá)數(shù)千美元，且議價(jià)主體是保險(xiǎn)公司而非個(gè)人，價(jià)格彈性低、技術(shù)門檻高。

這種“高客單價(jià)、高毛利、強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化”的特性，使得直營模式能夠通過規(guī)模化采購與流程控制獲取穩(wěn)定利潤，資本整合邏輯非常順暢。

同樣，快速換油領(lǐng)域的Valvoline Instant Oil Change，雖然單次消費(fèi)金額不高，但流程極度標(biāo)準(zhǔn)化、工位效率高，單店模型可復(fù)制性好，直營與加盟并行發(fā)展。

反觀輪胎與基礎(chǔ)保養(yǎng)賽道，情況則復(fù)雜得多。

北美最大的輪胎連鎖Discount Tire之所以能保持較強(qiáng)競爭力，很大程度上依賴其規(guī)模優(yōu)勢、區(qū)域深耕，以及相對(duì)較低的租金壓力（許多門店位于地價(jià)較低區(qū)域）。即便如此，行業(yè)整體利潤率依然有限，且Discount Tire并非純直營，其部分網(wǎng)點(diǎn)采用授權(quán)經(jīng)營模式。

這就引出一個(gè)關(guān)鍵設(shè)問：當(dāng)輪胎產(chǎn)品高度透明、服務(wù)附加值有限、消費(fèi)者強(qiáng)烈比價(jià)時(shí)，單一輪胎連鎖是否足以支撐大規(guī)模重資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的長期擴(kuò)張？ATS的退出，為這一問題提供了現(xiàn)實(shí)例證。

事實(shí)上，ATS面臨的困境并非孤例。2025年，美國最大輪胎經(jīng)銷商ATD因固特異與米其林先后終止合作而破產(chǎn)出售，英國老牌分銷商RH Claydon亦在同一年謝幕離場。

從制造端到渠道端，傳統(tǒng)輪胎經(jīng)銷體系正經(jīng)歷一場“大清洗”。在線輪胎零售商和比價(jià)平臺(tái)的崛起，極大地壓低了價(jià)格透明度，搶走了價(jià)格敏感型客戶，使傳統(tǒng)連鎖失去了定價(jià)權(quán)。

當(dāng)“產(chǎn)能過剩、成本上升、競爭激烈”三座大山壓頂，重資產(chǎn)直營模式從曾經(jīng)的護(hù)城河變成了沉重的枷鎖。

03、中國鏡鑒：加盟擴(kuò)張與平臺(tái)化，能否穿越周期

再把目光轉(zhuǎn)回至國內(nèi)，我們看到的，又是另一條截然不同的演化路徑。

以途虎養(yǎng)車為代表的平臺(tái)型連鎖，早期通過輪胎業(yè)務(wù)切入，逐步疊加保養(yǎng)快修業(yè)務(wù)，通過加盟模式擴(kuò)張。截至2025年底，途虎工場店數(shù)量已達(dá)8000家，領(lǐng)跑全行業(yè)。

這一規(guī)模的實(shí)現(xiàn)，核心在于其成功地將線上流量、線下服務(wù)、供應(yīng)鏈效率融為一體。加盟商承擔(dān)資金與經(jīng)營，途虎則聚焦供應(yīng)鏈整合、品牌輸出與流量分發(fā)。

中國市場的高增長，一方面來自汽車保有量持續(xù)增加、平均車齡上升帶來的維保需求釋放，另一方面則得益于數(shù)字化流量平臺(tái)的高度集中。

抖音、美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等社交與本地生活平臺(tái)，徹底改變了消費(fèi)者獲取服務(wù)的路徑。價(jià)格透明化進(jìn)一步壓縮傳統(tǒng)門店利潤，但同時(shí)也為具備供應(yīng)鏈整合能力的平臺(tái)創(chuàng)造了規(guī)模優(yōu)勢。

F6科技的數(shù)據(jù)顯示，2025年各類型門店進(jìn)廠臺(tái)次全線下滑，其中輪胎店下降了7%。在這樣的大環(huán)境下，單打獨(dú)斗的個(gè)體門店生存愈發(fā)艱難，而連鎖平臺(tái)憑借品牌背書和流量供給，反而能吸納更多客流。

另一個(gè)特殊變量是4S店體系。近年來，比亞迪、小米等車企也開始親自下場，推出低價(jià)洗車、保養(yǎng)、貼膜等項(xiàng)目，進(jìn)一步加劇了市場競爭。

在這種復(fù)雜環(huán)境下，加盟模式的優(yōu)勢在于“抗風(fēng)險(xiǎn)”——通過標(biāo)準(zhǔn)輸出、系統(tǒng)支持與品牌授權(quán)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模快速放大，同時(shí)避免單一企業(yè)承擔(dān)全部固定成本。

從更宏觀的產(chǎn)業(yè)邏輯看，汽車售后并非單一行業(yè)，而是由不同利潤結(jié)構(gòu)與技術(shù)門檻構(gòu)成的多層市場：

輪胎與基礎(chǔ)維保更接近零售業(yè)邏輯，強(qiáng)調(diào)周轉(zhuǎn)與成本控制；事故維修更接近專業(yè)醫(yī)療服務(wù)，強(qiáng)調(diào)技術(shù)壁壘與保險(xiǎn)體系協(xié)同；新能源與高端診斷則可能成為未來十年的高附加值增長點(diǎn)。

ATS Euromaster的全面退出，實(shí)際上是歐洲成熟市場在低毛利賽道上的一次資本收縮，提醒所有從業(yè)者重新審視直營與加盟、規(guī)模與利潤之間的平衡關(guān)系。同時(shí)，從業(yè)者們或需要更加廣博的視角，去重新推演行業(yè)的變遷。

作為2026年開年的首個(gè)重磅事件，ATS的關(guān)停不僅是一個(gè)老牌連鎖的終章，更是一面鏡子。它映射出成熟市場在存量競爭的殘酷現(xiàn)實(shí)：

當(dāng)商業(yè)模式的底層毛利不足以覆蓋重資產(chǎn)成本時(shí)，再強(qiáng)的品牌也難以長期對(duì)抗結(jié)構(gòu)性壓力。

未來幾年，全球汽車售后連鎖的分化趨勢或?qū)⒏用黠@：高毛利、高技術(shù)壁壘的賽道將繼續(xù)吸引資本整合，低毛利、高競爭的賽道則向平臺(tái)化與加盟化轉(zhuǎn)型。

尤其對(duì)于國內(nèi)市場而言，如何在規(guī)模擴(kuò)張與盈利質(zhì)量之間找到平衡，正成為決定下一輪競爭格局的關(guān)鍵命題。