又一高管加盟車企，華為模式是拯救行業(yè)的靈丹妙藥？

有人星夜趕科場，有人辭官歸故里。又一華為系（榮耀）老將跳槽到汽車行業(yè)。

2026年2月，一則人事任命在科技圈與汽車圈同時激起漣漪——榮耀前CEO趙明被證實將加入千里科技董事會，出任聯(lián)席董事長。

而在此之前，已有多名華為系管理層奔赴車企，如榮耀品牌營銷總裁、集團首席營銷官CMO郭銳已于2025年底入職智界汽車，擔(dān)任CEO一職；再往前，華為終端手機產(chǎn)品部主任工程師、榮耀產(chǎn)品營銷部部長姜海榮已任深藍汽車CEO。

一度，汽車行業(yè)沾上“華為概念”仿佛就能化腐朽為神奇，而一波華為系“老將”從車企黯然離去，也為華為管理模式帶來巨大爭議和挑戰(zhàn)。

入圍城，華為系成車企“香餑餑”

自國資入股后，從華為體系剝離出來的榮耀終端公司，就不斷面臨人事調(diào)整。包括原董事長萬飚、CEO趙明紛紛掛冠而去。

這些人的一大歸宿便是汽車行業(yè)。以千里科技為例，其董事長印奇此前創(chuàng)立曠視科技，同時還兼任階躍星辰董事長。他是算法起家，優(yōu)勢在于懂AI，可以為千里科技積累大模型和智能化經(jīng)驗。

但在To C端的產(chǎn)品化、商業(yè)化與規(guī)模化運營方面，顯然需要更有實戰(zhàn)經(jīng)驗的“船長”。而趙明無疑是“不二人選”。早在2020年，榮耀從華為獨立，面臨著供應(yīng)鏈重組、渠道重建的挑戰(zhàn)，趙明帶領(lǐng)榮耀快速整合全球供應(yīng)鏈資源，重建線上線下銷售渠道，在短時間內(nèi)讓企業(yè)走出困境。

榮耀是一家千億級公司，而千里科技營收不足百億，而且在業(yè)內(nèi)名氣并不大，似乎怎么也想不通，趙明會“放下身段”去千里科技，還只是擔(dān)任聯(lián)席董事長。要知道，印奇可是一位“80后”。

一位觀察人士對此分析，趙明在千里科技雖然是“二號位”，但其實，印奇的重心在階躍星辰，而趙明則是千里科技的實際掌舵者。他在榮耀是“守江山的”，而去了千里科技，則是“打江山的”，走出這一步不算虧。

趙明在千里科技還會遇到“老熟人”。2025年6月，千里科技發(fā)布公告，宣布原華為智能汽車解決方案業(yè)務(wù)部（車BU）總裁王軍正式加盟，出任公司聯(lián)席總裁，全面負責(zé)科技業(yè)務(wù)板塊。

至此，多位榮耀系聚首山城。

2025年9月，榮耀前中國區(qū)CMO姜海榮被任命為長安深藍品牌CEO。更早之前，榮耀中國區(qū)電商部負責(zé)人關(guān)海濤也曾加盟極氪汽車，補強品牌營銷和商務(wù)運營能力。賽力斯汽車總裁何利揚、吉利控股CBO張韋力、理想汽車CTO謝炎等人，都曾在華為任職。

為何華為系高管近年來頻繁“出走”汽車圈？

過去幾年來，汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了從電動化到智能化的躍遷。華為系“悍將”一貫擅長產(chǎn)品打造、用戶體驗、軟件與系統(tǒng)整合，這正是智能座艙、車聯(lián)網(wǎng)和用戶交互層面所急需的能力。而且，華為的管理體系也非常成熟，形成了華為IPD、IPMS等流程，汽車行業(yè)引入可以改善傳統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)以及銷售體系。

出圍城，多家車企“去華為化”

中國車企對華為管理體系的借鑒與學(xué)習(xí)，已成為一股引人注目的趨勢。包括長安汽車、小鵬汽車、廣汽集團等車企大佬都紛紛前往深圳拜會華為創(chuàng)始人任正非。

華為管理模式真的是“放之四海而皆準”嗎？這恐怕是“仁者見仁，智者見智”。近期，華為的管理模式是否適用汽車圈也引發(fā)巨大爭議和挑戰(zhàn)。

以理想汽車為例，在2025年中，其負責(zé)銷售與服務(wù)的高級副總裁鄒良軍出走。鄒良軍職業(yè)生涯起步于華為，2018年出任拆分后的榮耀公司CMO。他的離職被認為是理想汽車“去華為化”的標志性事件。

這幾年，理想汽車銷量遭遇“當頭一棒”：2025年理想汽車共交付?406343輛?汽車，同比下滑約18.8%，是全年銷量同比下滑的頭部造車新勢力。在內(nèi)部復(fù)盤時，理想汽車CEO李想認為，華為模式的“高額激勵和銷售返傭”讓理想汽車忘記了初心。隨著原華為系李文智等人的先后離職，理想汽車為期三年的“華為化”實驗也畫上句號。

與理想汽車的全面復(fù)刻不同，吉利汽車選擇了“學(xué)習(xí)但不照搬”的實用主義路線。2025廣州車展期間，吉利汽車集團高級副總裁林杰談到，吉利只在產(chǎn)品和商業(yè)成功上參考了華為的集成開發(fā)流程，并根據(jù)自身情況進行了“特色化改造”。通過對華為IPD/IPMS的解構(gòu)、提煉和“特色化改造”，吉利將外部先進經(jīng)驗與內(nèi)部長期積累的“經(jīng)驗節(jié)點”相結(jié)合，形成了一套更符合自身發(fā)展階段和組織特點的“雙軌并行”流程體系。

今年2月，與華為深度綁定的問界傳出銷量“腰斬”的消息，讓華為在汽車圈的光環(huán)效應(yīng)正在減弱。結(jié)合問界披露的1—2月累計交付5.8萬輛以及1月銷量4萬輛的數(shù)據(jù)，可推算出問界2月的交付約1.8萬輛，環(huán)比下降接近50%。

祛魅后的華為模式能否緊跟汽車市場動態(tài)快速調(diào)整策略？在激烈的競爭中，它能否幫助汽車企業(yè)“點石成金”？這些都引發(fā)了行業(yè)深思。

水土不服，背后是兩種文化的差異

一邊是批量離職“水土不服”或是“去華為化”，一邊是企業(yè)仍在持續(xù)引進，這種看似矛盾的現(xiàn)象，背后折射的是新能源行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)的深層差異。

汽車制造并不完全等同于手機產(chǎn)品，它涉及大規(guī)模供應(yīng)鏈管理、嚴格的安全與合規(guī)體系、復(fù)雜的整車工程與生產(chǎn)制造能力。

新能源汽車行業(yè)屬于重資產(chǎn)制造業(yè)，具備“長周期、強供應(yīng)鏈”屬性，一款車型從研發(fā)、測試到量產(chǎn)往往需要3-5年時間，供應(yīng)鏈龐雜，其生產(chǎn)安全、品質(zhì)管控等硬性要求，盈利周期遠長于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

而互聯(lián)網(wǎng)或科技行業(yè)以“快迭代、輕資產(chǎn)”為核心特征，產(chǎn)品上線后可通過快速更新迭代優(yōu)化體驗，盈利模式也可通過流量變現(xiàn)快速驗證，更強調(diào)“短平快”。

過去華為那種集中火力猛攻“城墻口”的做法，大進大出，本質(zhì)上還是將產(chǎn)品當成一種快消品，而汽車是大宗消費，需要有長期主義，單靠手機領(lǐng)域的經(jīng)驗不足以保障整車企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。

極越汽車的轟然倒下就是一個典型案例。其過度依賴于高頻次的營銷，卻忽視核心技術(shù)與供應(yīng)鏈建設(shè)，最終透支品牌價值。

更關(guān)鍵的是，在智能化轉(zhuǎn)型過程中，車企克服轉(zhuǎn)型期最初的困難后，經(jīng)過幾年的自主研發(fā)和合作研發(fā)，已經(jīng)儲備了一定的IT人才，這些內(nèi)部成長起來的年輕人，也往往有著更活躍的思維。

華為系還在入局車企，也有一批華為系從車企出走，或者，流動本身就意味著行業(yè)活力。

愛點評

“華為學(xué)誰誰死，誰學(xué)華為誰死”，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流行著這么一句話。華為的確創(chuàng)造了很多優(yōu)秀的管理方法，比如通過高薪和股權(quán)激勵吸引了大量優(yōu)秀人才，但其它企業(yè)很難效仿這一點。有意思的是，如果只是學(xué)習(xí)華為的營銷方式，而不是真正領(lǐng)悟背后的供應(yīng)鏈管理、組織架構(gòu)設(shè)計等，最后可能的后果是“畫虎不成反類犬”。