關店潮和開店潮的落差，永輝們的出路在哪里？

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作者|深水財經社 肖瑟

大批“胖改”后的永輝超市（601933.SH）虧損狀況仍然在加劇。

據公司在1月21日發布的2025年業績預告，預計全年歸母凈利潤為-21.4億元，扣非歸母凈利潤為-29.4億元，較2024年同期分別增虧6.7億元和5.3億元，連續第五年陷入虧損。

而就在同一天，聯商網等零售媒體披露，山姆會員店、奧樂齊等外資商超正加速在華布局：山姆計劃2026年新開13家門店，年末總數將達76家；奧樂齊則計劃新開約30家店，一季度末門店數將達100家。

一邊是傳統商超的關店潮與巨虧，一邊是外資會員店、折扣店的逆勢擴張，這一進一退、一增一減的巨大反差，對中國本土零售行業提出了深刻拷問。

巨虧之下：永輝的“戰略出清”

永輝超市也曾經在國內零售行業掀起一陣旋風，代表了全新的商業模式，但是沒想到江山代有才人出的鐵律讓他們的紅火轉瞬即逝。

現在，他們不僅成了落后模式的代名詞，還要俯下身來向后進生學習，雖然艱難和委屈，但是態度堪稱誠懇。

公司在業績預告中披露，2025年永輝深度調改了315家門店，關閉381家不符合戰略定位的門店，由此產生的一次性損失高達約18億元，其中包括調改門店的資產報廢及一次性開辦費9.1億元、停業裝修導致的毛利損失3億元，以及關店帶來的資產報廢、人員優化補償、租賃違約金等。

此外，公司還因持有Advantage Solutions股票的公允價值變動確認了-2.36億元的損失，并對持續虧損門店等長期資產計提了1.62億元的減值準備。

這都是改革必須要付出的代價，感覺更像是主動的“戰略出清”。

通過集中計提一次性損失，永輝試圖在2025年甩掉歷史包袱，為2026年及以后的業績回暖掃清障礙。

而永輝的困境并非個例。2025年以來，國內傳統商超行業普遍陷入經營困境：大潤發母公司高鑫零售同樣舉步維艱，開始持續收縮門店，步步高、人人樂等區域龍頭相繼陷入債務危機，多地傳統超市出現“關店潮”。

根據中國連鎖經營協會的數據，2025年國內超市行業整體同店銷售額同比下降2.3%，行業平均毛利率僅為18.7%，遠低于外資會員店和折扣店的水平。

傳統商超的困境，本質上是舊有盈利模式的崩塌。長期以來，永輝、大潤發等企業依賴“通道費+賬期返利”的模式盈利，本質上是“賣貨架”而非“賣商品”。這種模式導致企業選品邏輯向供應商返點傾斜，商品同質化嚴重、價格缺乏競爭力，最終陷入“客流下滑—更依賴通道費—商品更差”的死循環。

山姆、奧樂齊們的“中國機會”

就在傳統商超節節敗退之際，外資商超卻在國內市場掀起了新一輪擴張浪潮。

根據聯商網2026年2月發布的部分超市企業2026年開店計劃，沃爾瑪旗下的山姆會員店計劃2026年新開13家門店，重點布局北京、天津、石家莊、青島、濟南、廣州、佛山、東莞、臺州、無錫等城市，年末門店總數將達到76家。

德國折扣超市奧樂齊則計劃新開約30家店，一季度末門店數將達100家，重點覆蓋上海、南京、鎮江、揚州等長三角城市。

以山姆為例，其2026年計劃開業的門店中，廣州白云店經營面積達4.8萬平方米，無錫江陰店總建筑面積達6.5萬平方米，均為區域核心門店。這些門店不僅選址于人口密集、消費能力強的區域，還通過“大包裝+爆品+一小時達”的模式，精準鎖定中產家庭用戶。

根據沃爾瑪中國的公開數據，山姆會員店的復購率超過90%，會員費收入已成為其核心利潤來源，商品毛利率僅為8%-15%。

奧樂齊則憑借“硬折扣”模式在下沉市場快速崛起。其采用現金采購和零庫存管理，徹底砍掉中間環節，用“高性價比標品”搶占社區高頻市場。

根據奧樂齊中國的公開信息，其門店SKU僅為1500-2000個，自有品牌占比超過50%，商品價格比傳統超市低20%-30%，深受價格敏感型用戶的青睞。

傳統商超出路何在？

面對外資商超的強勢擴張和行業的深度洗牌，永輝、大潤發等傳統商超該如何破局？

永輝在學習胖東來，大潤發此前也曾經要復刻山姆會員店模式，但是零售市場，靠拿來主義成功的案例寥若晨星。

根據零售行業專家的觀點，傳統商超要從“商品力、門店業態、組織機制、供應鏈效率”四個維度進行系統性重構，走出一條“融合型區域品質超市”的差異化道路。

傳統商超的核心痛點在于商品力薄弱，而商品力的重構必須從徹底取消“通道費”開始。永輝在2025年的業績預告中明確提出，將圍繞“陽光供應鏈、裸價直采、冷鏈升級”等五大方向推進改革，這正是其擺脫供應商綁架、掌握商品定價權的關鍵一步。

具體而言，傳統商超需要走SKU極致精簡路線，將單店SKU從1-2萬個削減至6000-8000個。

重點打造自有品牌，對標山姆和奧樂齊，打造自有品牌矩陣，將自有品牌銷售占比從不足5%提升至25%以上，通過定制化直采和品質管控，構建差異化競爭壁壘。

在門店業態上，傳統商超的門店模式已無法適應當前的消費需求，必須從“交易場所”升級為“社區生活場”。永輝在2025年關閉381家低效門店、調改315家門店的舉措，正是其聚焦核心資源、優化門店結構的體現。

在管理上更加扁平化，總部放權給大區與門店，讓“聽得見炮火的人做決策”，建立“高激勵+高約束”的閉環管理機制，降低人員流失率。

山姆、奧樂齊的逆勢擴張，是因為它們的業態更高級嗎？也不見得。

我們認為，是因為它們更懂今天的消費者，他的產品是為了滿足消費者的需求，而不是商家的利潤而來。消費者愿意為“品質和體驗”付費，而非為“品牌和渠道”買單；消費者期待的是“高效和便捷”，而非“繁瑣和套路”。

而傳統商超的關店潮，則是舊有模式的必然結局。當永輝們還在糾結于“如何向供應商多收點錢”時，山姆們思考的是“消費者需要什么”。這種認知上的代差，正是兩者命運迥異的核心原因。

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