即時(shí)零售變天，美團(tuán)猛砸50億收編：熬到盈利的“叮咚買(mǎi)菜”，為何還是賣(mài)了？

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即時(shí)零售格局變天。

作者：朱末

來(lái)源：快刀財(cái)經(jīng)（ID：kuaidaocaijing）

誰(shuí)能想到，看起來(lái)如日中天的“叮咚買(mǎi)菜”，竟然選擇了“賣(mài)身”。

2026年2月5日，香港聯(lián)交所的一紙公告，為持續(xù)數(shù)月的猜測(cè)畫(huà)上了休止符，也引爆了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)與零售圈。美團(tuán)宣布將通過(guò)間接全資附屬公司，以7.17億美元（約合人民幣49.76億元）的初始對(duì)價(jià)，完成對(duì)叮咚買(mǎi)菜中國(guó)業(yè)務(wù)100%股權(quán)的收購(gòu)。

靴子落地的當(dāng)天，叮咚買(mǎi)菜創(chuàng)始人梁昌霖發(fā)布內(nèi)部信，回顧叮咚歷史的同時(shí)，也承認(rèn)了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航。

從2017年堅(jiān)持到2026年，叮咚買(mǎi)菜算得上生鮮電商的活化石。且叮咚買(mǎi)菜并非處于困境，反而剛剛交出歷史最好成績(jī)單：2025年第三季度營(yíng)收66.6億元，GMV（成交總額）72.7億元，連續(xù)七個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利。

但盈利表象下，也透出一種矛盾的現(xiàn)實(shí)焦慮：其營(yíng)收增速遠(yuǎn)低于2024年，Q3營(yíng)收增速已降至2%，在以規(guī)模論英雄的即時(shí)零售領(lǐng)域，這種“有利潤(rùn)無(wú)增長(zhǎng)”的困境顯得尤為致命。

這筆收購(gòu)并不是簡(jiǎn)單的資本并購(gòu)，它標(biāo)志著叮咚買(mǎi)菜的“自營(yíng)前置倉(cāng)”模式，在經(jīng)歷了資本狂熱與寒冬后，最終未能作為獨(dú)立個(gè)體長(zhǎng)存，選擇融入更龐大的本地生活生態(tài)體系。

而對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)，此次收購(gòu)絕非一時(shí)興起，而是其鞏固并擴(kuò)大領(lǐng)先地位的又一關(guān)鍵落子。美團(tuán)旗下的“小象超市”（前身為美團(tuán)買(mǎi)菜），雖發(fā)展迅猛，但在商品力、生鮮供應(yīng)鏈的深度和特色品類(lèi)的開(kāi)發(fā)上，與深耕多年的叮咚買(mǎi)菜相比仍有差距。

收購(gòu)叮咚，意味著美團(tuán)可以一次性斬獲叮咚買(mǎi)菜打磨出來(lái)的“85%以上生鮮源頭直采、12家自營(yíng)工廠和2家自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)”的扎實(shí)供應(yīng)鏈體系，在全國(guó)部署的1000余個(gè)前置倉(cāng)，以及超700萬(wàn)月活用戶(hù)，從而建立起更廣闊的護(hù)城河。

隨著叮咚買(mǎi)菜的“收編”，預(yù)示著中國(guó)即時(shí)零售賽道從激烈混戰(zhàn)正式走向頭部整合，但行業(yè)格局的重塑，或許才剛剛開(kāi)始拉開(kāi)帷幕。

01

最晚入局做最難的事

叮咚買(mǎi)菜如何突圍？

回首叮咚買(mǎi)菜的故事，頗有“柳暗花明又一村”那味。

70后的梁昌霖，在軍隊(duì)服役十余年，這段經(jīng)歷賦予了他高壓環(huán)境下尋找解決方案的韌勁。退伍后，梁昌霖投身互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮，先后創(chuàng)辦母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)、媽媽幫、社區(qū) O2O 叮咚小區(qū)等項(xiàng)目，賠過(guò)錢(qián)，也賣(mài)過(guò)房子，創(chuàng)業(yè)之路走得并不順暢。

在叮咚小區(qū)以失敗告終后，梁昌霖開(kāi)始尋找新的出路，轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在一次偶然的買(mǎi)菜經(jīng)歷。梁昌霖發(fā)現(xiàn)大城市居民普遍存在“買(mǎi)菜難”的問(wèn)題，上班族缺少買(mǎi)菜時(shí)間，老年人腿腳不便，出門(mén)買(mǎi)菜過(guò)于勞累，如果將挑選、配送的事情合并，并送貨上門(mén)，未必不能做成一門(mén)生意。

▲梁昌霖

2017年，叮咚買(mǎi)菜在上海入局生鮮電商賽道，彼時(shí)的市場(chǎng)已聚集十余家同類(lèi)企業(yè)，叮咚買(mǎi)菜作為最晚入局者，選擇了最難走的路——前置倉(cāng)模式。

所謂前置倉(cāng)，是指在社區(qū)附近（一般為3公里內(nèi)）建立倉(cāng)庫(kù)，將生鮮、快消品直接存儲(chǔ)其中，之后由騎手負(fù)責(zé)最后一公里配送到消費(fèi)者家中，既能提高時(shí)效性，又能保證生鮮產(chǎn)品的新鮮度。叮咚買(mǎi)菜APP自5月正式在線，并于同年6月建成首個(gè)300平“大倉(cāng)庫(kù)”，憑借“活魚(yú)活蝦送到家”“29分鐘極速送達(dá)”的差異化服務(wù)，叮咚買(mǎi)菜得以在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

2020年疫情催生了“宅經(jīng)濟(jì)”，生鮮即時(shí)配送成為剛需。叮咚買(mǎi)菜趁機(jī)大舉擴(kuò)張，2021年末前置倉(cāng)數(shù)量達(dá)到1400個(gè)，覆蓋城市的數(shù)量升至37個(gè)，成為民生保障主力軍，獲得市場(chǎng)與消費(fèi)者的高度認(rèn)可。

然而，前置倉(cāng)模式雖然發(fā)展最快，但也是最燒錢(qián)，最難盈利的一個(gè)模式。生鮮的利率難以覆蓋包括人工、倉(cāng)庫(kù)租賃在內(nèi)的費(fèi)用，高額的履約成本更是讓市場(chǎng)詬病，許多前置倉(cāng)玩家都深陷虧損的泥潭，叮咚買(mǎi)菜也不例外，成立以來(lái)始終未能擺脫虧損狀態(tài)。

2021年，叮咚買(mǎi)菜成功上市，在上市后兩個(gè)月，梁昌霖便確立了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”的戰(zhàn)略，即放棄快速擴(kuò)張，聚焦核心能力打磨。次年，叮咚買(mǎi)菜陸續(xù)撤出天津、廈門(mén)、成都等多個(gè)城市，在2023年的同一時(shí)期，叮咚買(mǎi)菜又關(guān)閉了重慶、成都的所有站點(diǎn)。

一邊縮小規(guī)模的同時(shí)，叮咚買(mǎi)菜一邊在提升生產(chǎn)補(bǔ)貨效率、降低損耗上下功夫。截至2023年底，叮咚買(mǎi)菜實(shí)現(xiàn)了前置倉(cāng)90%的采購(gòu)都由系統(tǒng)直接完成，就算是極端天氣下，系統(tǒng)對(duì)商品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率也能保持在85%以上，損耗率長(zhǎng)期控制在1%-2%。

2024年，叮咚買(mǎi)菜“一口氣”關(guān)閉了廣州的27個(gè)站點(diǎn)以及深圳的11個(gè)站點(diǎn)，在質(zhì)疑與唱衰省中，實(shí)現(xiàn)了首次全年轉(zhuǎn)正。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，叮咚買(mǎi)菜2024年全年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流達(dá)到上市以來(lái)最高的9.29億元,對(duì)比領(lǐng)頭羊每日優(yōu)鮮的轟然倒塌，這個(gè)決定雖然讓叮咚買(mǎi)菜失去了快速擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，但保住了命。

此后，在以生鮮為基本盤(pán)的同時(shí)，叮咚買(mǎi)菜不斷增加品類(lèi)、改造供應(yīng)鏈，毛利率利率高的自由品牌如“良芯匠人”等也為叮咚買(mǎi)菜帶來(lái)了可觀的業(yè)績(jī)。

一切看著都在往好的方向發(fā)展，但叮咚買(mǎi)菜的危機(jī)并沒(méi)有解除。

02

內(nèi)憂外患處境微妙

叮咚買(mǎi)菜為何賣(mài)了？

從表面看，叮咚買(mǎi)菜的賣(mài)身決定令人費(fèi)解。

畢竟，公司在2025年第三季度實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)1億元。然而，細(xì)看其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一分錢(qián)都是咬牙省出來(lái)的，可以說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜是靠放棄全國(guó)化目標(biāo)，是靠把水電費(fèi)、包裝損耗、配送路線都優(yōu)化到極致，才勉強(qiáng)守住了盈利線，稍有不慎，就會(huì)繼續(xù)虧錢(qián)。

戰(zhàn)略收縮雖然讓叮咚暫時(shí)度過(guò)了難關(guān)，卻也讓它陷入了區(qū)域陷阱，增長(zhǎng)停滯，2025年前三季度整體增速都遠(yuǎn)低于2024年，Q3營(yíng)收增速已降至2%，資本市場(chǎng)的反應(yīng)則更為直觀——其市值不足百億元，較上市高峰時(shí)期縮水達(dá)80%。

雪上加霜的是，就在叮咚買(mǎi)菜死扛之際，京東、美團(tuán)各家大廠卻攻勢(shì)迅猛，紛紛加碼。作為即時(shí)零售中最剛需、最高頻的入口，生鮮賽道是兵家必爭(zhēng)之地，在過(guò)去的一年中，美團(tuán)帶著小象超市，阿里帶著盒馬，京東帶著京東七鮮，每一家互聯(lián)網(wǎng)大廠都在生鮮賽道中攻城略地。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的降維打擊，每一刀都切中叮咚弱點(diǎn)。盒馬作為阿里生鮮業(yè)務(wù)的主力軍，以“生態(tài)協(xié)同+店倉(cāng)一體”見(jiàn)長(zhǎng)；美團(tuán)坐擁7.8億月活量+130萬(wàn)騎手網(wǎng)絡(luò)，既有流量又有運(yùn)力，獲客成本和配送成本的邊際效應(yīng)遠(yuǎn)低于叮咚；京東旗下的七鮮業(yè)務(wù)走的是“1+N”店倉(cāng)一體模式，數(shù)百名地推人員平均每周開(kāi)1-2家，傾略性極強(qiáng)。

大廠的圍剿，對(duì)缺乏巨頭平臺(tái)生態(tài)流量支撐的叮咚來(lái)說(shuō)，無(wú)異于雪上加霜。拿小象超市來(lái)說(shuō)，明明起步最晚，勢(shì)頭卻極為強(qiáng)勁，僅僅是2024年，就以七天一站點(diǎn)的擴(kuò)張速度，把前置倉(cāng)數(shù)量從600多個(gè)拉到了800個(gè)，倉(cāng)庫(kù)從400平方米小倉(cāng)升級(jí)成了800-1000平米的大倉(cāng)，SKU也同步擴(kuò)張到了1萬(wàn)多件，已接近線下超市的水平，全年GMV做到了近300億，一舉超越了叮咚買(mǎi)菜。

并且，隨著即時(shí)零售在各大消費(fèi)場(chǎng)景滲透率的不斷提升，前置倉(cāng)的壓力只會(huì)越來(lái)越大。即時(shí)零售對(duì)于電商和外賣(mài)業(yè)務(wù)或許是補(bǔ)充，但對(duì)于前置倉(cāng)，就會(huì)形成對(duì)用戶(hù)和購(gòu)買(mǎi)力的存量爭(zhēng)奪，叮咚買(mǎi)菜的生存空間只會(huì)越來(lái)越逼仄。

最重要的是，叮咚買(mǎi)菜的盈利高度依賴(lài)區(qū)域密度，有超過(guò)1000個(gè)前置倉(cāng)集中在江浙滬地區(qū)，但當(dāng)下的長(zhǎng)三角已經(jīng)成了即時(shí)零售的主戰(zhàn)場(chǎng)，美團(tuán)小象的“神價(jià)秒殺”、盒馬的渠道下沉、京東七鮮的倉(cāng)配優(yōu)化，各路玩家紛紛聚集于此。

叮咚買(mǎi)菜引以為傲的區(qū)域壁壘，正被對(duì)手逐步瓦解?？梢哉f(shuō)，在即時(shí)零售這個(gè)大趨勢(shì)中，隨著平臺(tái)模式成為市場(chǎng)主流，前置倉(cāng)作為獨(dú)立模式的存在必要性將大大降低。

內(nèi)憂外患之下，“賣(mài)身”或許是叮咚買(mǎi)菜保持體面的最好選擇。

03

美團(tuán)鯨吞叮咚背后

即時(shí)零售格局變天

事實(shí)上，在美團(tuán)“收編”之前，包括阿里、美團(tuán)、京東、德弘資本等5-6家意向買(mǎi)方都曾與叮咚接洽，先后報(bào)價(jià)或盡調(diào)，其中關(guān)于京東收購(gòu)叮咚買(mǎi)菜的傳聞最為密集。

但最后的殺出的，卻是“美團(tuán)”。美團(tuán)在生鮮電商上的探索從2017年就開(kāi)始了，但業(yè)績(jī)一直不算太亮眼，直到2023年底，美團(tuán)買(mǎi)菜更名為小象超市，才一下打開(kāi)了增長(zhǎng)空間，美團(tuán)創(chuàng)始人王興稱(chēng)未來(lái)幾年小象超市的增速將“超過(guò)整個(gè)行業(yè)”，這是美團(tuán)拿下叮咚買(mǎi)菜的重要原因所在。

一來(lái)，小象超市的布局以全國(guó)大城市為主，優(yōu)勢(shì)在北京和廣東，盡管小象超市目前市場(chǎng)規(guī)模尚可，但在華東等領(lǐng)域，小象超市的優(yōu)勢(shì)不夠明顯，而叮咚買(mǎi)菜布局恰好集中在江浙滬，美團(tuán)可以用最快的速度將叮咚買(mǎi)菜的超過(guò)1000個(gè)前置倉(cāng)以及市場(chǎng)份額、用戶(hù)資產(chǎn)直接納入版圖，順便消滅了一個(gè)對(duì)手。

且經(jīng)過(guò)多年深耕，叮咚買(mǎi)菜已具備了強(qiáng)大的倉(cāng)網(wǎng)整合能力，其前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)可實(shí)現(xiàn)高密度履約，訂單聚集能力強(qiáng)，得以顯著降低單位履約成本。同時(shí)，其用戶(hù)結(jié)構(gòu)以家庭高頻消費(fèi)為主，與美團(tuán)既有“到家業(yè)務(wù)”又能形成良好互補(bǔ)。

試想，若叮咚買(mǎi)菜被京東、阿里等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)，勢(shì)必會(huì)形成更強(qiáng)的區(qū)域協(xié)同效應(yīng)，對(duì)美團(tuán)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅，美團(tuán)果斷出手，既能快速補(bǔ)齊短板，給自己備足彈藥，又降低了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，還順勢(shì)將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)盡數(shù)掌握，可謂一舉幾得。

二來(lái)，叮咚買(mǎi)菜向已經(jīng)建立了一套源頭直采到社區(qū)末端的高效供應(yīng)鏈與倉(cāng)配運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，包括85%以上生鮮源頭直采、12家自營(yíng)工廠、2家自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)。

依托這些能力，叮咚在自有品牌側(cè)，建立起了覆蓋多場(chǎng)景的成熟品牌矩陣：“叮咚好食光”（預(yù)制菜、半成品菜核心品牌）、“保蘿工坊”（水果、蔬菜、肉禽蛋主力品牌）、“拳擊蝦”（季節(jié)性大單品品牌如小龍蝦）、“蔡長(zhǎng)青”（面點(diǎn)、點(diǎn)心品牌）、“良芯匠人”（面包、烘焙品牌）。其自有品牌商品約占總GMV的20%，毛利率接近30%，比行業(yè)平均水平高出5-10個(gè)百分點(diǎn)。

最重要的是，在用戶(hù)的心中，叮咚以“選品有趣、品控好”著稱(chēng)。很多叮咚買(mǎi)菜挖掘的特色自由品和區(qū)域品，如貴州花溪牛肉粉、有豆志江南油炸臭豆腐、良芯匠人的花卷，均是好評(píng)滿(mǎn)滿(mǎn)，若能將這套選品方法論，注入到小象超市體系中，無(wú)疑是如虎添翼，商品競(jìng)爭(zhēng)力與毛利率將會(huì)大大提高。

從單槍匹馬的模式創(chuàng)新，到融入生態(tài)的協(xié)同作戰(zhàn)，美團(tuán)收購(gòu)叮咚買(mǎi)菜，并不是故事的終局。即時(shí)零售的下一場(chǎng)大戰(zhàn)在即，雙方合并后，能否真正發(fā)揮1+1＞2的作用，不妨拭目以待。

（本文圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò)，配圖僅供參考，無(wú)指向性及商業(yè)用途）

參考資料：

1.斑馬消費(fèi)《叮咚賣(mài)身，前置倉(cāng)模式終結(jié)》

2.差評(píng)X.PIN《美團(tuán)50億收購(gòu)叮咚買(mǎi)菜，難道是沖著京東來(lái)的？》

3.商業(yè)觀察家《叮咚買(mǎi)菜的“歸宿”》

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