于東來的兩次告別背后 企業(yè)創(chuàng)始人為何總是“退而不休”

2026年2月11號，60歲的于東來在個人社交平臺上發(fā)了條簡短消息，宣布過年后正式退休，不再擔任胖東來董事長或總經(jīng)理，只保留顧問身份，日常經(jīng)營交由決策委員會全面主持。

這是河南零售老兵第二次向公眾道出“退休”二字。

3年前的那個夏天，他在杭州行業(yè)大會的舞臺上說出同樣的話，卻始終沒能真正放下。

而這一次，白紙黑字寫明了年齡劃線制度，寫明了職務(wù)交接，寫明了從此不再過問。

胖東來用3年的時間，完成了從個人驅(qū)動到組織驅(qū)動的關(guān)鍵一步。

于東來這回第二次退休，算是給一個時代畫上了句號。

胖東來從1995年望月樓那片40平方米的煙酒店起步，走到2025年銷售額超過235億元，始終沒有離開過于東來的影子。

于東來定下的服務(wù)標準，罵出來的管理細節(jié)，病重時咬牙撐過的決策時刻，幾乎成為這家企業(yè)全部的基因圖譜。

但這一次的告別不同。

于東來不再說“放下而不放棄”這樣留有退路的話，而是亮出了一份年齡劃線制度：董事長、總經(jīng)理滿50歲必須退下，分公司經(jīng)理滿45歲必須退下。

他自己已經(jīng)60歲，超期服役整整10年。

這份遲來的制度兌現(xiàn)，比任何辭藻都更清晰地宣告：胖東來不再需要一個救世主式的創(chuàng)始人，它已經(jīng)有能力靠組織活著。

拿3年前那次退休來比一比，就能看清一個企業(yè)老板是怎么從“角色轉(zhuǎn)型”一步步走到“制度交班”的。

2023年6月，于東來在臺上與聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉對談，語氣里帶著疲憊，也帶著某種理想主義。

他說要把精力轉(zhuǎn)向傳播生活理念，建設(shè)更美好的生活方式。

那是一次體面的淡出，但所有人都知道，他并沒有真正離開。

2024年4月，于東來親自帶隊奔赴長沙幫扶步步高，依然是那個沖在一線、親手調(diào)整貨架陳列的于東來。

此次幫扶被媒體解讀為胖東來模式的對外輸出，但更深層看，是于東來本人無法割舍的現(xiàn)場感在驅(qū)使。

那時的胖東來還沒有準備好徹底失去于東來，他自己也沒有準備好徹底放手。

這次退休能真退成，關(guān)鍵不在于東來個人下了多大決心，而是胖東來的治理結(jié)構(gòu)在過去幾年里悄悄完成了重塑。

決策委員會這個機構(gòu)從幕后走向臺前，接管了從戰(zhàn)略制定到日常運營的全部權(quán)限。

于東來轉(zhuǎn)任顧問，意味著他保留了建言的權(quán)利，卻放棄了否決的權(quán)力。

從此胖東來的重大決策，不再需要等他點頭。

不過，把眼光從胖東來挪開，看看整個中國企業(yè)的大盤子，近年來多家知名企業(yè)創(chuàng)始人紛紛宣布退休，沒曾想幾年后又選擇復(fù)出，不是因為放不下權(quán)力，而是企業(yè)一旦陷入增長停滯、戰(zhàn)略迷失或債務(wù)危機，市場、員工乃至股東仍本能地呼喚那個最初締造奇跡的人回來掌舵。

在于東來宣布退休之際，74歲的王石，還在朋友圈寫下“正在嘗試與萬科決策層建立聯(lián)系”。

萬科2024年虧損494.78億元，負債3612億元，作為早已遠赴異國登山、劃賽艇的創(chuàng)始人，終究沒有完全斬斷與這家自己一手締造的公司之間的精神臍帶。

更早的幾年里，劉強東在2022年年底回歸，并公開痛批高管醉心PPT，馬云在2023年年底戴著工牌出現(xiàn)在阿里園區(qū)，張近東在2024年年初喊出不許躺平、全員創(chuàng)業(yè)，史玉柱在2022年9月回歸研發(fā)一線親自抓游戲項目。

一連串曾經(jīng)宣布退休或淡出管理的名字，不約而同地選擇了回歸。

為何退休在中國企業(yè)家這兒就這么難？

一個常被提及的解釋是創(chuàng)始人IP與品牌深度綁定。

李寧公司瀕臨破產(chǎn)時，經(jīng)銷商和消費者只認李寧本人，職業(yè)經(jīng)理人無論拿出多漂亮的財報都無法挽回市場信心。

巨人網(wǎng)絡(luò)的股價始終與史玉柱的個人動向同頻共振，他淡出，市值下跌，他回歸，曲線拉升。

格力的董明珠年過七旬依然連任董事長，盡管卸任總裁，卻仍是那個出現(xiàn)在廣告片里、出現(xiàn)在每一個戰(zhàn)略發(fā)布會上的符號。

或許，綁定并非創(chuàng)始人的主動選擇，而是中國企業(yè)成長路徑的必然產(chǎn)物。

在市場化體系尚未成熟的環(huán)境中，創(chuàng)始人不僅是決策者，更是信譽擔保人。

銀行放貸看他的簽名，供應(yīng)商賒賬看他的口碑，消費者買單看他的臉。

以人為核心的信用體系一旦建立，就很難拆解成制度與流程。

還有一個更隱蔽的原因，就是交班時機沒選對。

柳傳志2005年將聯(lián)想集團交給楊元慶時，聯(lián)想已是全球PC巨頭，2009年金融危機襲來，他不得不復(fù)出救火，直到2011年聯(lián)想成為全球第二大PC廠商，才第二次安心交班。

劉強東2022年隱退時，京東正面臨拼多多的強勢沖擊，交班發(fā)生在競爭最白熱化的當口，繼任者尚未坐穩(wěn)，戰(zhàn)場已經(jīng)變換打法。

馬云2019年卸任董事局主席，交棒給張勇，彼時阿里如日中天，但電商行業(yè)的底層邏輯正在被拼多多和直播帶貨悄然改寫。

職業(yè)經(jīng)理人擅長在既定軌道上優(yōu)化效率，卻很難在方向不明時重新定義賽道。

當企業(yè)陷入戰(zhàn)略迷茫，創(chuàng)始人那套“直覺式?jīng)Q策”便成為唯一的破局希望。

張近東那個例子，又是一種悲劇性的交班困局。

2021年他將蘇寧易購交給阿里系背景的黃明端，本質(zhì)是一場被動的權(quán)力讓渡。

債務(wù)危機已經(jīng)爆發(fā)，流動負債壓頂，他交出董事長席位換取救援，卻沒能交出創(chuàng)始人的責任感。

3年后，當阿里系管理未能扭轉(zhuǎn)局面，蘇寧舊部集體回歸，張近東再次站到臺前。

張想退，但公司不允許他退，債權(quán)人更不允許他退。

如此捆綁，遠比股權(quán)結(jié)構(gòu)更難掙脫。

管理學(xué)里有個詞，叫“機構(gòu)化”，說的是組織慢慢脫離創(chuàng)始人的個人色彩，長出自己的生命來。

德魯克在描述這一轉(zhuǎn)型時寫道：企業(yè)必須從“天才的獨奏”轉(zhuǎn)向“交響樂團”。

每個樂手都有自己的譜子，指揮家的職責不是教會樂手演奏，而是確保他們按照同一份樂譜協(xié)同。

科特講領(lǐng)導(dǎo)力變革的時候說，真正的變革不是靠一個英雄來推，而是靠建一套能不停產(chǎn)生英雄的機制。

中國企業(yè)家往往過分迷戀英雄敘事。

他們年輕時渴望成為英雄，年長時又難以接受英雄謝幕。

王石在2017年退休時登上珠峰，完成了身體意義上的極限攀登，卻在2025年發(fā)現(xiàn)，精神意義上的那座山峰從未真正跨越。

其朋友圈透露出復(fù)雜的心理：萬科是我創(chuàng)建的，豈能推卸責任。

這句話里藏著驕傲，藏著不甘，也藏著一個七旬老人對職業(yè)經(jīng)理人制度的隱憂。

于東來花了20年時間，給胖東來練出了服務(wù)的肌肉，又花了3年時間，搭起了骨骼系統(tǒng)。

2023年那次象征性退休，他試圖完成從企業(yè)家到思想傳播者的轉(zhuǎn)型，那是他個人角色的減法。

2026年這次制度化退休，他完成的是從決策者到制度奠基人的跨越，那是企業(yè)治理的加法。

兩個動作疊加，才構(gòu)成一次完整的傳承。

拿劉強東的強勢回歸跟于東來的平靜謝幕放一塊兒比，就能看出兩種完全不同的企業(yè)家生命周期。

劉強東2025年親自推動京東外賣業(yè)務(wù)，與美團正面競爭，依然是那個沖鋒陷陣的將軍。

于東來則選擇了成為地圖繪制者，不再參與任何一場戰(zhàn)斗，只是確保后人手里有足夠清晰的地形圖。

沒有高下之分，只有路徑之別。

京東與美團的戰(zhàn)爭遠未結(jié)束，劉強東的回歸是必然也是必需。

胖東來偏安河南一隅，不追求全國擴張，它的戰(zhàn)場在內(nèi)部，在于能否在沒有于東來的日子里依然保持貨架上的整潔與員工臉上的笑容。

中國商界早就習(xí)慣了創(chuàng)始人一直坐在位子上。

任正非年近八旬依然掌舵華為，宗慶后75歲離世前仍握有娃哈哈最終決策權(quán)，“終身為王”的模式被賦予太多悲情色彩。

媒體歌頌壯心不已，卻很少追問這種壯心背后的制度缺位。

于東來打破了這種敘事。

他在胖東來最鼎盛的2025年選擇退出，銷售額超235億元，組織體系穩(wěn)定，沒有任何危機逼迫他交班。

恰恰是這種“沒有危機的交班”，最接近管理學(xué)教科書里那個理想的傳承時刻。

不過，我對此仍有擔憂。

制度化不等于就完美了。

胖東來的決策委員會能否在沒有于東來的情況下繼續(xù)保持這家企業(yè)的獨特氣質(zhì)，仍是未知數(shù)。

那些寫在墻上的服務(wù)承諾，以及刻進員工骨血里的待客之道，會不會隨著創(chuàng)始人的隱退而逐漸稀釋？

在相當程度上，中國企業(yè)的發(fā)展模式，長期依賴“強人驅(qū)動”。

于東來本人就是典型。

胖東來能成為零售業(yè)的“道德標桿”和“利潤奇跡”，與其說是制度勝利，不如說是人格勝利。

員工高福利、顧客極致體驗、反對內(nèi)卷文化，種種理念背后，站著一個活生生的于東來。

他的價值觀不是寫在手冊里，而是通過一次次講話、一個個決策、一場場內(nèi)部會議滲透進組織肌理。

高度人格化的治理模式，固然高效、純粹、有溫度，但也埋下隱患：一旦創(chuàng)始人離開，組織是否還能維持原有的精神內(nèi)核？

所有以價值觀驅(qū)動的企業(yè)，都面臨這個終極拷問。

于東來選擇相信制度，也選擇相信時間。

他把胖東來交給一群不再需要仰望他的管理者，然后安靜地退到顧問的位置上。

然而，胖東來的未來究竟如何，仍需要用時間去驗證。

從柳傳志到馬云，從劉強東到王石，中國這群企業(yè)家正在集體面對一道必答題：怎么才能跟自己的企業(yè)體體面面地告別。

有些人選擇反復(fù)試錯，有些人選擇終身服役，或許，這才是中國企業(yè)家最該琢磨的一課：偉大的退場，不亞于偉大的創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)是點燃火把，退場是讓火把變成篝火，不再依賴某一個人的手去舉著。

于東來的兩次退休，照見了中國企業(yè)在治理現(xiàn)代化道路上的成就與困境。

當越來越多的創(chuàng)始人敢于在巔峰時轉(zhuǎn)身，越來越多的企業(yè)能在沒有“神”的情況下繼續(xù)奔跑，中國商業(yè)文明才算真正成熟。

那一天，或許比任何一次IPO、任何一個千億市值，都更值得慶祝。

全文完

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