物業(yè)撤場項目173個，來自這些企業(yè)！2025年中國物業(yè)退場潮深度觀察丨物業(yè)研究

重點摘要數(shù)據(jù)概覽

?時間分布：克而瑞物管根據(jù)全網(wǎng)披露的項目數(shù)據(jù)監(jiān)測，2025年物業(yè)撤場項目173個。其中下半年物業(yè)撤場案例數(shù)量有所增加，Q3與Q4確定的撤場項目合計達130個，占全年統(tǒng)計總量的七成以上。

?企業(yè)分布：在撤場企業(yè)統(tǒng)計中，頭部企業(yè)身影顯現(xiàn)。萬科物業(yè)、保利物業(yè)、中海物業(yè)等TOP級物企的撤場案例數(shù)量位居前10，頭部物企開始更加關(guān)注項目經(jīng)營質(zhì)量。

?撤場性質(zhì)：統(tǒng)計顯示，64.7%的撤場案例屬于物業(yè)企業(yè)“主動撤出”或“到期不續(xù)”，這一比例高于因服務(wù)問題導致的“被動解聘”，反映出經(jīng)營性考量在撤場決策中的權(quán)重提升。

?區(qū)域分布：蘇州、重慶、武漢、成都四城合計占統(tǒng)計案例中超30%，新一線城市成為物業(yè)撤場案例較為集中的區(qū)域。

2025年，物業(yè)管理行業(yè)市場環(huán)境發(fā)生深刻質(zhì)變。據(jù)克而瑞物管（CRIC）最新監(jiān)測，與往年主要由服務(wù)糾紛引發(fā)的零星個案不同，本輪撤場呈現(xiàn)出規(guī)模化與頭部化新特征。這標志著在行業(yè)回歸經(jīng)營本質(zhì)的背景下，物企正主動尋求服務(wù)品質(zhì)與運營成本的新平衡。這一現(xiàn)象反映出物業(yè)服務(wù)企業(yè)與業(yè)主之間的關(guān)系正在經(jīng)歷新的調(diào)整。在行業(yè)回歸經(jīng)營本質(zhì)的背景下，如何平衡服務(wù)品質(zhì)與運營成本，成為市場各方共同面臨的課題。

撤場趨勢變化：

規(guī)模有所增長，頭部企業(yè)占比提升

基于對全國20余個重點城市、近兩百個全網(wǎng)披露項目案例的追蹤，2025年的撤場態(tài)勢在規(guī)模、主體及性質(zhì)上呈現(xiàn)三大新特征：

1、撤場規(guī)模與主體：下半年數(shù)量增多，頭部企業(yè)案例顯現(xiàn)

在2024年及以前，物業(yè)市場的項目更替多屬于正常的市場輪動，退場原因主要集中在部分中小企業(yè)因服務(wù)能力不足而導致的被動解聘。然而，進入2025年，市場出現(xiàn)了一些新的變化：

第一，撤場案例在下半年相對集中。

數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年，市場上的撤場案例數(shù)量相對平穩(wěn)。但進入2025年后，撤場項目數(shù)量開始增多，據(jù)全網(wǎng)披露項目數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2025年物業(yè)撤場項目173個。特別是2025年第三季度和第四季度，確定撤場的項目數(shù)量分別達到62個和68個（含部分將于2026年初執(zhí)行但已在2025年決定的項目）。這一時間節(jié)點的數(shù)量變化，反映出行業(yè)在面對部分經(jīng)營壓力較大的項目時，調(diào)整速度正在加快。

第二，頭部品牌物業(yè)出現(xiàn)在撤場名單中。

在我們的統(tǒng)計中，多家頭部物企均有撤場案例發(fā)生。如萬科物業(yè)、保利物業(yè)、中海物業(yè)等多家頭部物企均有撤場項目。這一變化表明，頭部物企的經(jīng)營策略更加務(wù)實——“主動撤場”不再單純被視為經(jīng)營上的挫折，更多是上市物企為了優(yōu)化項目組合、提升整體經(jīng)營質(zhì)量而做出的策略性調(diào)整。

2、撤場原因分析：主動撤出比例較高，經(jīng)營收支成為關(guān)鍵

相較于2024年多因服務(wù)問題導致的被動退場，2025年的撤場原因中，經(jīng)營層面的考量因素顯著增加。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在2025年的撤場案例中，由物業(yè)公司主動發(fā)起函件、要求終止服務(wù)的比例約為64.7%，而因解聘導致的“強制退出”比例為10.7%。

這種“主動撤出”占比較高的背后，主要受項目經(jīng)營收支平衡壓力的影響：

收入端：老舊及遺留問題小區(qū)收繳率低，現(xiàn)金流承壓。

成本端：人工與維保剛性成本上漲，擊穿原有物業(yè)費紅線。

供需錯配：業(yè)委會換屆時的降費預期與物企品質(zhì)底線難以調(diào)和。

3、地域分布特征：新一線城市撤場案例相對集中

從城市維度來看，2025年的撤場案例在區(qū)域分布上呈現(xiàn)出一定的集中性，主要分布于蘇州、重慶、武漢、成都等城市。

這些城市撤場案例較多，主要與當?shù)氐姆康禺a(chǎn)市場周期有關(guān)：

交付高峰后的磨合期：這些城市在過去幾年新房交付量較大。隨著質(zhì)保期結(jié)束，房屋質(zhì)量等遺留問題開始顯現(xiàn)，增加了物業(yè)管理的難度。

存量市場的博弈：在蘇州、杭州等城市，業(yè)主參與小區(qū)管理的意識較強；而在重慶、成都等二手房交易活躍的城市，業(yè)主對物業(yè)費支出的關(guān)注度較高，更容易引發(fā)關(guān)于服務(wù)標準與價格的討論，進而導致合作關(guān)系的調(diào)整。

撤場背后的深層動因：

多方訴求錯位，矛盾集中爆發(fā)

物業(yè)項目的撤場往往不是單方面原因造成的，而是業(yè)主、物業(yè)企業(yè)與開發(fā)商三方在長期磨合中，因預期偏差和責任邊界模糊而產(chǎn)生的“共振”結(jié)果。

1、業(yè)主端：參與意識提升，但質(zhì)價預期仍需磨合

隨著房地產(chǎn)市場進入存量時代，業(yè)主的公共事務(wù)參與意識顯著增強。然而，在物業(yè)選聘與續(xù)聘環(huán)節(jié)，部分業(yè)主對服務(wù)品質(zhì)的高預期與對物業(yè)費支出的低預算之間存在顯著錯位。

一方面，經(jīng)濟環(huán)境變化使得降低居住成本成為部分業(yè)主的直接訴求，但這一訴求有時脫離實際運營成本底線。重慶某小區(qū)曾提出將物業(yè)費標準從3.2元/㎡·月降至1.9元/㎡·月，降幅超40%，導致物業(yè)企業(yè)因無法覆蓋成本而退出。

另一方面，業(yè)主常將對開發(fā)商的不滿（如房屋質(zhì)量、承諾未兌現(xiàn)）轉(zhuǎn)化為拒繳物業(yè)費的抗議手段，致使物業(yè)公司收費困難，運營難以為繼。

2、物業(yè)端：責任邊界模糊，企業(yè)經(jīng)營回歸理性

對于物業(yè)企業(yè)而言，撤場是在“品牌責任”與“財務(wù)生存”間的艱難平衡。當前，頭部物企戰(zhàn)略已從規(guī)模優(yōu)先轉(zhuǎn)向質(zhì)量優(yōu)先，對虧損項目容忍度降低。

首先，物業(yè)常被迫承擔本不屬于其的“無限責任”，如處理開發(fā)商遺留的工程問題，在高成本與低收繳率的擠壓下陷入“服務(wù)差-不繳費-服務(wù)更差”的惡性循環(huán)。

其次，為維護財報健康，企業(yè)主動對在管項目進行嚴格財務(wù)審計，對收繳率長期低于紅線、無改善預期的“失血”項目選擇及時止損，將資源集中于優(yōu)質(zhì)項目。

3、開發(fā)商端：遺留問題顯現(xiàn)，后期運營承壓

開發(fā)商遺留問題已成為物業(yè)撤場的重要導火索。

其一，房地產(chǎn)銷售放緩導致開發(fā)商空置房源增加，其拖欠的物業(yè)費形成巨大債務(wù)。例如，常綠某小區(qū)截至2025年累計被拖欠物業(yè)費超340萬元，迫使物業(yè)公司墊資維持基礎(chǔ)服務(wù)。

其二，交付時的工程質(zhì)量缺陷（如設(shè)施減配、房屋漏水）隨著時間推移維修壓力爆發(fā)。當維修基金申請困難且開發(fā)商無力或推諉整改時，物業(yè)公司成為矛盾焦點，最終不堪重負而撤離。

深層根源剖析——行業(yè)系統(tǒng)性風險的集中爆發(fā)

業(yè)主、物業(yè)、開發(fā)商三方訴求錯位與責任糾纏，并非孤立存在的個體矛盾，而是行業(yè)系統(tǒng)性風險長期沉淀后的集中暴露。上述矛盾是行業(yè)長期積累的系統(tǒng)性風險在宏觀環(huán)境變化下的集中暴露。

1、“市場定價”在社區(qū)治理中失效

物業(yè)費定價機制失靈是核心誘因。

一方面，定價受行政指導價剛性約束，有時無視成本上漲，導致價格脫離市場實際。另一方面，定價易被非理性的業(yè)主集體行動綁架，部分業(yè)委會將“降費”作為核心訴求，倒逼物業(yè)接受低于成本的價格。

行政與輿論的雙重擠壓使“質(zhì)價相符”原則難以落地，行業(yè)價值評估體系混亂。當價格無法真實反映服務(wù)成本與價值時，物業(yè)企業(yè)要么被迫降低服務(wù)品質(zhì)，要么選擇虧損運營，最終大概率會走向“服務(wù)降級—欠費增多—理性撤場”的循環(huán)。

2、社區(qū)治理結(jié)構(gòu)先天性缺陷：權(quán)、責、利的“錯配”

社區(qū)治理結(jié)構(gòu)存在的先天性缺陷，核心是權(quán)、責、利的嚴重錯配。這種錯配形成了三類較為突出的現(xiàn)狀：業(yè)委會擁有決策權(quán)但常缺乏專業(yè)能力；物業(yè)企業(yè)承擔主要運營責任卻對關(guān)鍵決策缺乏話語權(quán)；開發(fā)商負有根本責任卻在交付后常處于法律與執(zhí)行層面的缺位狀態(tài)。這導致社區(qū)易陷入“決策不專業(yè)、執(zhí)行無保障、追責無對象”的困境。

3、信任體系崩塌：多方對立的惡性循環(huán)

業(yè)主、業(yè)委會與物業(yè)間的信任崩塌是矛盾激化的關(guān)鍵催化劑。“搭便車”心態(tài)（如“別人不交，我為何交”）盛行，導致公共資金枯竭。

信任崩塌源于：公共收益收支不透明，引發(fā)業(yè)主質(zhì)疑；部分業(yè)委會行為失范，或提出不合理要求，或自身欠費，加劇對立；以及“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象——優(yōu)質(zhì)物業(yè)因虧損撤場后，由服務(wù)水平較低的公司接手，小區(qū)陷入服務(wù)質(zhì)量持續(xù)下滑、繳費意愿更低的惡性循環(huán)。信任消失后，良性契約關(guān)系扭曲為對立關(guān)系。

4、行業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變：規(guī)模狂奔的“陣痛”

物業(yè)行業(yè)此前長期奉行的“規(guī)模至上”發(fā)展模式，也為當前的危機埋下了隱患，如今在宏觀下行周期中，行業(yè)正經(jīng)歷這一模式帶來的“陣痛”。

在行業(yè)快速發(fā)展階段，不少物業(yè)企業(yè)為搶占市場份額、擴大規(guī)模，承接了大量先天不足的項目——這些項目要么定價過低，要么配套不完善，要么開發(fā)商遺留問題突出，從一開始就處于虧損或微利狀態(tài)。

在房地產(chǎn)市場繁榮、行業(yè)利潤空間較大的時期，企業(yè)尚可通過其他優(yōu)質(zhì)項目的收益彌補這些“問題項目”的虧損。在行業(yè)利潤空間收縮的宏觀下行周期中，這些先天不足的項目集中“爆雷”，企業(yè)為應(yīng)對系統(tǒng)性風險，主動戰(zhàn)略性退出虧損項目，成為當前撤場潮的重要背景。

破局之路——重構(gòu)規(guī)則、修復信任、厘清責任

面對系統(tǒng)性危機，亟需業(yè)主、物業(yè)、政府三方協(xié)同進化，在博弈的廢墟上重建可持續(xù)的“社區(qū)共同體”。

1、重構(gòu)價值評估體系：推動“質(zhì)價相符”落地

短期內(nèi)的現(xiàn)實破局點，在于強制推行成本透明化與服務(wù)標準化。

借鑒萬科物業(yè)“彈性定價”模式中已被驗證的有效成分，要求所有物業(yè)合同可附帶“服務(wù)清單與成本構(gòu)成附件”。該附件需將安保、保潔、綠化、公共設(shè)施維護等核心服務(wù)項目，拆解為可量化的頻次、標準和對應(yīng)成本，讓業(yè)主對“錢買了什么”一目了然。這能有效減少因信息不對稱引發(fā)的無端猜疑和議價沖突。

長期的治本之策，在于建立與服務(wù)掛鉤的、有彈性的價格形成機制。

推動地方政府或行業(yè)協(xié)會制定發(fā)布本地區(qū)的《物業(yè)服務(wù)等級標準與成本信息指引》，為定價提供客觀基準。探索建立“服務(wù)標準-考核評價-價格微調(diào)”聯(lián)動機制，對服務(wù)達標、滿意度高的項目，允許依據(jù)成本變動指數(shù)進行有限、漸進的價格調(diào)整，以覆蓋剛性上漲成本。

2、重建社區(qū)信任紐帶：以“透明”化解“質(zhì)疑”

從最易引發(fā)矛盾的“公共收益”和“服務(wù)過程”入手，推行漸進式透明，重建社區(qū)信任紐帶。

一方面，將“公共收益公示”作為強制監(jiān)管的起點。

應(yīng)嚴格落實住建部相關(guān)規(guī)定，要求物業(yè)企業(yè)每季度在小區(qū)顯著位置和線上平臺，公示公共部位經(jīng)營收益、支出明細及結(jié)余情況。對于條件成熟、業(yè)委會運作規(guī)范的小區(qū)，可積極穩(wěn)妥地試點“酬金制”模式。其核心是物業(yè)公司按約定比例收取固定管理酬金，所有物業(yè)費和公共收益進入共管賬戶，支出需經(jīng)約定程序?qū)徟~目完全公開。這種模式能從根本上解決利益沖突問題。

另一方面，深化“紅黑榜”與專項治理聯(lián)動：將“紅黑榜”與“整治履約不到位、侵占公共收益”等專項行動緊密結(jié)合。

將專項行動中查實的突出問題，作為信用評價和“紅黑榜”定級的核心依據(jù)。例如，經(jīng)查實侵占公共收益且拒不返還的，可直接列入“黑榜”并予以最高信用扣分。由區(qū)住建部門牽頭，整合投訴、履約、訴訟等信息定期公布，為業(yè)主選聘物業(yè)提供權(quán)威參考，通過市場選擇實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

3、厘清責任邊界：構(gòu)建“向前追溯、向后托底”的權(quán)責閉環(huán)

破解物業(yè)成為“替罪羊”困境的關(guān)鍵，并為服務(wù)退出設(shè)置“安全網(wǎng)”。

向前端，必須強化對開發(fā)商責任的追溯與鎖定。

建議在新建商品房預售資金監(jiān)管或竣工驗收備案環(huán)節(jié)，增設(shè)“物業(yè)質(zhì)量保障”條件。同時，應(yīng)明確空置房物業(yè)費由開發(fā)商承擔至房屋售出或交付給業(yè)主之日，從源頭上杜絕這一轉(zhuǎn)嫁成本。

向后端，建立務(wù)實有效的“應(yīng)急服務(wù)接管機制”。

制定統(tǒng)一的《物業(yè)服務(wù)項目退出交接指引》，明確撤場、交接的流程、責任與時限。街道辦事處（鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府）應(yīng)切實承擔起屬地責任，事先摸排、備案轄區(qū)內(nèi)具備基本服務(wù)能力的應(yīng)急物業(yè)企業(yè)或社會組織名單，并制定簡潔明了的應(yīng)急接管工作預案。一旦發(fā)生非正常撤離，立即啟動預案，維持基礎(chǔ)服務(wù)，并協(xié)助業(yè)委會依法選聘新物業(yè)，確保社區(qū)服務(wù)不“斷檔”。

4、各方角色的能力提升：從理想呼吁到能力建設(shè)

最終的共同體構(gòu)建，依賴于各方基于現(xiàn)實的角色調(diào)整與能力提升。

業(yè)主與業(yè)委會：需從“維權(quán)情緒”轉(zhuǎn)向“治理理性”。街道社區(qū)應(yīng)組織面向業(yè)委會的實務(wù)培訓（財務(wù)、法律、議事規(guī)則等），鼓勵其借助第三方專業(yè)機構(gòu)進行審計評估，提升決策專業(yè)性。

物業(yè)服務(wù)企業(yè)：需從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“專業(yè)深耕”。建立科學的項目評估與風險退出機制，敢于對權(quán)責不清、成本無法覆蓋的項目說“不”。將資源集中于通過數(shù)字化、標準化提升運營效率與服務(wù)體驗，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為核心競爭力。

政府與行業(yè)組織：需從“被動調(diào)處”轉(zhuǎn)向“主動構(gòu)架”。住建部門工作重心應(yīng)轉(zhuǎn)向構(gòu)建市場規(guī)則與提供公共信息（如成本指引、信用平臺）。司法部門需加強對物業(yè)糾紛典型案例的研判與指導，統(tǒng)一裁判尺度。街道辦事處需強化指導業(yè)委會、組織應(yīng)急接管的常態(tài)化能力與資源配備。

小結(jié)

2025年物業(yè)撤場潮的集中爆發(fā)，是行業(yè)告別粗放擴張、回歸經(jīng)營本質(zhì)過程中的陣痛，也是重構(gòu)社區(qū)治理生態(tài)的重要契機。其根源在于定價機制失靈、治理結(jié)構(gòu)失衡等系統(tǒng)性風險。未來，行業(yè)的核心競爭力將不再是規(guī)模，而是服務(wù)品質(zhì)、運營效率與社區(qū)信任的深度。唯有通過重構(gòu)基于“質(zhì)價相符”的市場規(guī)則、優(yōu)化權(quán)責清晰的治理結(jié)構(gòu)、促進各方協(xié)同進化，才能推動物業(yè)管理行業(yè)走向更規(guī)范、健康、可持續(xù)的發(fā)展道路，為構(gòu)建和諧穩(wěn)定的社區(qū)環(huán)境奠定堅實基礎(chǔ)。

- The end -

本文僅為個人觀點，不代表所在企業(yè)觀點

經(jīng)過十余年淬煉，克而瑞從行業(yè)數(shù)據(jù)到客戶數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了房地產(chǎn)大數(shù)據(jù)閉環(huán)。依托中國房地產(chǎn)住宅信息服務(wù)平臺（CRIC）和中國房地產(chǎn)資管信息服務(wù)平臺（CAIC）的支持，克而瑞業(yè)務(wù)覆蓋地產(chǎn)、資管、租售、物管、科創(chuàng)、證券等房地產(chǎn)領(lǐng)域。創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品CRIC系統(tǒng)、投資決策系統(tǒng)、數(shù)據(jù)營銷系統(tǒng)、場景化大屏、柵格土地評估系統(tǒng)、城市租售系統(tǒng)，CAIC投管云、資管云等，為大量房企提供了決策依據(jù)。