營收利潤持續攀升！從海爾年度成績單洞見領軍企業的韌性與遠見

作 者：明瑞

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

回望2025，全球經濟在地緣沖突的褶皺與貿易壁壘的寒流中劇烈顛簸，不確定性成為常態。

在一片混沌之中，多極化浪潮洶涌澎湃，新興市場展現出蓬勃的活力，成為全球經濟新的增長點。與此同時，AI技術革命正進入爆發“臨界點”，引發了行業的巨大變革。

大變局下，如何高質量穩健發展成為了中國企業必須直面的生存命題。

2月6日，海爾集團召開2025年創新年會（以下簡稱“創新年會”），會上發布了“海爾集團2025年度創新成果”——

2025年，海爾繼續雙增長：全球營收4268億元，同比增長6.3%，全球利潤總額322億元，增長6.7%，業績再創新高?？梢哉f，海爾用實力展現了“逆勢成長”的穩與進。

這不僅是一份企業應對時代之變的答卷，更可視為在時代大變局中尋找確定性路徑的探索性“解題步驟”。

41年來，海爾何以穿越周期、實現韌性增長？其創新之道值得中國企業深入研究與借鑒。

堅定創新

5年千億，科技引領高質量發展

在過去二十年里，中國企業的核心關鍵詞唯有“高增長”，它意味著高速擴張、規模效應及資本杠桿，這些曾是中國企業穿越周期的成功密碼。

然而，隨著市場競爭加劇，大多數行業已然步入存量競爭，增長的邏輯不再奏效。市場從“跑得快”轉向“活得久”，企業開始重新定義何為真正的競爭力。

經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）曾提出“創造性破壞”理論：每一輪經濟創新都會摧毀舊秩序，也重建新結構。

但輿論場中存在一種簡化且誤導性的論調，即“美國擅長從0到1，中國擅長從1到100”，言下之意，美國負責原始創新，中國負責改良應用，因此中國永遠只能是追隨者。

這種二分法是對創新的誤解。

中國的創新版圖正在打破這種虛假對立。在高鐵飛馳、光伏出海的工程奇跡中，凝聚著中國在材料科學、系統集成等領域的原始創新。2025年中國更是異軍突起，國產開源大模型DeepSeek，更是以摧枯拉朽之勢重構了AI產業的生態邏輯。麻省理工學院等團隊進行的一項最新研究發現，中國在全球開源人工智能模型市場上已超越美國。

在這股涌動的創新浪潮中，海爾的表現同樣可圈可點，創業40多年，雖起步師從德國，但現在已經在全球范圍內實現了行業領跑，而且正在以原創性、引領性技術發展新質生產力，驅動行業高質量可持續增長。

2025年，海爾在關鍵科技領域實現多項突破，拿下多個“第一”：

攬獲全國顛覆性技術創新大賽2項行業最高獎，連續4次行業唯一；

連續14次智慧家庭發明專利全球第一；

海爾智慧家庭場景

100+國際標準專家，行業第一；

1000+國家/行業標準發布，行業第一；

參與主導制定國際標準139項，國內行業第一。

在科技轉化中，海爾科技創新以全球用戶需求為導向，圍繞真實生活場景展開。從實際需求出發的創新模式，確保了技術成果能快速轉化為市場認可的產品。比如冰箱首創“磁控保鮮”科技，實現鮮肉冷凍60天仍營養不流失，掀起消費熱潮。

海爾構建全球開放式創新生態，在全球建立“10+N”開放式創新體系，擁有10多個研發中心，鏈接全球超25萬名專家，形成覆蓋200多個國家的研發協同網絡。這種創新格局，讓海爾能精準響應全球不同區域用戶的差異化需求，實現本地化創新與全球化復制的雙輪驅動。

換句話說，海爾的創新，無時無刻不在圍繞全球用戶進行著，不分地域，不分國界。

AI浪潮來勢洶洶。AI不僅是企業科技創新的核心驅動力，更已成為科技創新的基礎設施與價值重構者。它不僅催化傳統產品與服務向“智能體”躍遷，更驅動企業以數據為紐帶重構研發、生產、供應鏈到用戶運營的全鏈路體系，實現從技術迭代到生態化創新的范式革命。

海爾將2025年定為海爾“AI應用元年”，全員全面全流程擁抱AI。

在布局上，海爾構建了“天上有大模型、空中有智能體、地上有AI終端”的立體化AI布局。其中，在產品及服務方面，率先發布“AI之眼”，打造智慧家居生活解決方案，引領行業從“替人家務”邁向“無人家務”；推出基于AI識別的全自動腫瘤配液機器人，提升藥物調配和管理效率；在智能制造領域，行業率先發布天智工業大模型。

海爾智能制造互聯工廠

此外，聚焦主業務場景，海爾搭建數百個業務智能體，并圍繞員工體驗，推出智能助手，提升組織協同與運營效率。

在創新年會上，海爾表示會繼續加大投入，開展“AI穿透行動”，全面實施科技領先戰略。未來5年研發投入累計不少于1000億元，重點投向人工智能、芯片、物聯網安全等基礎技術領域，筑牢AI原生的技術根基。

核心技術是要不來、買不來、討不來的。海爾深諳此道，所以，它要做的，是以堅定技術創新，實現自立自強，贏得決戰未來的底氣。

企業家精神

逆周期布局，打破增長瓶頸

在充滿變革與不確定性的商業環境中，企業突破增長瓶頸、實現可持續成長，還有至關重要的一環，就在于企業家精神，即如何堅守戰略定力與生態協同。

2025年，海爾正式進入“生態元年”，幾個大動作頗受行業關注：海爾以18億美金（大約130億元人民幣），收購汽車之家43%的股份，成為汽車之家的控股股東；入股新時達，補強工業機器人能力；又并購南岳生物、上海碳索等企業，強化關鍵領域的核心能力。

卡泰馳入股汽車之家正式完成交割

粗略估算，從22年初到25年底，海爾最新投資已經接近500億。這種敢投，企業家精神驅動的逆周期投資，本質是在經濟低谷中重構競爭規則的戰略卡位行為。

當凜冽寒潮裹挾行業集體轉向防御之時，海爾選擇的是以生態韌性劈開周期冰層——這不僅是企業家戰略聚焦所賦予的破局底氣，更是物聯網時代以用戶價值為軸心構建的技術生態自循環體系催生的必然攻勢。

海爾的收購，外行看似“冒進”，但其實都跟其核心戰略和主業相關。

比如汽車之家擁有龐大的活躍用戶群體和車型數據庫。海爾收購汽車之家并非為造車，而是構建汽車后市場服務的線上線下融合（OTO）鏈條，延伸家庭場景至移動空間；而入股新時達?，是為了補強工業機器人能力，完善智能制造生態鏈。

海爾卡奧斯生態新成員“新時達”亮相工博會

在戰略層面，海爾所有的收購和業務擴張，都是環環相扣，形成正向循環。

吉姆柯林斯有一個著名的“飛輪理論”，一個公司各個業務模塊之間，會有機地相互推動，就像是咬合的齒輪一樣相互促進，才能夠不斷成功。

海爾的戰略中，從家用制冷進一步延伸至商用制冷，海爾生物充分利用海爾醫療冷鏈的技術，也成為醫療冷鏈領域的佼佼者；海爾車載系統會成為家庭場景的延伸，實現“人車家”的生態融合，這些都是“飛輪效應”的正向循環。

最后，逆周期投資放大了乘數效應。

凱恩斯“資本邊際效率”理論指出，企業投資決策取決于對未來收益的預期，而非當前利率。

當市場普遍悲觀時，投資回報率往往被低估，所以在高科技、重資產、長周期產業，往往遵循逆周期投資。1997年，全球液晶市場陷入衰退周期，韓國的三星和LG果斷出手，投入數十億美元打入液晶顯示領域，基于逆周期布局，最終成為全球液晶顯示領域的龍頭企業。

逆周期投資不是冒險而是消弭風險——通過主動注入可控壓力，將企業鍛造成具備反脆弱性的生態有機體。

逆周期投資其實也是企業家精神的終極試金石——它要求決策者同時具備，冰川紀地質學家等待價值洼地的耐心，諾亞方舟建造者重構生存規則的魄力和園丁般培育共生網絡生態思維。

當短視者忙于冬眠儲備脂肪，真正的企業家正在用戰略投入把寒冬凍土改造成春天的苗床。

生態雨林

六大產業生態，突破內卷

在行業同質化競爭加劇的內卷時代，海爾的破解之道，是走出競爭，建立生態雨林。

海爾是國內最早提出生態理念的企業之一，2018年5月，海爾首次提出“生態品牌”概念，打破傳統品牌單向交易關系。這一“超前探索”初期被視為曲高和寡，時至今日，隨著實踐成效的顯現，越來越多的企業認同，逐漸成為行業共識。

海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰指出：未來的競爭，不是企業與企業的對抗，而是生態與生態的對話，是要為用戶創造更好的體驗。

現在的海爾，早已從一家傳統家電制造商成功轉型為生態型企業，其產業布局智慧住居、大健康、數字經濟三大賽道，進而細分出智慧家庭、大健康產業、數字經濟產業、機器人產業、新能源產業、汽車產業等六大產業，而且從“并列艦隊”向“有機生命體”進化，各司其職、相互賦能，一處生長、全域聯動，打造了一個生生不息的熱帶雨林系統。

海爾是如何做到的？

首先，海爾突破了單一產品邊界，轉而開始經營場景。

在吳聲的理論框架中，場景不是靜態的，而是?持續生成價值的動態系統?，它從消費行為出發，最終升維為生活方式的重構。

海爾早已不只是“造冰箱”，它推出了智慧家庭場景品牌“三翼鳥”，通過整合家電、家居、服務等資源，為用戶提供全場景的智慧生活解決方案，月活提升至1300萬。

海爾三翼鳥打造的智慧住居場景體驗

其次，海爾打破了企業的邊界，構建了一個龐大生態體系。

生態的品牌價值可以通過兩個網絡法則來說明。其一是梅特卡夫定律，即網絡的價值隨著用戶數量的平方數的增加而增加，生態圈連接的資源越多，越具有提供最佳用戶體驗的潛在價值。簡言之，企業不再孤立存在?，而是生態網絡中的節點，節點越多，企業越堅韌。

其二是保羅·麥卡錫提出的網絡引力法則。一個星球的質量越大，它的引力就越強，圍繞巨無霸星球，形成緊密而穩定的星際系統。

海爾的生態就是打破企業邊界，聚集和整合各利益相關方資源，始終與用戶同頻共振，圍繞用戶體驗的動態變化，不斷迭代升級自己的產品和服務，最終形成一個具有巨大品牌吸引力的星際生態。

以海爾旗下卡奧斯工業互聯網平臺為例，這是一個以用戶為中心的規模個性化定制。它的獨特之處卡奧斯是一個對外開放的供應鏈平臺，覆蓋了化工、汽車、電子等20個行業生態，鏈接超90萬家企業，服務超16萬家企業。在卡奧斯的支持下，東航物流建立了航空業首個無人操作智慧物流貨站，提升了貨站生產效率，降低故障率。

最后，生態品牌的底層是組織形態的革命。海爾以“人單合一”模式打破科層制，充分釋放人的潛力，這一點下文會具體闡述。

內卷本質是存量競爭，而“生態”的意義在于共同做大蛋糕，多方共享增長紅利，消解了零和博弈的過程。生態品牌不再是服務于資本方而壓抑員工，也不是消耗社會隱性成本的龐大機器，而是一種以人為目的，服務于社會長遠福祉的溫情所在。

人的價值最大化

人，是一切的原點

在創新年會上，周云杰的一句話發人深省，他說：“所有的戰略、戰役和變革，最終都要落到一個原點、依靠一種力量——那就是人。海爾的核心競爭力，從來不是規模，不是資源，而是人，是每一位創客的創業創新精神?！?/strong>

人是一切生產進化的前提，海爾這家奔跑41年的企業，至今保持非凡的創造活力，其秘訣在于重新定義和思考“人”。

企業強大難，保持長盛不衰更難。哈佛教授克萊頓·克里斯坦森曾花費數年，研究了很多行業，得出一個近乎宿命的結論：在“破壞性創新”時刻，越是管理卓越的公司，就越難以擺脫困境。這就是創業者的窘境，其中一個原因在于組織僵化。

為了應對“大公司病”，2005年，海爾創造性提出了“人單合一”模式，“人”就是員工，“單”就是用戶價值，人單合一就是讓員工與用戶實現零距離，在創造用戶價值的同時實現自身價值。追求“人的價值最大化”自此成為海爾的管理哲學。

20年過去了，海爾堅守初心，人單合一升級至2.0版本，關鍵在于“零邊界”。其任務是構建開放的商業生態系統，將供應商合作伙伴、用戶等各方緊密連接，實現與生態各方的“零邊界”，以“無界生態”建立人工智能時代的新引擎。

海爾塑造了一種“允許試錯、容忍失敗、獎勵新知”的文化基底，為創客提供了肥沃的土壤。

食聯網CEO張瑜2010年加入海爾，從冷柜銷售代表做起，帶領團隊，對傳統餐飲模式進行了一次深度變革，依托海爾技術和供應鏈優勢，成為智慧廚房業務的“鏈群主”，打造數智餐廳，在上百家餐廳落地生根。

在這片創新土壤中，海爾新能源的成長也頗具代表性。2022年，在“雙碳”戰略的推動下，海爾“老將”解居志敏銳地捕捉到了機遇，果斷帶領團隊創業，組建納暉新能源（后改名“海爾新能源”），專注于提供智慧清潔能源解決方案。憑借著海爾強大的生態協同能力，企業在業內迅速站穩腳跟。僅3年時間，這家初創企業就成長為全球獨角獸企業，并在2025年完成IPO輔導備案，加速邁向資本市場。

如今，人單合一歷經二十年打磨，已成為時代引領、全球適用的管理范式，在賦能企業穩健增長的同時，也彰顯出廣泛的示范價值。張瑜、海爾新能源的創業故事，只是海爾全球創客創業的縮影之一，其國際普適性也同樣在全球眾多企業中發揮作用。2025年，以人單合一為核心的ISO 56012項目提案獲98%高票通過，開創了中國原創管理模式主導ISO國際標準制定的先河。

星星之火可以燎原。當企業不再是一個封閉的組織，而是蛻變成一個生生不息的生命體，置身其中的每個人都能成為主動創造的“火種”。

面向未來，人工智能革命對現有的商業秩序和模式構成更加深刻的破壞，海爾對人的重視以及據此而進行的組織革新，讓AI承擔重復性、規則性的勞動，把人的創造力和時間徹底解放出來，用于洞察需求、戰略思考和情感連接，讓人更成為更具有創造性的個體。

這本質上，是對人的價值最充分的尊重，適用于所有的企業組織。

品牌新敘事

企業家IP，重構用戶鏈接新范式

2025年全國兩會期間，周云杰因反差萌表情包意外“出圈”，面對突如其來的流量，周云杰親自下水感知水溫，開通社交媒體賬號與網友積極互動，海爾正式開啟了企業家IP探索之路。

企業家從幕后走向臺前，看似是一場意外，實則是一場必然的探索。

媒介環境的變革，用戶對品牌期待的升級，都在要求品牌改變傳統的工業敘事方式。正如周云杰所說：“因為時代變了，用戶和企業溝通的渠道變了，企業的敘事方式也變了，企業家有必要與用戶直接交流，有必要親自下水感知水溫。”

然而，企業家從幕后到臺前是一場驚險的跨越，當企業家被置于聚光燈下，流量焦慮與精力分配的矛盾，以及突發危機的輿論考驗，都成為必須直面的挑戰。

在互聯網語境下，IP是放大器，過度追逐流量，忽視長期價值建設，極易引發反噬。海爾做IP最大的特點是“去流量化”，所以海爾的團隊沒有流量焦慮。

他們要做的是和用戶共創，建立信任關系。周云杰在創新年會提到，當今時代最珍貴的資產，是與用戶的深度連接，沒有用戶的參與，生態就失去了生長的根基。2026年，我們要從根本上變革與用戶的關系，核心目標就是將海量用戶轉化為海爾的“終身合伙人”，讓用戶從產品的消費者，變成生態的共建者，讓品牌與用戶的關系，從買賣關系躍升為利益共同體、價值共同體。

周云杰將社交媒體當作一個與用戶溝通的平臺，自己化身為品牌“首席客服”，傾聽大眾聲音、直面產品問題，提升用戶體驗。

當網友在社媒平臺喊話，希望海爾能生產一臺能洗內衣、襪子、鞋子、衣物的洗衣機，海爾迅速響應，并根據用戶反饋持續優化產品方案。2025年，海爾正式推出三筒懶人洗衣機，一經上市，便成為爆款，上線16小時，銷售額破了一個億。

因為太“聽勸”，周云杰賬號評論區被大眾稱為“許愿池”。實際上，真正打動消費者的，不只是評論區的有求必應，更是說到做到的產品行動力。

這種“說到做到”的行動力，源于海爾的硬實力，生態內的技術研發能力、生產制造能力及供應鏈管理能力快速響應，共同支撐企業將需求驅動轉化為創新產品，贏得用戶青睞。

這也是海爾生態聚力的一次探索和嘗試。當“制造”升級為“共創”，用戶就不再是被動消費，而是主動“創造”。公開數據顯示，關于海爾產品研發的用戶建議超過9000條，其中30多條轉化為正式產品立項。

不以短期流量為目標，海爾以真誠為底色，通過“用戶共創”，構建深度信任，實現企業與用戶的共同成長。

當下，中國正經歷從上半場到下半場的歷史性轉型。

改革開放以來，中國憑借后發優勢實現了從“跟跑”到“并跑”的新階段，用四十余年書寫了超大規模國家現代化的傳奇。

而今，中國早已不是被動卷入全球經濟發展的追隨者，而是主動塑造未來的引領者，在這個關鍵時期，中國需要更多以海爾為首的企業，以創新為動力，引領行業升級，為中國高質量發展注入澎湃動力。

參考文獻：

[1].海爾制，北京聯合出版公司

[2].海爾智慧，機械工業出版社

排版| 心流

審校| 正風輪值主編| 夏昆