與世界對弈：專訪廣汽國際“棋手”陳家才

“2026年，保25萬，挑戰30萬。”廣汽集團副總經理陳家才的語氣里沒有豪言壯語，只有基于周密部署的平靜。2025年，廣汽海外銷量13萬臺，增速47%；今年1月同比暴漲68.59%。

數字躍升的背后，并非簡單的市場紅利收割，而是一場從機會性出口到系統性競爭的戰略升維。

這位在去年底通過市場化選拔加盟廣汽的“新帥”，曾創下5年多從零到年銷近20萬輛的跨越式發展的輝煌戰績。他被業界視為廣汽集團“番禺行動”加碼國際化、為出海業務配備“強力指揮系統”的關鍵“棋手”。

陳家才所帶來的，正是其成功操盤海外業務所沉淀的“從0到1”的體系構建能力、國際市場實戰經驗以及對“長期主義”的深刻理解。

在訪談中，陳家才反復提到了幾個核心的競爭動作：

一個是廣汽“One GAC”的品牌優勢，這解決了出海品牌散亂的內耗問題，是“集中火力”；

一個是技術和全產業鏈的深度本地化，這超越了簡單的賣車，是在海外“構筑堡壘”，建立長期陣地；

還有一個是學習華為的“呼喚炮火”機制和國內營銷打法復制，這是“優化后勤與戰術”，確保前線能高效作戰。

那么，廣汽在市場競爭中的核心優勢，就不是一個單點，而是一套從“統一品牌”到“扎根當地”再到“高效賦能”的組合拳。

這個邏輯更像是一支正規軍如何多維度、系統性地攻城略地，而非往昔簡單的“貿易出海”。

廣汽在堅實的產業基礎上，正將這位“新船長”的實戰經驗，與廣汽的全球網絡布局深度融合，構建起一套融合了國內成熟競爭模式、先進戰略思維與強大執行力的競爭體系。

01 品牌戰略雙統一，“One GAC”集火避免內耗

廣汽出海的第一重殺招，是戰略聚焦帶來的火力集中。

“我們推行‘One GAC’戰略，對三大產品序列進行了系統性梳理。”陳家才指出。這意味著廣汽在海外結束了多品牌、多序列各自為戰的分散狀態，以統一的“GAC”形象面對全球消費者。

這種統一絕非簡單的Logo一致，而是價值主張的清晰化——“品質領先”、“科技創新”成為全球統一的品牌內核。當許多中國品牌還在因內部產品線互相競爭而稀釋資源時，廣汽已經完成了出海力量的整合。

“我們不再單純追求出口規模，而是更注重出口質量。”陳家才的這句話揭示了戰略重點的轉移：從“量”的積累轉向“質”的突破。在競爭日益激烈的海外市場，這種聚焦使廣汽能夠將有限的資源投入到最關鍵的市場和產品上，形成穿透力。

集團層面的定位強化了這種聚焦。“把國際業務作為集團第二增長極來定位，”陳家才透露，“在戰略支持、人員資源配置上及激勵機制都優先支持海外。”這種頂層設計確保了海外業務不再是國內市場的附屬，而是擁有獨立資源和決策權的戰略主體。

02 深度本土化，構建生態型競爭力

第二重殺招是全價值鏈的本地化深潛，這使廣汽的海外布局從“貿易據點”升級為“產業根據地”。

廣汽的出海模式已從早期的“貿易輸出”升級為“五位一體”體系：品牌出海、技術出海、產業鏈出海、生態出海、數字化出海。

“我們正在推進能源生態出海。”陳家才解釋說，許多海外市場充電設施不足，廣汽希望通過構建“車輛使用全價值鏈生態系統”，幫助經銷商實現盈利多元化。

“未來超過70%的市場份額將來源于本地化生產。”陳家才的判斷指引著廣汽的海外布局方向。目前廣汽計劃在全球布局10-15個KD工廠，但這只是起點。

真正的競爭力在于 “研發-供應鏈-生產-營銷”的全鏈條本地化。廣汽正在海外建立研發中心，針對不同區域市場進行本地化開發。“國內國際同步規劃、同步開發，針對不同市場都有各自的一套供應鏈系統。”

這種深度本地化解決了中國車企出海的致命痛點：供應鏈脆弱性和市場響應滯后。當貿易壁壘日益增高時，本地化生產不僅能規避關稅，更能快速響應市場需求變化。

更前瞻的是生態出海的布局。“針對海外市場充電設施等配套不足的問題，我們正在推進能源生態出海。”陳家才描述了一個超越車輛銷售的商業模式：通過構建充換電網絡、出行服務等生態體系，幫助經銷商實現盈利多元化，同時提升用戶粘性。

這種深度本地化構建了極高的競爭壁壘——后來者需要投入大量時間和資源才能復制同樣的產業生態。

03 組織與營銷的賦能，實現降維打擊

第三重殺招是組織機制與營銷打法的系統性賦能，確保前線作戰能夠得到最有效的支援。

在組織層面，廣汽引入了華為的 “呼喚炮火”機制。“從董事長、總經理層面牽頭，每月召開國際專委會。”陳家才描述了一套高效的決策支持體系：海外作戰單元遇到的問題能夠直達集團頂層，并以項目化方式快速解決。

“這個機制確保了我們能夠邊打仗邊修路。”陳家才說。

同時，廣汽在研發、采購、質量、生產等部門設立了面向國際業務的專職機構，實現矩陣式管理。這種架構既保持了專業部門的體系能力，又確保了海外業務的快速響應。

營銷層面，廣汽正在將國內已驗證的成功打法系統性地復制到海外。“我們將把國內一些優秀的打法快速轉化并復制到海外去，實現‘降維打擊’。”陳家才所說的包括新媒體數字營銷、用戶運營等成熟經驗。

這套打法被概括為 “線下千網計劃，線上萬人矩陣” ：2026年建設超1000家線下4S店，同時打造龐大的線上傳播和線索矩陣。這種線上線下結合的模式，在數字營銷尚不成熟的許多海外市場具有明顯優勢。

產品策略也進行了關鍵調整：從“賣多車”轉向 “多賣車”，即從車型分散轉向打造明星單品，確保每一款產品都能成功上量。同時引入“車型共創開發”機制，在產品定義階段就邀請海外經銷商和潛在用戶參與，確保產品精準匹配市場需求。

04 歐洲與亞太是“突破根據地”

當被問到未來1-3年必須拿下的“首要根據地”時，陳家才明確指向兩個方向：歐洲和亞太。

“歐洲是我們的品牌高地，法規嚴、門檻高，但戰略價值極大。”他透露，廣汽計劃在未來2-3年向歐洲投放6-7款車型，目標是在兩年內實現10-15萬臺年銷量。

盡管歐洲市場對碳排放、數據安全等方面要求苛刻，但陳家才認為這正是廣汽展示技術實力的舞臺。“我們的固態電池技術、星靈電子電氣架構EEA 3.0/4.0都將陸續導入。”

亞太市場則被定位為“規模戰場”。廣汽希望2027年在該區域突破10萬臺銷量，重點深耕泰國、印尼、新加坡等已建立基礎的市場。

針對不同市場，廣汽實施分類管理：戰略性市場、重點市場、機會市場和一般市場，資源配置依次遞減。

“以確保投入最精準的資源來匹配市場的需求。”陳家才總結道。

從中長期看，深度本地化生產將成為核心戰略。陳家才預計，未來超過70%的市場份額將源于本地化生產。廣汽正加速在歐洲、東南亞、中亞、墨西哥及北非等區域布局生產基地，構建完整的本土化閉環。

05 決戰：2028年躋身第二梯隊前列

對于海外業務的盈利能力，陳家才給出了明確而樂觀的預期。

“短期內，國際業務的利潤應能覆蓋產品研發投入。放眼未來，海外利潤將會高于投入。”他判斷，未來兩三年內，廣汽國際利潤將實現非常大的增長。

“甚至在3年左右就能達到合資品牌對集團的利潤貢獻水平。”

這一底氣來源于多維度戰略：通過品牌上行獲得溢價空間、堅持品牌差異化、實施不以犧牲質量為代價的全價值鏈成本管控、精準的產品定位和營銷匹配。

“相比國內市場，海外市場在兩三年內仍有合理的利潤空間。”陳家才表示。

基于集團的戰略支持、團隊建設、營銷變革和產品布局優化，他提出了更長遠的目標：“我希望到2028年左右，我們爭取做到行業出口第二梯隊的前列。”

“機會對所有人來說都是一樣的，但為什么機會來了有人能抓得住，有人抓不住？其實就取決于前期規劃。”陳家才這句話道出了廣汽出海競爭力的本質：不是依賴單一優勢的偶然成功，而是通過體系化布局創造的必然勝利。

因為，全球汽車市場的競爭已進入系統對抗時代。

專訪結束后，走出廣汽集團番禺總部，車厘子仿佛看到，在廣州的夜幕下，黃埔港的汽車滾裝船正緩緩離港。船艙里，一批廣汽新能源車即將駛向歐洲碼頭。

從珠三角到萊茵河，從貿易輸出到生態落地，廣汽的出海故事，正在翻開新的一章。