“隱秘的獵手”：低調的TCL，如何“吃掉”索尼的電視業務？

2026年1月20日，索尼集團發布公告，宣布將分拆電視業務，與中國TCL電子組建合資公司，其中TCL持股51%，索尼持股49%。

根據公告，索尼將繼續持有“BRAVIA”品牌所有權，并向合資公司授權其核心的畫質處理技術，包括知名的XR認知芯片及音視頻優化算法。TCL則將主導生產制造、供應鏈管理及全球市場運營。

這則消息，猶如一聲驚雷，打破了全球電視產業表面的平靜。

要知道，這不是一次簡單的技術合作，它標志著索尼繼夏普、松下、東芝之后，正式成為最后一個告別獨立運營的日本主流電視品牌。

從更宏觀的角度看，曾主宰高端電視市場的“日本四大天王”時代，如今已徹底宣告終結——全球電視產業格局，將正式進入以TCL和三星為代表的中韓企業所主導的嶄新紀元。

TCL憑何吃下索尼？

TCL在全球電視市場的地位變化，通過其市場份額與供應鏈布局可見一斑。

2025年，TCL電視全球出貨量預計達3040萬臺，市場份額13.8%，穩居全球第二，與第一名三星16%的市場份額，差距日益縮小。

作為對比，2025年，索尼電視出貨量預計僅為410萬臺，市占率跌至1.9%，排名第十。

此外，TCL擁有行業領先的全產業鏈深度布局。比如，TCL是最早量產Mini LED電視的廠商，其Mini LED電視全球出貨量占比超40%，相關專利也位列行業第一。

并且，與索尼等電視品牌長期依賴外部供應面板不同，TCL擁有旗下華星光電（CSOT）這一全球領先的面板供應商。

2009年，TCL在臺灣省面板廠商與韓國電視廠商聯手打壓下，決定投資245億元，建設華星光電第8.5代液晶面板生產線，該產線于2012年正式投產。

正是這個決定，使得TCL在核心部件上實現了高度自給，不僅保障了供應鏈安全，還獲得了顯著的成本優勢，幫助TCL電視整合了從面板研發、生產到終端制造的垂直供應鏈。

2013年，TCL華星又投資建設了第二條8.5代線t2項目，通過兩條8.5代線，TCL華星逐漸開始在TV面板領域站穩腳跟。

此后，TCL還于2020年8月以約10.8億美元獲得蘇州三星電子液晶顯示科技有限公司60%的股權，以及蘇州三星顯示有限公司100%的股權，成功將蘇州三星8.5代線收入囊中。

據奧維睿沃最新數據，2025年全球TV面板年出貨量為257.8M，同比增長2.9%。其中，華星光電全年出貨58.7M，出貨面積49.3M㎡，同比皆增長22%，市占率23%。全球范圍內僅次于京東方。

令人唏噓的是，索尼電視由盛轉衰的起點，恰恰也從其賣掉旗下面板公司的股權開始。

2010年，索尼電視出貨量達到了2150萬臺的高峰，當年市占率11.4%，位居全球第三。但次年，索尼就和三星達成協議，三星支付約10800億韓元（9.35億美元）現金收購索尼擁有的全部S-LCD公司（索尼和三星合資的液晶面板公司）50%股份。

通過收購，三星將全資擁有S-LCD公司，而索尼則退出了液晶面板制造——這意味著，從那以后，索尼電視的每一塊面板，都必須依賴外部采購。

要知道，面板成本幾乎占據電視整機成本的70%以上。因此，當索尼選擇交出上游控制權的那一刻起，就意味著它往后只能被動接受面板廠商的定價，這直接拖垮了索尼電視業務的盈利水平。

索尼在2025年第二季度財報中明確指出，“娛樂、技術及服務”板塊銷售額同比減少約440億日元，主要原因正是包括電視在內的“顯示設備銷售數量下降”。

賣掉電視業務，看似是大出血，但對如今的索尼來說，何嘗不是一次“斷舍離”式的瘦身？

雙向奔赴的“產業升維”

不過，從索尼集團的整體戰略圖譜來看，此次與TCL的合資，與其說是一次無奈的“放手”，不如說是一場深思熟慮后的 “戰略聚焦”。

近年來，索尼已將資源與野心，瘋狂傾注于幾個更具統治力和利潤想象空間的市場，比如游戲與網絡服務——以PlayStation為核心，索尼已構建了強大的硬件、訂閱服務與第一方游戲IP的閉環生態。2025年，該業務營收突破2萬億日元，是其最穩定的利潤支柱。

并且，游戲業務的成功不僅在于硬件銷量，更在于如《漫威蜘蛛俠》這樣的頂級IP所帶來的持續且豐厚的利潤——據索尼前高管在2024年底透露，該游戲彼時的全球收入已達38億美元，而開發成本僅約9000萬美元，展現出驚人的投入產出比和頂級IP的持續變現能力。

此外，還少不了影視娛樂板塊。根據媒體報道，此前通過《蜘蛛俠·英雄歸來》和《蜘蛛俠·英雄遠征》兩部蜘蛛俠獨立電影，索尼就能夠獲得95%的票房分賬收入。而據公開數據，兩部電影的全球票房合計在20億美元左右。

除了《蜘蛛俠》以外，索尼手握的重量級IP還有同為漫威宇宙的《毒液》，以及《黑衣人》《戰神》《最后的生還者》和《刺猬索尼克》等。

因此，表面上看，索尼與TCL的合作似乎是告別了電視硬件制造的主戰場。但若深入其戰略內核則會發現，此舉反而使索尼得以將精力從繁重的硬件制造中抽離，更加純粹、更高效地聚焦于“電視”及其所承載的終極價值——即作為家庭娛樂生態的核心入口與體驗制高點。

對索尼而言，這是一場代價極小、收益明確的“體面撤退”。

從財務的角度，它以49%股權分享利潤，并可以收取品牌與技術授權費，從而成功將一項“負資產”轉化為“正現金流”。

從戰略的角度，它以最輕資產的方式，守住了“索尼=高端影音”的品牌神話，并為其核心的內容生態找到了更廣闊、更穩固的硬件基礎。

從競爭的角度，它讓索尼跳出了與三星、LG、TCL、小米等在成本與規模上的血腥“內卷”，升維至以IP、技術標準、生態協同為核心競爭力的高級戰場。

但TCL也并不吃虧。通過控股新公司，TCL實現了對高端產業鏈核心要素的“精準獲取”。

據業內人士透露，合資協議的核心，是索尼將其電視研發團隊的核心成員（約200人）轉入新公司，并開放近500項專利授權，其中包括被譽為“畫質靈魂”的XR認知芯片算法與OLED面板調校技術。

這不僅一舉補全了TCL在高端畫質“軟實力”上的最后短板，更是一次品牌與渠道的關鍵躍遷——目前，索尼在1000美元以上高端市場仍保持著22%的占有率，其成熟的全球供應鏈與渠道體系，將極大助推TCL實現“全球本土化”運營，擺脫在歐美市場長期依賴沃爾瑪與百思買等大型零售商的被動局面。

此前，TCL電視全球銷量已連續5年穩居前三，但仍然沒能徹底摘掉“性價比”的標簽。如今，依托索尼BRAVIA品牌，TCL則可以順勢提升自身品牌溢價，有望在高端市場與三星進一步掰手腕。

另外，目前索尼電視有近60%的面板采購自京東方，不難推斷，合資后這部分需求將自然轉向TCL華星，以進一步鞏固其上游供應鏈的規模與成本優勢。

一場中外科技合作的范式

事實上，索尼電視業務的合資并非孤例，而是全球消費電子產業格局深刻變遷的縮影。

過去五年，日韓家電巨頭普遍收縮戰線，以日本為例，繼東芝將白色家電業務售予美的，以及夏普被鴻海（富士康）收購后，再到如今索尼剝離電視運營權，松下陸續出售多個海外工廠，轉型聚焦B2B解決方案。日本消費電子巨頭的集體轉型，標志著其消費終端制造時代的終結。

相比較日本品牌的全面退守，韓國品牌則是選擇性聚焦：三星已關閉中國境內最后一座電視工廠，將制造重心轉向越南等地，并集中資源鞏固在半導體、OLED顯示等上游核心技術領域的絕對優勢。LG也已退出智能手機等競爭激烈的紅海市場，在家電領域進行結構性調整。

與此形成鮮明對比的，是中國家電企業發起的多維攻勢。

一方面，中國企業在供應鏈上擁有絕對深度與超強彈性——從核心部件（芯片、面板、壓縮機）到整機制造，再到物流配送的全球最完整家電產業鏈，配套企業超過萬家。這種深度讓中國企業不僅能實現極致的成本控制，更能實現驚人的研發到量產速度。

另一方面，依托全球最大的單一市場和最先進的智能制造能力，中國企業能夠快速攤薄研發與創新成本。一款新產品的市場驗證與迭代周期被大幅縮短，從而形成對消費者需求更敏銳地捕捉和滿足能力。

回到TCL與索尼的合作，它標志著中國家電企業全球化路徑進入了全新階段：從早期的“代工貼牌”與“性價比突圍”，演進至如今的“技術合作+資本控股”。

這與以往“買資產+接盤渠道”的并購模式截然不同，其核心是“制造與資本”與“技術與品牌”的優勢互補與協同共生。

在此之前，海爾智家收購GE家電、美的收購東芝家電后，均實現成功運營，亦是明證。

放大些看，中國企業正從“別人定標準，我們跟著做”的跟隨者，轉向“我們主導運營，共同定義體驗”的規則參與者，在全球價值鏈上實現了關鍵性上移。

二十年前，我們仰望索尼的技術；十年前，我們追趕三星的規模；如今，我們正以平等姿態參與全球產業規則的制定。這不僅是兩個企業的合資，更是一個產業新時代的開啟——在這個新時代，技術、品牌、制造與資本的重新組合，將書寫全球消費電子產業的全新篇章。