拉芳家化預虧超3000萬，日化老將“卷不動”了？

萬萬沒有想到，日化老將拉芳家化竟然虧損了。

2026年1月29日，拉芳家化股份有限公司（以下簡稱“拉芳家化”，證券代碼：603630）發布業績預告稱，2025年預計歸母凈利潤虧損2500萬元至3200萬元。

值得警惕的是，扣除非經常性損益后的凈利潤虧損區間擴大至3400萬到4100萬元，意味著主業已實質性承壓。

這是這家曾經以“愛生活，用拉芳”紅遍大江南北的“民營日化第一股”，也是自2017年上市以來的首次虧損。

回望2024年，拉芳家化還有4136.66萬元的凈利潤，每股收益0.19元，雖談不上高歌猛進，但至少賬面尚可。想不到一年之后，竟由盈轉虧，落差之大，令人唏噓。

對此，拉芳家化將原因指向行業共同困境：競爭加劇、需求不振、內卷加重，增長整體承壓。解釋很實在，卻也透出幾分無奈。

拉芳家化并非沒有行動。公司稱堅持穩健經營，主要產品銷量與上年基本持平，但在價格戰與渠道調整的擠壓下，主營業務收入仍出現下滑。這的確是行業共性難題。但值得追問的是：當所有人都在喊“難”時，為什么有的品牌還能撕開缺口、逆勢增長，拉芳家化卻步步退守、陷入虧損？

另一方面，拉芳家化也在持續推進品牌升級與市場拓展，相應投入尤其是品牌建設與電商推廣費用明顯上漲，直接拖累了盈利表現。面對壓力，公司表示將優化產品結構、提升運營效率、嚴控成本，并通過創新與渠道精細化尋找出路。決心可見，但市場檢驗的，始終是結果。

清揚君注意到，公告中提到，“主要產品銷量保持穩定，與上年基本持平”，但“主營業務收入有所下降”。這說明什么？銷量沒掉，收入卻明顯少了——只能被動賣得更便宜。價格戰打到最后，拼的不是誰嗓門大，而是誰還能活著。拉芳家化顯然選擇了“以價換量”的保守策略，卻忘了在消費者心中，低價不等于首選。尤其在洗護賽道，國貨新銳早已用成分、設計、內容營銷重構用戶認知，而拉芳家化還在靠渠道慣性和品牌余溫硬撐。

更矛盾的是，一邊收入下滑，一邊“品牌建設投入及電商推廣費用同比上漲”。錢花了，效果呢？從市場聲量看，拉芳家化在社交媒體表現一般。

大事件方面，2025年2月，拉芳家化攜手華為、中國移動，正式宣布拉芳AI數智平臺接入DeepSeek上線，標志著其在智能工廠建設與數字化轉型上邁出關鍵一步；3月，世界紀錄認證機構（WRCA）向拉芳頒發“洗護后使發絲抵御外界拉伸次數最多的洗發水”世界紀錄證書；5月，拉芳成為2025世界泳聯跳水世界杯官方合作伙伴，并于同月官宣實力演員任嘉倫出任全新品牌代言人。

總的來講，2025年上半年，拉芳在家化品牌的投入與聲量營造上可謂動作頻頻、可圈可點；但進入下半年，節奏明顯放緩，聲量驟減——這或許源于前期投入卻未見顯著轉化效果，進而導致策略收縮。

然而，快消品從來不是靠一兩個高光策劃就能穩坐江山的行業，真正的護城河在于持續的產品創新、用戶洞察與價值交付。所謂“品牌升級”，若僅停留在財報中的修辭或發布會的口號，而未能真正觸達年輕消費者的生活場景與情感共鳴，那不過是把虧損美化為戰略投入的自我安慰。日化美妝行業早已告別“一支電視廣告打天下”的粗放時代。今天的用戶要功效、要體驗、更要情緒價值；而傳統國貨若仍固守老渠道、老產品、老思維，再“穩健”的經營策略，也不過是緩慢沉沒時披上的優雅外衣。

拉芳家化不斷“優化產品結構、提升運營效率、嚴控成本費用”，這些手段放在十年前或許還能奏效，但當下，光靠“節流”根本救不了企業——關鍵在于能否“開源”：開拓新用戶、切入新場景、創造新價值。否則，2025年的虧損，恐怕只是新一輪下滑的序章。

投資者真正該警惕的，不是一次財務虧損，而是一家曾陪伴幾代人成長的國民品牌，在時代劇變中逐漸喪失了反應速度與創新銳氣。

需要說明的是，拉芳家化并非沒有優勢和機會。其深耕線下渠道近28年，覆蓋全國眾多商超、百貨、化妝品專營店、便利店乃至鄉鎮網點，渠道根基深厚；在智能制造、供應鏈體系、研發能力等方面，亦屬行業前列。若真拼價格，拉芳家化完全有實力碾壓多數新銳品牌。但問題恰恰在于——不能拼。

作為上市公司，拉芳家化必須顧及品牌聲譽與市值管理，無法像白牌那樣靠夸大宣傳、“黑科技”話術或極致低價搏殺細分賽道。這種“戴著鐐銬跳舞”的處境，反而讓它在激烈競爭中束手束腳。

盡管2024年起拉芳家化開始加碼電商，并在2025年上半年實現電商及其他渠道營收1.39億元，同比增長18.33%，營收占比提升至33.97%（2024年為29.80%），但切入時機偏晚，打法也缺乏突破性——依舊沿用傳統品牌邏輯做線上，難以打動Z世代用戶。

清揚君認為，拉芳家化當下的破局點不在國內紅海，而在海外藍海。東南亞、中東、拉美等市場對高性價比國貨洗護產品需求旺盛，且中國智造形象正逐步建立，至少還有3-5年的窗口期。與其在國內與網紅品牌貼身肉搏，不如集中資源“梭哈”出海，打造真正的第二增長曲線。

同時，在國內市場，拉芳家化不應因過去并購或參股項目成效未達預期，就徹底放棄資本運作這一重要工具。與其繼續單靠“拉芳”一個品牌負重前行——2025年上半年該品牌營收占比高達80.41%，不如加速推進旗下投資基金的布局節奏，通過孵化、控股或深度合作的方式，切入頭皮護理、成分洗護、男士個護、兒童洗沐等細分賽道的新銳品牌，真正構建起有協同效應的多品牌矩陣。這方面，清揚君建議拉芳家化應仔細研究學習水羊股份近年來的并購案例。畢竟，“拉芳”品牌創立28年，至今仍未突破10億元營收天花板，增長瓶頸已非短期營銷投入所能破解。

如今對投資者而言，局面固然令人焦慮，但尚非至暗時刻。拉芳家化不必沉湎于昔日“國民洗發水”的榮光，也無需對未來過度恐慌。它眼下最急缺的，是一個能穿透消費迷霧的“外腦”——一位真正懂用戶心理、懂渠道變革、更懂時代浪潮的行業專家，幫助公司厘清戰略優先級，敢于做減法、也敢于下重注。要知道，困住拉芳的從來不是技術短板，也不是產能不足，而是管理層對新消費邏輯的認知邊界。

圖源：微博

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