從中國實(shí)踐到全球課堂，2025年交大安泰13篇案例入選多個(gè)案例庫

2025年，交大安泰案例開發(fā)與行業(yè)研究再結(jié)碩果，共有13篇案例入選多個(gè)案例庫。讓我們一同走進(jìn)這批鮮活的本土與國際化案例，領(lǐng)略管理智慧如何在變局中生根發(fā)芽，助力中國行業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

01

《產(chǎn)業(yè)賦能，久久為功：海亮集團(tuán)雙引擎驅(qū)動(dòng)的鄉(xiāng)村振興模式》

【作者】

王良燕、唐燕飛、孫博揚(yáng)、王飛飛

【案例編號(hào)】

中國管理案例共享中心 MKT-1438

【案例摘要】

經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展已成為越來越重要的話題，本案例描述海亮集團(tuán)積極響應(yīng)政府號(hào)召，秉承“既講企業(yè)效益，更求社會(huì)功德”的企業(yè)發(fā)展理念，承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。海亮集團(tuán)教育采用“授人以魚”教育幫扶、“授人以漁”教育服務(wù)，打造鄉(xiāng)村教育事業(yè)振興共同體；明康匯基于“聯(lián)農(nóng)”全產(chǎn)業(yè)鏈架起“共富橋”，從源頭保障食品安全，多管齊下帶領(lǐng)農(nóng)業(yè)振興，取得了累累碩果，打造鄉(xiāng)村農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)振興共同體。海亮集團(tuán)采用“教育+農(nóng)業(yè)”雙引擎模式，實(shí)現(xiàn)教育、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)有機(jī)融合，并提升主營業(yè)務(wù)的知名度、美譽(yù)度和創(chuàng)新活力。本案例將詳細(xì)闡述以智能制造為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的海亮集團(tuán)，是如何構(gòu)建“既講企業(yè)效益，更求社會(huì)功德”特色發(fā)展模式并貫徹落實(shí)；未來，海亮集團(tuán)的發(fā)展模式又將如何進(jìn)一步創(chuàng)造價(jià)值。對中國民營企業(yè)踐行社會(huì)責(zé)任提供借鑒意義。

02

《永輝超市的組織激活歷程》

【作者】

陳景秋、黃敏妍

【案例編號(hào)】

安泰案例庫 OB-202504-06

【案例摘要】

本案例描述了永輝超市在超市一線員工激勵(lì)模式方面不斷探索的歷程。永輝超市重視一線員工的工作積極性和留任意愿，在其發(fā)展壯大過程中，采取了諸如合伙人制度和賽馬制度等一系列激勵(lì)措施。學(xué)生通過案例可以快速理解組織行為學(xué)的相關(guān)理論，并培養(yǎng)分析問題和解決問題的能力。案例還探討了永輝在高速擴(kuò)張階段原有激勵(lì)措施面臨挑戰(zhàn)時(shí)，自身不斷進(jìn)行制度迭代，以確保評價(jià)考核的有效性并提升門店運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)生可以進(jìn)一步了解在組織發(fā)展不同階段的文化匹配。

03

《滿足誰的需要？上海申通地鐵的利益相關(guān)者管理之路》

【作者】

唐寧玉、蔣國皎、陳馳茵

【案例編號(hào)】

上海MBA課程案例庫 ESG-25-062

【案例摘要】

本案例回顧了上海申通地鐵集團(tuán)有限公司（簡稱“申通地鐵”）30年發(fā)展以來，利益相關(guān)者管理歷經(jīng)的變化。在第一階段，申通地鐵積極完成市政府的要求，滿足乘客的出行訴求，對標(biāo)行業(yè)組織的期望，贏得重要利益相關(guān)者的滿意。在第二階段，申通地鐵從重建設(shè)變?yōu)橹剡\(yùn)營，從單一線路轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化管理，滿足利益相關(guān)者的升級訴求。在第三階段，申通地鐵提出“三個(gè)轉(zhuǎn)型”，挖掘地鐵網(wǎng)絡(luò)對乘客、城市物質(zhì)與精神的雙重價(jià)值，通過建設(shè)運(yùn)營超大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)、深入發(fā)展共治力量，主動(dòng)服務(wù)利益相關(guān)者。進(jìn)入超大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)階段，申通地鐵面對乘客提出的延時(shí)服務(wù)做出相關(guān)研究。延時(shí)服務(wù)對申通地鐵的運(yùn)營能力、成本控制能力提出挑戰(zhàn)，要不要滿足利益相關(guān)者高階的需要呢？作為一個(gè)公共服務(wù)類企業(yè)，申通地鐵如何滿足利益相關(guān)者的訴求呢？

04

《從全球工廠到文化共鳴：T公司跨文化團(tuán)隊(duì)的協(xié)同之旅》

【作者】

陳景秋、施峰

【案例編號(hào)】

上海MBA課程案例庫 OB-25-026

【案例摘要】

面對全球供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)和疫情影響，T公司中國區(qū)總經(jīng)理周正東正在思考如何優(yōu)化跨文化團(tuán)隊(duì)的溝通與協(xié)作，以提升供應(yīng)鏈效率，減少生產(chǎn)停滯，并確保訂單按時(shí)交付。作為T公司全球唯一的制造中心，中國分公司不僅肩負(fù)著所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和出貨任務(wù)，還需要與北歐總部及日本、英國、美國等地的分公司頻繁協(xié)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃和銷售策略。然而，跨文化差異和疫情引發(fā)全球供應(yīng)鏈緊張，使得沖突和摩擦在銷售和研發(fā)環(huán)節(jié)尤為突出。尤其在華東地區(qū)疫情管控嚴(yán)格的背景下，部分供應(yīng)商無法及時(shí)開工，導(dǎo)致原材料供應(yīng)延誤，而海外訂單卻激增，迫使中國分公司采購部門不得不疲于應(yīng)付材料短缺問題，以保證工廠順利生產(chǎn)。同時(shí)，北歐總部對研發(fā)材料規(guī)格的高標(biāo)準(zhǔn)和制造能力的嚴(yán)格要求，加劇了供應(yīng)鏈中的壓力。周正東必須審慎決策，以確保T公司能夠在嚴(yán)峻的市場和供應(yīng)鏈環(huán)境中保持競爭力。

05

《中華老字號(hào)企業(yè)上海制皂的守正創(chuàng)新之路》

【作者】

王良燕、張思雨、唐燕飛、孫博揚(yáng)、王珍明

【案例編號(hào)】

上海MBA課程案例庫 MKT-25-066

【案例摘要】

本案例以中華老字號(hào)企業(yè)上海制皂為研究對象，講述在品牌發(fā)展過程中，面臨的時(shí)代機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)緊緊圍繞“中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變”的發(fā)展理念，通過“傳承超越匠心煥新守正變革”12字方針，使得旗下的兩個(gè)品牌蜂花檀香皂、上海藥皂雙雙入選中華老字號(hào)名錄。在產(chǎn)品傳承與創(chuàng)新上，上海制皂堅(jiān)守明星產(chǎn)品的核心配方，不斷優(yōu)化產(chǎn)品功能；在品牌建設(shè)上，上海制皂主動(dòng)在銷售渠道拓展、消費(fèi)者群體溝通、營銷方式創(chuàng)新等多方面做出積極的嘗試與探索。從可持續(xù)發(fā)展角度來看，上海制皂已經(jīng)成長為一個(gè)長青的老字號(hào)品牌。

本案例的獨(dú)特性主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一，本案例的研究對象為老字號(hào)品牌，其發(fā)展過程中如何完成產(chǎn)品的守正與創(chuàng)新是老字號(hào)企業(yè)的熱點(diǎn)話題之一。其二，案例描述上海制皂作為老一輩人喜歡的皂類品牌，采用何種品牌策略進(jìn)入Z時(shí)代消費(fèi)者的心智。

06

《創(chuàng)新整合驅(qū)動(dòng)價(jià)值躍遷與產(chǎn)業(yè)生態(tài)重構(gòu)：京東方面板破卷之路》

【作者】

唐宗明

【案例編號(hào)】

中國金融專業(yè)學(xué)位案例中心 PDF-CASE2025111

【案例摘要】

中國面板行業(yè)因技術(shù)密集、資金密集與高經(jīng)營杠桿特性，深陷“內(nèi)卷式競爭”困局，地方政府推動(dòng)的產(chǎn)能擴(kuò)張導(dǎo)致供需結(jié)構(gòu)性失衡，產(chǎn)業(yè)鏈上下游對中游制造的利潤擠壓加劇惡性價(jià)格競爭。案例重點(diǎn)探討面板行業(yè)龍頭上市公司京東方，如何通過構(gòu)建“技術(shù)+資金”雙重壁壘，依托高世代線技術(shù)降維打擊優(yōu)勢與高強(qiáng)度研發(fā)投入，突破技術(shù)壟斷；通過并購整合實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈垂直協(xié)同，以“1+4+N+生態(tài)鏈”戰(zhàn)略開辟智慧醫(yī)療等新興場景，重構(gòu)價(jià)值鏈，最終實(shí)現(xiàn)有效平抑面板行業(yè)周期性波動(dòng)，推動(dòng)行業(yè)競爭邏輯從以量換價(jià)轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造。京東方的實(shí)踐為技術(shù)密集型制造業(yè)破解內(nèi)卷化、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了系統(tǒng)性解決方案，也為關(guān)稅戰(zhàn)背景下中國面板制造業(yè)健康發(fā)展提供了指引和支撐。

07

《Evergrande Group: The Largest Bankruptcy in Corporate China》

【作者】

Renhui Fu，Yaqi Shi

【案例編號(hào)】

毅偉案例庫 W45909_P

【案例摘要】

This case describes the largest bankruptcy in corporate China. The China Evergrande Group (Evergrande), founded in 1996, became a major player in the real estate industry through aggressive, high-leverage strategies. However, it faced a severe financial crisis due to overexpansion, financial fraud, and regulatory tightening implemented by the government. In December 2024, a senior financial analyst at one of Evergrande’s major creditors, was assessing the financial implications in this evolving situation. She scrambled to find a way it could recoup its investments in Evergrande.

08

《UMU：生而全球化的SaaS企業(yè)出海之道》

【作者】

奚俊芳

【案例編號(hào)】

安泰案例庫 STR-202511-07

【案例摘要】

UMU（北京優(yōu)幕科技有限責(zé)任公司）成立于2015年，是一家致力于提供智能化互動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)的SaaS企業(yè)。UMU通過“效果學(xué)習(xí)”理念以及AI技術(shù)提高學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)化效果，直接指向企業(yè)績效的提升。可以說，UMU是一家生而全球化企業(yè)。UMU從成立初期便建立了多語言版本的產(chǎn)品，并在多國組建了全球化團(tuán)隊(duì)，全球化的創(chuàng)業(yè)模式為UMU高速成長打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，使其在國際市場迅速站穩(wěn)腳跟，積累了大量優(yōu)質(zhì)客戶。UMU通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和客戶需求的敏銳洞察力，使其產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足不同市場的需求，從而在競爭激烈的市場中占據(jù)重要地位，成為了該領(lǐng)域中的全球領(lǐng)先企業(yè)。成功的全球化企業(yè)由于創(chuàng)始人的國際化背景及稟賦，通常從公司創(chuàng)立伊始，頂層設(shè)計(jì)上就具備全球化思維，同時(shí)也注重本地化運(yùn)營和用戶體驗(yàn)。作為一家生而全球化的企業(yè)，UMU全球化的成功得益于創(chuàng)始人李東朔的全球化視野和他堅(jiān)持長期主義的經(jīng)營理念。

09

《為何并購控股子公司?--海正并購瀚暉的抉擇與考量》

【作者】

傅仁輝

【案例編號(hào)】

安泰案例庫 FAM-202511-08

【案例摘要】

本案例聚焦海正藥業(yè)對控股子公司瀚暉制藥49%剩余股權(quán)的并購事件，深入剖析其特殊背景、交易邏輯與經(jīng)濟(jì)影響。作為醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期的一次重要嘗試，此次并購旨在通過全資整合瀚暉，加速海正從原料藥向高端制劑、從生產(chǎn)向研發(fā)與營銷一體化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。案例詳細(xì)呈現(xiàn)了交易雙方的發(fā)展歷程、行業(yè)政策環(huán)境、并購動(dòng)因與采用“股份+可轉(zhuǎn)換債券+現(xiàn)金”的混合支付方案。盡管并購短期內(nèi)提升了海正的盈利指標(biāo)與業(yè)務(wù)協(xié)同潛力，但從長期財(cái)務(wù)表現(xiàn)看，企業(yè)仍面臨凈利潤波動(dòng)、債務(wù)壓力與整合效果不及預(yù)期等挑戰(zhàn)。通過對這一典型國企并購案例的深度分析，本案例既能引發(fā)關(guān)于并購估值合理性、支付方式選擇、協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)及國企治理與監(jiān)管機(jī)制完善的深層思考，也能為醫(yī)藥行業(yè)及國有企業(yè)的戰(zhàn)略性并購提供實(shí)踐參考與啟示。

10

《TF科技有限公司：從項(xiàng)目制到平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型之路》

【作者】

董正英、姚棟華、石玉潔

【案例編號(hào)】

安泰案例庫 ENT-202511-09

【案例摘要】

TF科技有限公司成立于2016年，初期以承接定制化信息化項(xiàng)目為主要業(yè)務(wù)模式，在政策鼓勵(lì)和客戶需求驅(qū)動(dòng)下迅速積累了一批制造業(yè)客戶。然而，隨著項(xiàng)目交付難度上升和增長瓶頸顯現(xiàn)，公司于2019年啟動(dòng)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，試圖打造標(biāo)準(zhǔn)化低代碼產(chǎn)品“覆芯AI平臺(tái)”。轉(zhuǎn)型過程中，TF科技面臨客戶抗拒、員工文化沖突、資金壓力及組織能力不足等挑戰(zhàn)。盡管公司具備一定的技術(shù)積累和行業(yè)理解，但能否成功完成從項(xiàng)目導(dǎo)向向產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，仍充滿不確定性。案例旨在引導(dǎo)學(xué)生思考初創(chuàng)企業(yè)如何抉擇業(yè)務(wù)模式、評估轉(zhuǎn)型條件，并制定有效的組織變革路徑。

11

《井英科技：打造全球化AIGC平臺(tái)》

【作者】

董正英、張穎婷、卓建鑫

【案例編號(hào)】

安泰案例庫 ENT-202511-10

【案例摘要】

本案例以上海井英科技有限公司（簡稱“井英科技”）為核心研究對象，探討其在生成式AI視頻領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新與歐美市場拓展戰(zhàn)略。井英科技憑借自主研發(fā)的Reel Diffusion多模態(tài)模型，推出全球首款A(yù)I短劇生成App“Reel.AI”，迅速占據(jù)海外市場30%份額，并斬獲多項(xiàng)國際獎(jiǎng)項(xiàng)。然而，公司面臨算力成本高企、實(shí)時(shí)互動(dòng)技術(shù)瓶頸及國內(nèi)外市場競爭加劇等挑戰(zhàn)，必須做出關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇。案例圍繞“技術(shù)投入優(yōu)先”與“市場擴(kuò)張加速”的戰(zhàn)略選擇展開，引導(dǎo)學(xué)生分析AI驅(qū)動(dòng)的內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建、全球化競爭策略及可持續(xù)商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

12

《海外最佳雇主：上海隧道股份的屬地化管理之道》

【作者】

孔茗

【案例編號(hào)】

安泰案例庫 HRM-202511-11

【案例摘要】

屬地化管理是企業(yè)國際化經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，也是決定企業(yè)能否高質(zhì)量扎根海外的重要因素。本文以上海隧道工程股份有限公司（下稱“隧道股份”）在新加坡的屬地化管理為例，梳理了其管理過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和實(shí)施策略。首先，基于新加坡的區(qū)位優(yōu)勢和營商環(huán)境，隧道股份選擇其作為國際化首站，通過設(shè)立海外子公司，進(jìn)一步推進(jìn)屬地化管理。其次，隧道股份屬地化管理策略主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是制度屬地化，根據(jù)新加坡的安全管理要求調(diào)整管理制度，為企業(yè)在新加坡長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；二是文化屬地化，尊重和融合當(dāng)?shù)匚幕嫒莶爻蔀閷俚鼗髽I(yè)；三是隊(duì)伍屬地化，加大對當(dāng)?shù)厝瞬诺囊M(jìn)與培養(yǎng)力度，建設(shè)命運(yùn)共同的人才隊(duì)伍。本文系統(tǒng)總結(jié)了隧道股份屬地化管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為其他企業(yè)“走出去”提供參考，也為相關(guān)政策制定與實(shí)踐探索提供有益借鑒。

13

《申浩律所：行業(yè)演進(jìn)中的組織變革》

【作者】

路琳、田怡

【案例編號(hào)】

中國工商管理案例庫 2025HRM015CC

【案例摘要】

上海申浩律師事務(wù)所（簡稱“申浩律所”）在主任田峰的帶領(lǐng)下，從一家僅有十幾名律師的小律所成長為擁有上千名律師的國內(nèi)大型律所，分公司遍布北京、杭州、深圳、成都等國內(nèi)主要城市。申浩律所依次經(jīng)過了初創(chuàng)階段、規(guī)模化階段、品牌化階段、整合階段四個(gè)發(fā)展歷程。作為創(chuàng)始人，田峰在律所發(fā)展的各個(gè)階段均發(fā)揮了決定性作用：初創(chuàng)階段，他為年輕律師們創(chuàng)建了一個(gè)拼搏奮斗的工作平臺(tái)；規(guī)模化階段，他引入了多元化的律師團(tuán)隊(duì)和專業(yè)人才，將“授薪制”變更為“提成制”，推動(dòng)律所實(shí)現(xiàn)快速成長；品牌化階段，他著力加大律所品牌形象建設(shè)投入，并舉辦專業(yè)交流和市場活動(dòng)，迅速提升申浩律所在行業(yè)與高端客戶中的知名度。 自2024年起，申浩律所進(jìn)入整合階段，致力于實(shí)現(xiàn)由“規(guī)模大所”向“專業(yè)強(qiáng)所”轉(zhuǎn)變。在前兩次組織變革過程中，田峰憑借個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力和垂范效應(yīng)推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)日益發(fā)展壯大。然而，隨著律師行業(yè)市場競爭日趨激烈，他意識(shí)到，盡管申浩律所已經(jīng)擁有了多元化的律師團(tuán)隊(duì)和較高的品牌知名度，但很難發(fā)揮整體的協(xié)同效應(yīng)，尤其是針對國內(nèi)跨區(qū)域市場的開拓。田峰開始思考原先的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否依然有效？是否需要對自身的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行調(diào)整？

來源：交大安泰案例研究與開發(fā)中心

責(zé)任編輯：程譯樂

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