讓員工真正接受任務(wù)，關(guān)鍵在于做好三件事

領(lǐng)導(dǎo)者無法保證員工喜歡每項(xiàng)任務(wù)。但是，通過提供真正（即使有限）的自由，在做出決策時(shí)傳達(dá)確定性，并讓分配過程顯得合理，領(lǐng)導(dǎo)者可以培養(yǎng)員工的接受感，使他們能夠真心投入 —— 即使這并非他們自己會(huì)選擇的任務(wù)。

管理者將一項(xiàng)不起眼的任務(wù)分配給團(tuán)隊(duì)成員；資深同事把棘手的客戶交接給新人；有人不得不承擔(dān)額外工作來頂替休假的同事。

這些情況在組織中司空見慣：有些工作就是需要完成，而這往往意味著員工必須做自己未必想做的事。然而，領(lǐng)導(dǎo)者仍然需要那些并未主動(dòng)選擇這些任務(wù)的人投入熱情、付出努力并真心認(rèn)同。許多管理者的應(yīng)對(duì)方式是把談話變成推銷——強(qiáng)調(diào)商業(yè)價(jià)值、提供激勵(lì)或描繪未來機(jī)會(huì)。另一些人則依賴職權(quán)，通過施壓或?qū)蛹?jí)制度來確保服從。

但我們的研究指出了不同的關(guān)鍵：接受度才是最重要的。當(dāng)管理者理解接受度如何發(fā)揮作用，就能通過結(jié)構(gòu)化溝通讓員工真正投入。

接受度的心理機(jī)制

人們會(huì)自然地合理化自己的選擇。決定后，人們會(huì)關(guān)注優(yōu)點(diǎn)、淡化缺點(diǎn)，并對(duì)自己所選越來越滿意。心理學(xué)家早已記錄這種傾向：當(dāng)行為與信念不一致時(shí)，會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)，而我們的態(tài)度通常會(huì)通過自我調(diào)整來恢復(fù)一致。

但如果員工沒有為自己選擇結(jié)果呢？當(dāng)他們被分配到自己不會(huì)選擇的任務(wù)時(shí)，會(huì)怎樣？我們的研究表明，類似的心理過程同樣會(huì)被激活。關(guān)鍵在于，并非員工是否對(duì)任務(wù)有發(fā)言權(quán)，而是他們是否接受“這就是我要做的事”。

接受并不一定意味著喜歡這個(gè)任務(wù)，而是承認(rèn)它是自己必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)——感到結(jié)果已確定、已落定，而非暫定或可協(xié)商。當(dāng)接受度高時(shí)，人們會(huì)淡化任務(wù)中不吸引人的地方，放大吸引人的地方；接受度低時(shí)，則會(huì)反復(fù)思慮、抵觸或半心半意——這些行為會(huì)損害績(jī)效和投入度。

一種理解方式是：接受度將人們從“這不會(huì)發(fā)生”轉(zhuǎn)變?yōu)?/strong>“這正在發(fā)生”。這種心態(tài)轉(zhuǎn)變會(huì)改變員工對(duì)同一結(jié)果的體驗(yàn)和評(píng)價(jià)方式。

研究揭示了什么

我們?cè)凇缎睦韺W(xué)評(píng)論》近期發(fā)表的文章中報(bào)告了七項(xiàng)實(shí)驗(yàn)（涉及超2500名參與者）的結(jié)果，表明人們能夠合理化自己未曾選擇的結(jié)果。在這些研究中，參與者先評(píng)估兩個(gè)相似選項(xiàng)（如不熟悉的品牌），間隔一段時(shí)間后被指定其中一個(gè)選項(xiàng)，之后再次評(píng)估兩者——這模擬了員工被分配未申請(qǐng)項(xiàng)目、客戶或角色的職場(chǎng)情境。

我們一致發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)被指定選項(xiàng)的態(tài)度會(huì)轉(zhuǎn)向積極，且當(dāng)個(gè)體對(duì)結(jié)果接受度高時(shí)，這種轉(zhuǎn)變最為明顯。但是什么讓人產(chǎn)生接受感？我們的研究確定了三個(gè)關(guān)鍵因素：

1、感知自由

當(dāng)員工感覺有選擇空間時(shí)，接受度更高。一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，參與者先對(duì)兩個(gè)不熟悉品牌評(píng)分，一周后被告知將擔(dān)任其中一個(gè)品牌的銷售員。盡管所有人最終被隨機(jī)分配，但部分參與者被告知這是一周前自己的“選擇”，其他人則明確知悉是指派。后續(xù)重新評(píng)估時(shí)，那些自認(rèn)為做出選擇的參與者對(duì)其指定品牌的評(píng)價(jià)顯著更高。

2、結(jié)果確定性

當(dāng)結(jié)果感覺已最終確定、“鎖定”不變時(shí)，員工接受度更高。另一實(shí)驗(yàn)中，部分參與者被告知分配是最終決定，其他人則被告知是臨時(shí)可能變更。后續(xù)評(píng)估顯示，認(rèn)為分配已最終確定的參與者對(duì)其指定品牌的評(píng)價(jià)高于認(rèn)為可能變更者。

3、程序合法性

接受度取決于對(duì)產(chǎn)生分配過程的認(rèn)可，及對(duì)分配公平的信任。另一實(shí)驗(yàn)中，部分參與者原以為能選擇結(jié)果，之后選擇權(quán)被取消；其他人則直接被告知分配結(jié)果。盡管所有人得到相同結(jié)果，但選擇權(quán)被剝奪者對(duì)其好感度更低。結(jié)果在直接分配時(shí)感覺公平，在選擇權(quán)被剝奪時(shí)則不然。

分配任務(wù)前需自問的三個(gè)問題

管理者如何借助接受度提升員工認(rèn)同——尤其是分配不令人興奮的工作時(shí)？在分配艱巨任務(wù)、調(diào)整團(tuán)隊(duì)優(yōu)先級(jí)或傳達(dá)壞消息前，請(qǐng)自問：

1、我是否在此任務(wù)中植入了任何有意義的自由——無論多小？

當(dāng)人們感覺有控制感時(shí)，更易接受結(jié)果并后續(xù)合理化。研究中，即使選項(xiàng)受限或“選擇”僅是象征性的，感知到的選擇仍會(huì)增強(qiáng)合理化。員工能否選擇工作某些方面、影響時(shí)間或范圍，或至少提出關(guān)切以實(shí)質(zhì)影響結(jié)果？提供選擇未必總可行，但允許一定自主權(quán)會(huì)有所幫助。

即使 “做什么” 沒得商量，但讓人們對(duì) “怎么做” 有切實(shí)的控制權(quán)，可能會(huì)讓勉強(qiáng)服從和真心認(rèn)同產(chǎn)生天壤之別。如果沒有一定的自由感，你可能會(huì)無意中破壞最終促進(jìn)認(rèn)同的接受感。

2、這項(xiàng)任務(wù)是否感覺真正落定，還是我讓它模糊地“懸而未決”？

模糊可能顯得體貼，但會(huì)延緩接受。領(lǐng)導(dǎo)者常以為軟化壞消息是仁慈：“暫時(shí)先試試看”或“幾個(gè)月后再議”。但實(shí)驗(yàn)表明，當(dāng)員工認(rèn)為任務(wù)臨時(shí)時(shí)，合理化傾向會(huì)減弱。

當(dāng)結(jié)果感覺最終確定，人們更易接受并心理調(diào)整。若需要承諾，請(qǐng)傳遞確定性而非留有余地。傳達(dá)壞消息時(shí)尤其如此：直截了當(dāng)比拖沓更有效。

3、我是否讓分配過程顯得合理？

即使結(jié)果不可協(xié)商，團(tuán)隊(duì)成員也極度關(guān)心結(jié)果如何決定。研究中，當(dāng)人們認(rèn)為產(chǎn)生結(jié)果的程序合理且自主權(quán)未明顯受損時(shí)，接受度更高。組織中，合理性常取決于決策的透明度與一致性。

員工是否理解工作如何及為何分配——誰決定、標(biāo)準(zhǔn)是什么、決策如何做出？例如，分配棘手客戶時(shí)可以說：“我們根據(jù)類似客戶經(jīng)驗(yàn)分配賬戶，因此這項(xiàng)任務(wù)交給你。”當(dāng)人們理解決策邏輯并看到其一致應(yīng)用時(shí)，即使不喜歡結(jié)果也更易接受。若認(rèn)為程序不公或不合理，則難以接受結(jié)果，“推銷”任務(wù)的嘗試可能無效。

核心結(jié)論

領(lǐng)導(dǎo)者無法保證員工喜歡每項(xiàng)任務(wù)。諷刺的是，許多好意的管理行為——過度解釋、過度推銷或刻意模糊決策——可能削弱而非增強(qiáng)接受度，阻礙認(rèn)同形成。

但是，通過提供真正（即使有限）的自由，在做出決策時(shí)傳達(dá)確定性，并讓分配過程顯得合理，領(lǐng)導(dǎo)者可以培養(yǎng)員工的接受感，使他們能夠真心投入——即使這并非他們自己會(huì)選擇的任務(wù)。

關(guān)鍵詞：

亞當(dāng)·埃里克·格林伯格（Adam Eric Greenberg）、維基·G·莫維茨（Vicki G. Morwitz）、庫爾特·P·芒茨（Kurt P. Munz）| 文

亞當(dāng)·埃里克·格林伯格是博科尼大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)助理教授。維基·G·莫維茨是哥倫比亞商學(xué)院布魯斯·格林沃爾德商業(yè)與市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授。庫爾特·P·芒茨是博科尼大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)助理教授。

周強(qiáng) | 編校

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