中國重建供銷社，不是經(jīng)濟(jì)落后，而是為了實(shí)現(xiàn)更好的扶貧！

中國重啟供銷社建設(shè)的話題，近來引發(fā)不少討論。很多人對此心存疑惑：這是不是意味著要重回計劃經(jīng)濟(jì)時代？甚至有人直言，這是發(fā)展的倒退。那么，中國真的要走回頭路嗎？本期我們就來深入剖析供銷社的現(xiàn)狀與未來。

關(guān)于供銷社重建的消息，并非空穴來風(fēng)，官方確實(shí)發(fā)布過相關(guān)報道。但多數(shù)人忽略了一個關(guān)鍵細(xì)節(jié)——這則傳聞最初源自《湖北日報》，標(biāo)題明確是“基層供銷社恢復(fù)重建至1373個”。大眾傳播中，恰恰漏掉了“基層”二字，而這兩個字的缺失，卻讓解讀出現(xiàn)了巨大偏差。重建基層供銷社與全面恢復(fù)供銷社，究竟有何本質(zhì)區(qū)別？

要弄清這一點(diǎn)，我們先回望供銷社的歷史。供銷社誕生于1954年，在上世紀(jì)30至70年代出生的人群記憶中，它是生活里不可或缺的存在。彼時，米面糧油等生活必需品及各類日用品，都需憑糧票、油票等票據(jù)到供銷社購買，即便手握現(xiàn)金，沒有票據(jù)也無法完成交易。可以說，供銷社是那個年代人們獲取生活物資的核心渠道，甚至是唯一渠道。

也正因如此，一聽到“恢復(fù)供銷社”，不少人就本能地聯(lián)想到計劃經(jīng)濟(jì)，擔(dān)心重回“有錢買不到東西”的時代。但事實(shí)并非如此，這里存在一個關(guān)鍵認(rèn)知誤區(qū)：供銷社從未消失，它一直存在，且規(guī)模龐大。如今所說的“重建”，特指基層供銷社。

曾經(jīng)，供銷社確實(shí)是計劃經(jīng)濟(jì)的標(biāo)志性符號。但改革開放后，其壟斷市場的地位被打破，國家允許全民經(jīng)商，私營經(jīng)濟(jì)迅速崛起。私企自負(fù)盈虧的模式激發(fā)了更強(qiáng)的經(jīng)營積極性，相比之下，失去壟斷保護(hù)的供銷社活力不足，陷入了嚴(yán)重虧損。這也不難理解，為何供銷社會逐漸淡出大眾視野，讓很多人誤以為它已徹底退出歷史舞臺。

但實(shí)際上，供銷社始終在與時俱進(jìn)，通過持續(xù)改革提升市場競爭力。作為國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)，中華全國供銷合作總社從未被撤銷。早期，它確實(shí)不如私營企業(yè)盈利豐厚，但到2000年，供銷社全系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，當(dāng)年凈利潤達(dá)13.77億元。截至去年，其銷售額已突破6.26萬億元，成為中國物資零售領(lǐng)域的巨頭。值得注意的是，這份業(yè)績并非依靠政府保護(hù)，而是在充分競爭的市場中，與眾多小微零售主體同臺競技、打拼而來。

這讓不少人感到意外：國企如今竟能具備如此強(qiáng)的市場競爭力？其實(shí)答案很簡單。過去供銷社發(fā)展滯后，核心問題在于“大鍋飯”模式——缺乏明確的業(yè)績考核，又無市場競爭者，如同生長在溫室中，毫無壓力便無發(fā)展動力，最終陷入停滯。而如今，供銷社同樣實(shí)行自負(fù)盈虧，為了生存發(fā)展，必須主動適應(yīng)市場，不斷優(yōu)化自身，才能在激烈競爭中立足。

零售行業(yè)的核心優(yōu)勢之一，在于規(guī)模效應(yīng)。以全球零售巨頭沃爾瑪為例，其員工總數(shù)達(dá)230萬人，龐大的規(guī)模讓它能大幅壓低采購成本，實(shí)現(xiàn)成本最小化。道理很淺顯，批量采購的批發(fā)價與個人零星購買的零售價，差距本就懸殊，規(guī)模越大，成本控制能力越強(qiáng)。

但私企規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，往往會遭遇“大企業(yè)病”，內(nèi)部效率下滑，管理難度陡增。供銷社作為國企，在適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)后，可依托成熟的國企管理體系規(guī)避這一問題。比如在反腐防腐、瀆職追責(zé)等方面，有紀(jì)檢監(jiān)察部門直接監(jiān)管，這相比私營企業(yè)，形成了獨(dú)特的管理優(yōu)勢。

有人會問，既然供銷社一直在發(fā)展，為何日常很少見到？其實(shí)，供銷社的網(wǎng)點(diǎn)早已遍布全國，數(shù)量達(dá)數(shù)十萬個，只是如今的基層網(wǎng)點(diǎn)，外觀與普通超市幾乎無異，僅以一行小字標(biāo)注身份，部分網(wǎng)點(diǎn)甚至完全不顯露“供銷社”字樣。很多人或許在供銷社消費(fèi)過，卻始終未曾察覺。

由此可見，供銷社根本無需“重建”，它一直扎根市場并不斷壯大。此次提出的“重建”，聚焦于基層網(wǎng)點(diǎn)。在供銷社以自負(fù)盈虧為核心的改革階段，利潤是首要考核目標(biāo)，因此1992年至1998年間，大量虧損的基層網(wǎng)點(diǎn)被裁撤，這也是2000年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的重要前提。

但國企與私企的本質(zhì)區(qū)別在于，盈利后需承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。供銷社誕生的初衷，就是為農(nóng)民服務(wù)——收購農(nóng)產(chǎn)品，再通過自身渠道銷往各地，避免農(nóng)民被中間商壓價，保障其合理收益。然而，在以盈利為核心的發(fā)展階段，供銷社不得不放棄那些無利可圖的偏遠(yuǎn)貧困地區(qū)，而這些地方，私營企業(yè)也不愿涉足，導(dǎo)致當(dāng)?shù)匚镔Y流通受阻，成為扶貧工作的痛點(diǎn)。

在這樣的背景下，供銷社作為國企的社會責(zé)任再次凸顯。重建基層供銷社，就是要重返這些曾經(jīng)被放棄的偏遠(yuǎn)虧損地區(qū)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際優(yōu)化服務(wù)模式，打造惠及農(nóng)民的新型基層供銷社。盡管這些網(wǎng)點(diǎn)大概率會虧損，但從全國發(fā)展大局來看，其社會價值遠(yuǎn)大于經(jīng)濟(jì)損失，是助力鄉(xiāng)村振興、鞏固脫貧成果的重要舉措。

湖北省已率先發(fā)力推進(jìn)基層供銷社重建，截至去年年底，全省基層供銷社數(shù)量達(dá)1317個，基本實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)全覆蓋。供銷社，顧名思義，既有“供”的功能，更有“銷”的使命。對于貧困山區(qū)的農(nóng)民而言，脫貧難的核心癥結(jié)往往在于“銷”的環(huán)節(jié)——農(nóng)產(chǎn)品豐產(chǎn)卻藏于深山，無法走向廣闊市場，自然難以增收。

供銷社的核心優(yōu)勢的在于雄厚的資產(chǎn)儲備，擁有鐵路專用線、化肥儲備庫、萬噸級碼頭及海量基層網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)建起了完善的流通網(wǎng)絡(luò)。它能直接上門收購農(nóng)產(chǎn)品，在合理范圍內(nèi)提升收購價格，切實(shí)增加農(nóng)民收入，這正是鄉(xiāng)村振興所需的關(guān)鍵助力，也真正做到了不向農(nóng)民壓價、真心實(shí)意為農(nóng)服務(wù)。

這便是基層供銷社的核心價值：先用數(shù)十年時間在市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，成長為行業(yè)巨頭，再在實(shí)現(xiàn)盈利后，主動扛起社會責(zé)任，用自身資源幫扶偏遠(yuǎn)地區(qū)，踐行初心使命。未來，供銷社的發(fā)展路徑仍需不斷探索，這條沒有先例可循的道路，每一步都在創(chuàng)造新的可能。

正是有了這些既追求自身發(fā)展，又主動回饋社會、助力共同富裕的企業(yè)，中國的發(fā)展之路才能越走越穩(wěn)、越走越寬。