地方廣電融媒轉(zhuǎn)型的破局與重構(gòu) 風(fēng)芒新聞的系統(tǒng)性變革實(shí)踐

本文聚焦地方廣電行業(yè)深度融合轉(zhuǎn)型的行業(yè)痛點(diǎn)，以湖南廣播電視臺(tái)都市頻道風(fēng)芒新聞的改革實(shí)踐為核心樣本，剖析其從組織架構(gòu)、人才能力到考核激勵(lì)的全維度系統(tǒng)性變革邏輯，提煉地方廣電從“單點(diǎn)融合”向“全員轉(zhuǎn)型”、從“大屏思維”向“用戶思維”轉(zhuǎn)變的核心路徑，為行業(yè)破解轉(zhuǎn)型困境、構(gòu)建融媒新生態(tài)提供可復(fù)制的實(shí)踐參考。

來源：廣電頭條—視聽快評(píng)

參考：《全媒體探索》2025年12月刊《地方廣電媒體系統(tǒng)性變革的三維探索》 作者：王可

在媒體融合向縱深推進(jìn)的背景下，地方廣電媒體正面臨著前所未有的轉(zhuǎn)型壓力：人才結(jié)構(gòu)老化與數(shù)字技術(shù)迭代的矛盾日益凸顯，大屏主導(dǎo)的生產(chǎn)模式與移動(dòng)端傳播需求嚴(yán)重脫節(jié)，僵化的體制機(jī)制讓媒體失去創(chuàng)新活力，修修補(bǔ)補(bǔ)的局部改革難以突破發(fā)展瓶頸。當(dāng)商業(yè)新媒體憑借靈活的機(jī)制、精準(zhǔn)的用戶洞察持續(xù)搶占傳播市場(chǎng)，地方廣電作為主流輿論陣地，如何打破傳統(tǒng)壁壘，實(shí)現(xiàn)從“物理融合”到“化學(xué)融合”的質(zhì)變，成為行業(yè)亟待解決的核心問題。湖南廣播電視臺(tái)都市頻道打造的風(fēng)芒新聞全媒體傳播矩陣，以一年時(shí)間完成從內(nèi)容生產(chǎn)到傳播效果的跨越式提升，2025年年度播放量突破300億、抖音單平臺(tái)播放量超180億、新增粉絲200萬，躋身中宣部地方媒體重點(diǎn)賬號(hào)TOP8，其背后的系統(tǒng)性變革實(shí)踐，為地方廣電的融媒轉(zhuǎn)型提供了極具價(jià)值的行業(yè)樣本。

一、地方廣電融媒轉(zhuǎn)型的深層桎梏：三大矛盾制約行業(yè)突破

地方廣電媒體的轉(zhuǎn)型困境，并非單一環(huán)節(jié)的能力缺失，而是生產(chǎn)、人才、機(jī)制多維度的結(jié)構(gòu)性矛盾疊加，這種矛盾讓諸多媒體的融媒改革陷入“學(xué)不會(huì)、用不好、不愿改”的惡性循環(huán)，難以實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型突破。

人才能力的斷層化是地方廣電的首要痛點(diǎn)。傳統(tǒng)廣電采編團(tuán)隊(duì)多形成于大屏?xí)r代，年齡結(jié)構(gòu)偏老、數(shù)字技能薄弱成為普遍問題，以湖南都市頻道新聞部為例，53%的員工年齡超過40歲，僅48%具備獨(dú)立制作短視頻的能力，常規(guī)的技術(shù)培訓(xùn)難以解決根本問題，采編人員陷入數(shù)字技能短板的能力退化困境，無法適配移動(dòng)端內(nèi)容生產(chǎn)的需求。同時(shí)，90后核心采編人才持續(xù)流向商業(yè)平臺(tái)和政務(wù)新媒體，人才流失與能力斷層形成雙向制約，讓媒體失去創(chuàng)新的核心動(dòng)力。

生產(chǎn)思維的固化化讓地方廣電與移動(dòng)端傳播市場(chǎng)脫節(jié)。長期的大屏內(nèi)容生產(chǎn)模式，讓地方廣電形成了“以我為中心”的生產(chǎn)思維，移動(dòng)端內(nèi)容多為大屏內(nèi)容的簡單拆條，原創(chuàng)占比低、表達(dá)僵化、缺乏網(wǎng)感，互動(dòng)性內(nèi)容更是稀缺。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)廣電媒體的抖音賬號(hào)粉絲量僅為同級(jí)商業(yè)賬號(hào)的1/10，爆款率遠(yuǎn)低于行業(yè)均值，這種“重大屏、輕小屏”的生產(chǎn)邏輯，讓地方廣電失去了移動(dòng)端的傳播主導(dǎo)力。

體制機(jī)制的僵化化則是地方廣電轉(zhuǎn)型的核心壁壘。冗長的層級(jí)審批流程讓熱點(diǎn)響應(yīng)時(shí)效比商業(yè)媒體平均滯后2小時(shí)，新媒體項(xiàng)目預(yù)算占比不足20%、技術(shù)采購流程長達(dá)3個(gè)月，創(chuàng)新投入與效率嚴(yán)重不足；更關(guān)鍵的是，多數(shù)地方廣電的改革仍停留在“修修補(bǔ)補(bǔ)”的層面，未對(duì)生產(chǎn)流程、考核體系、組織架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)性重塑，比如部分媒體推行的全員短視頻考核，因未同步調(diào)整稿酬制度，最終導(dǎo)致員工消極應(yīng)付，改革流于形式。人才、生產(chǎn)、機(jī)制的三大矛盾，讓地方廣電的融媒轉(zhuǎn)型陷入“局部創(chuàng)新易、系統(tǒng)突破難”的困境。

二、風(fēng)芒新聞的系統(tǒng)性變革實(shí)踐：從體制到能力的全維度重構(gòu)

風(fēng)芒新聞的改革成功，核心在于跳出了“單點(diǎn)改革”的思維，以“系統(tǒng)性變革”為核心，從組織架構(gòu)、生產(chǎn)流程、人才能力、考核激勵(lì)四個(gè)維度進(jìn)行全鏈條重構(gòu)，打破傳統(tǒng)體制壁壘，讓媒體從“部分融合”走向“全員轉(zhuǎn)型”，構(gòu)建起適配融媒時(shí)代的內(nèi)容生產(chǎn)與傳播體系。

（一）組織架構(gòu)扁平化：打破壁壘，構(gòu)建移動(dòng)優(yōu)先的生產(chǎn)協(xié)同體系

地方廣電傳統(tǒng)的欄目制片人制，形成了各欄目之間的資源壁壘，內(nèi)容生產(chǎn)分散、傳播效率低下，風(fēng)芒新聞的第一步改革，就是以扁平化重構(gòu)組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的全域整合。頻道將電視端《都市1時(shí)間》等三大欄目與風(fēng)芒新聞新媒體編輯部合并，打破原有欄目邊界，統(tǒng)籌新聞內(nèi)容生產(chǎn)，樹立“移動(dòng)優(yōu)先”的核心理念，將新媒體傳播力作為選題策劃和內(nèi)容制作的首要考量標(biāo)準(zhǔn)，砍掉無話題度、無傳播力的無效資訊，聚焦爆款潛質(zhì)題材做深做透。

組織架構(gòu)的扁平化，直接激活了生產(chǎn)效率：風(fēng)芒新聞矩陣號(hào)原本日更稿件20-25條、二創(chuàng)占比80%，改革后實(shí)現(xiàn)題材每日一調(diào)度，重大選題前后方同步聯(lián)動(dòng)，原創(chuàng)采制范圍覆蓋全國，矩陣號(hào)日更稿件攀升至40-70條，原創(chuàng)占比超80%。這種“大小屏一體策劃、分類生產(chǎn)”的模式，讓內(nèi)容生產(chǎn)從“單一選題單條報(bào)道”變?yōu)椤靶羞M(jìn)式、碎片化報(bào)道”，充分激活了新聞采編的過程價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)效率與內(nèi)容質(zhì)量的雙重提升。

（二）人才發(fā)展專業(yè)化：跳出全能誤區(qū)，以垂直分工實(shí)現(xiàn)能力升級(jí)

媒體競(jìng)爭的核心是人才競(jìng)爭，而地方廣電融媒轉(zhuǎn)型的人才培養(yǎng)，并非打造“樣樣通、樣樣松”的全能型選手，而是要構(gòu)建精細(xì)化的垂直分工體系，讓采編人員形成核心專長。風(fēng)芒新聞擯棄“大而全”的人才培養(yǎng)思維，引入垂直分工管理模式，將團(tuán)隊(duì)劃分為原創(chuàng)采訪組、二創(chuàng)編輯組、直播組、評(píng)論播報(bào)組、媒資運(yùn)營組五大專業(yè)化組別，每個(gè)組別聚焦核心職能，倒逼采編人員實(shí)現(xiàn)能力的精準(zhǔn)升級(jí)。

五大專業(yè)組的分工，讓各環(huán)節(jié)的專業(yè)價(jià)值充分釋放：原創(chuàng)采訪組深耕一線信源挖掘，在《羅大美被害案開庭》等報(bào)道中，以人文關(guān)懷打造爆款內(nèi)容，單條短視頻獲68.4萬贊；二創(chuàng)編輯組從簡單剪輯轉(zhuǎn)向價(jià)值再造，將大屏新聞深度改編為輕量化移動(dòng)端內(nèi)容，《高三“最后一課”》單條播放量突破1238萬；直播組構(gòu)建1小時(shí)應(yīng)急直播響應(yīng)體系，在“甲亢哥”長沙之行等熱點(diǎn)事件中，以8小時(shí)直播帶動(dòng)用戶使用時(shí)長增長225秒；評(píng)論播報(bào)組以觀點(diǎn)引領(lǐng)強(qiáng)化賬號(hào)人格化，讓資深主持人轉(zhuǎn)型新媒體內(nèi)容生產(chǎn)，產(chǎn)出多條千萬級(jí)播放量播報(bào)視頻；媒資運(yùn)營組搭建“云端素材池”，與基層融媒形成內(nèi)容共生，《500只鴨子“空降”鳳凰沱江》等合作內(nèi)容播放量破千萬。同時(shí)，頻道推出“夜校學(xué)習(xí)”計(jì)劃，建立“1+X”能力模型，讓采編人員擁有1項(xiàng)核心專業(yè)技能+多項(xiàng)附加技能，甚至推動(dòng)司機(jī)、攝像轉(zhuǎn)型新媒體編輯，實(shí)現(xiàn)了人才資源的全域激活。

（三）崗位職責(zé)價(jià)值化：從內(nèi)容生產(chǎn)者到用戶價(jià)值創(chuàng)造者的角色重構(gòu)

融媒時(shí)代的內(nèi)容生產(chǎn)，核心是從“以內(nèi)容為中心”轉(zhuǎn)向“以用戶為中心”，風(fēng)芒新聞的改革，通過崗位職責(zé)的重新定義，讓記者和編輯完成從內(nèi)容生產(chǎn)者到用戶價(jià)值創(chuàng)造者的角色轉(zhuǎn)換，打破了傳統(tǒng)廣電“生產(chǎn)—傳播—失聯(lián)”的閉環(huán)。

記者的角色從新聞?dòng)涗浾咿D(zhuǎn)變?yōu)椤艾F(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品經(jīng)理”，不再以發(fā)稿為工作終點(diǎn)，而是負(fù)責(zé)全鏈路內(nèi)容策劃，從用戶洞察、傳播渠道設(shè)計(jì)到效果呈現(xiàn)全程參與。在《47歲TVB演員姚亦澧來長沙再創(chuàng)業(yè)》的報(bào)道中，記者精準(zhǔn)挖掘“未能照顧父母哽咽”“創(chuàng)業(yè)艱難”等能引發(fā)網(wǎng)友共鳴的新聞點(diǎn)，打造的系列短視頻全網(wǎng)播放量1.3億，不僅讓內(nèi)容成功破圈，更讓“長沙創(chuàng)業(yè)氛圍好”的城市形象得到廣泛傳播。編輯的角色則從節(jié)目收視分析轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品數(shù)據(jù)分析，頻道增設(shè)數(shù)據(jù)分析崗，建立傳播效果評(píng)估體系，以數(shù)據(jù)挖掘高潛選題，指導(dǎo)內(nèi)容生產(chǎn)。在《“懸賞千萬尋子”父親尋親成功》的報(bào)道中，團(tuán)隊(duì)通過數(shù)據(jù)分析判定為S+題材，3天發(fā)布57條原創(chuàng)短視頻，抖音播放量達(dá)3.6億，徹底破解了憑經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)的行業(yè)痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)內(nèi)容生產(chǎn)。

（四）考核激勵(lì)效果化：以價(jià)值為導(dǎo)向，激活團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作內(nèi)生動(dòng)力

考核評(píng)價(jià)體系是媒體改革的“指揮棒”，傳統(tǒng)廣電按條計(jì)酬的考核方式，讓采編人員陷入“重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量”的生產(chǎn)誤區(qū)，風(fēng)芒新聞的改革，以“效果導(dǎo)向”為核心，重構(gòu)考核激勵(lì)體系，推動(dòng)資源向移動(dòng)端傾斜，讓傳播力和內(nèi)容品質(zhì)成為核心評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

頻道建立了以傳播效果為核心的量化考核體系，將本地?zé)崴寻?、新媒體影響力榜單納入考核，打破按條計(jì)酬的分配機(jī)制，讓傳播效果取代發(fā)稿量成為核心指標(biāo)；實(shí)施爆款作品梯度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)千萬級(jí)流量產(chǎn)品給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，按記者60%、編輯40%的比例分配，同時(shí)為個(gè)人賬號(hào)運(yùn)營者提供稿費(fèi)補(bǔ)貼，為工作室制定版權(quán)和流量收益分配機(jī)制，改革后80%的大屏采編人員獲得流量獎(jiǎng)勵(lì)，爆款產(chǎn)品數(shù)量顯著提升；推行全成本核算與資源統(tǒng)籌管理，整合傳統(tǒng)欄目與新媒體通聯(lián)團(tuán)隊(duì)，建立以內(nèi)容貢獻(xiàn)度為基準(zhǔn)的稿酬分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)月度稿費(fèi)支出成本降低33.5%，人力投入產(chǎn)出比優(yōu)化42%；更重要的是，頻道打破“編制崇拜”和身份限制，建立“基礎(chǔ)薪資+創(chuàng)意分成”的混合薪酬模式，百萬級(jí)、千萬級(jí)播放量內(nèi)容分別給予5%、10%的額外獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)立年度創(chuàng)新獎(jiǎng)和項(xiàng)目分紅，同時(shí)構(gòu)建專業(yè)崗與管理崗并行的晉升路徑，首席記者待遇對(duì)標(biāo)中層干部，以長效激勵(lì)破解人才流失困局，讓團(tuán)隊(duì)從“要我創(chuàng)作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獎(jiǎng)?chuàng)作”。

三、風(fēng)芒實(shí)踐的行業(yè)啟示：地方廣電系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型的核心邏輯

湖南都市頻道風(fēng)芒新聞的改革實(shí)踐，并非適用于單一媒體的個(gè)性化探索，而是提煉出了地方廣電媒體實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型的核心邏輯，為行業(yè)破解轉(zhuǎn)型困境提供了四大關(guān)鍵啟示，其本質(zhì)是讓地方廣電重新回歸“內(nèi)容價(jià)值”與“用戶價(jià)值”的核心，以制度創(chuàng)新釋放人才活力，以專業(yè)能力提升傳播力。

（一）組織重構(gòu)：從“層級(jí)化”到“彈性化”，適配融媒生產(chǎn)節(jié)奏

地方廣電的組織架構(gòu)改革，核心是打破傳統(tǒng)的層級(jí)壁壘和欄目邊界，構(gòu)建“彈性化+模塊化”的新型組織架構(gòu)，讓內(nèi)容生產(chǎn)適配移動(dòng)端“快、準(zhǔn)、新”的傳播節(jié)奏。風(fēng)芒新聞的扁平化改革證明，地方廣電必須樹立“移動(dòng)優(yōu)先”的核心戰(zhàn)略，將新媒體傳播力作為生產(chǎn)的核心導(dǎo)向，通過資源整合、題材統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)大小屏一體策劃、分類生產(chǎn)，讓組織架構(gòu)成為融媒生產(chǎn)的支撐，而非束縛。同時(shí)，通過工作室IP孵化機(jī)制，打造“1+N”傳播集群，給予采編人員一定的運(yùn)營自主權(quán)，既能發(fā)揮主流媒體的內(nèi)容底線優(yōu)勢(shì)，又能激活個(gè)人的創(chuàng)新活力，讓媒體賬號(hào)從“單一平臺(tái)”變?yōu)椤叭蚣骸薄?/p>

（二）人才培養(yǎng)：從“全能化”到“垂直化”，打造專業(yè)核心競(jìng)爭力

融媒時(shí)代的人才培養(yǎng)，要跳出“全能誤區(qū)”，地方廣電無需追求讓每個(gè)采編人員都掌握所有技能，而是要通過垂直分工，讓每個(gè)崗位、每個(gè)人員形成自己的核心專長，以專業(yè)化分工實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體能力升級(jí)。風(fēng)芒新聞的五大專業(yè)組別分工，讓各環(huán)節(jié)聚焦核心職能，實(shí)現(xiàn)了“人盡其才、才盡其用”。同時(shí)，地方廣電要打破身份限制，激活全域人才資源，無論是資深主持人還是普通攝像、司機(jī)，只要具備適配融媒生產(chǎn)的能力，都能成為新媒體內(nèi)容生產(chǎn)的核心力量；更要建立常態(tài)化的技能培訓(xùn)體系，讓采編人員的能力跟上技術(shù)迭代的節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)大屏采編人員到復(fù)合型數(shù)字內(nèi)容生產(chǎn)者的躍遷。

（三）生產(chǎn)轉(zhuǎn)型：從“內(nèi)容中心”到“用戶中心”，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)精準(zhǔn)生產(chǎn)

地方廣電的融媒轉(zhuǎn)型，首要的是生產(chǎn)思維的轉(zhuǎn)變，即從“我生產(chǎn)什么，用戶看什么”的大屏思維，轉(zhuǎn)向“用戶需要什么，我生產(chǎn)什么”的用戶思維。風(fēng)芒新聞通過崗位職責(zé)的重新定義，讓記者成為“現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品經(jīng)理”、編輯成為“產(chǎn)品數(shù)據(jù)分析師”，核心就是讓內(nèi)容生產(chǎn)全程圍繞用戶需求展開。同時(shí)，地方廣電要建立完善的傳播效果評(píng)估體系，以數(shù)據(jù)分析挖掘用戶需求、指導(dǎo)選題策劃，破解憑經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)的行業(yè)痛點(diǎn)，讓數(shù)據(jù)成為內(nèi)容生產(chǎn)的“指南針”，讓每一條內(nèi)容都能精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，實(shí)現(xiàn)傳播效果的最大化。

（四）激勵(lì)革新：從“數(shù)量導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”，構(gòu)建長效激勵(lì)機(jī)制

地方廣電的改革能否落地，關(guān)鍵在于考核激勵(lì)體系的同步改革，只有讓激勵(lì)機(jī)制與融媒生產(chǎn)相適配，才能激活團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)作內(nèi)生動(dòng)力。風(fēng)芒新聞的考核改革證明，地方廣電必須打破按條計(jì)酬的傳統(tǒng)模式，建立以傳播效果、內(nèi)容價(jià)值為核心的量化考核體系，將爆款創(chuàng)作、傳播力提升納入考核核心指標(biāo)；同時(shí)，要構(gòu)建梯度化、長效化的激勵(lì)機(jī)制，通過流量獎(jiǎng)勵(lì)、創(chuàng)意分成、利潤分紅等方式，讓采編人員的付出與收益相匹配；更要打破“編制崇拜”，建立專業(yè)崗與管理崗并行的晉升路徑，以事業(yè)留人、以待遇留人、以職業(yè)留人，破解核心人才流失的行業(yè)痛點(diǎn)。

四、結(jié)語

地方廣電媒體的深度融合，從來不是大屏與小屏的簡單物理疊加，也不是技術(shù)與設(shè)備的單純更新?lián)Q代，而是一場(chǎng)觸及組織架構(gòu)、人才能力、生產(chǎn)思維、考核激勵(lì)的系統(tǒng)性變革。風(fēng)芒新聞的實(shí)踐證明，地方廣電要實(shí)現(xiàn)融媒轉(zhuǎn)型的突破，就必須跳出“局部改革”的思維，以制度創(chuàng)新破解體制機(jī)制壁壘，以專業(yè)分工實(shí)現(xiàn)人才能力升級(jí)，以用戶思維重構(gòu)內(nèi)容生產(chǎn)體系，以效果導(dǎo)向激活團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新活力，最終構(gòu)建起“資源整合—轉(zhuǎn)化—變現(xiàn)”的融媒閉環(huán)。

作為主流輿論陣地，地方廣電媒體的融媒轉(zhuǎn)型，不僅是自身生存發(fā)展的需要，更是踐行“主力軍挺進(jìn)主戰(zhàn)場(chǎng)”戰(zhàn)略要求的必然選擇。在媒體融合向縱深推進(jìn)的未來，地方廣電唯有以系統(tǒng)性變革為核心，打破傳統(tǒng)思維與體制的雙重桎梏，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，構(gòu)建適配融媒時(shí)代的生產(chǎn)與傳播體系，才能在激烈的媒體競(jìng)爭中守住主流輿論陣地，實(shí)現(xiàn)從“融媒融合”到“全員轉(zhuǎn)型”的質(zhì)變，打造具有區(qū)域影響力和全國傳播力的融媒新生態(tài)。而風(fēng)芒新聞的系統(tǒng)性變革實(shí)踐，也為地方廣電的融媒轉(zhuǎn)型，提供了可復(fù)制、可推廣的行業(yè)樣本與實(shí)踐路徑。