老鄉(xiāng)雞沖擊IPO，一碗雞湯之外

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打破溝通邊界，釋放智能價(jià)值

撰文 | 陳述

編輯 | 楊勇
題圖 | IC Photo

沖擊港交所之際，老鄉(xiāng)雞站在一個(gè)關(guān)鍵的十字路口。一邊是全國超 1600家門店、探索“AI+餐飲”，以及沖擊中式快餐第一股的市場期待。另一邊則是必須直視的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)，營收增速放緩、倚重加盟擴(kuò)張但直營店收入出現(xiàn)下滑，以及全產(chǎn)業(yè)鏈模式帶來的獨(dú)特成本壓力。

此番沖擊港交所，募資擴(kuò)張之外，更是資本市場對(duì)這家家族企業(yè)完成代際交替后，能否在規(guī)模、效率與治理之間找到新平衡的再一次價(jià)值評(píng)估。老鄉(xiāng)雞的故事，正從一碗雞湯的溫情，轉(zhuǎn)向一本復(fù)雜的商業(yè)賬本。

規(guī)模擴(kuò)張，直營與加盟的取舍

老鄉(xiāng)雞的IPO故事，從一個(gè)高度分散、諸侯割據(jù)的中式快餐市場說起。招股書引述灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)稱，按2024年交易總額計(jì)，其在中國中式快餐市場占比為0.9%，按該指標(biāo)排名第一，前五大市場參與者份額分別為0.9%、0.9%、0.8%、0.6%、0.4%。這組比例意味著，即便已具備一定規(guī)模，仍處在眾多參與者并行的格局之中，規(guī)模優(yōu)勢更像持續(xù)投入后的結(jié)果，而非天然護(hù)城河。

擴(kuò)張方式的變化，是理解這門生意的第一把鑰匙。一連串快速攀升的加盟占比數(shù)據(jù)，揭示了老鄉(xiāng)雞增長引擎的切換。招股書顯示，截至2022年12月31日、2023年12月31日、2024年12月31日及截至2025年8月31日，加盟店占餐廳總數(shù)的比重分別為10.5%、18.8%、38.2%及44.2%。這意味著增長動(dòng)能正更多來自加盟網(wǎng)絡(luò)，總部從“開店能力”延展到“網(wǎng)絡(luò)治理能力”，其中包含選址、培訓(xùn)、供貨、督導(dǎo)、品控與費(fèi)用管理等一整套日常管理。

圖源：老鄉(xiāng)雞招股書

拋開總量看單店，同店銷售增速的細(xì)微差異，恰恰是評(píng)估其加盟擴(kuò)張健康度的重要標(biāo)尺。招股書顯示，2022年至2023年整體同店銷售增長率為16.0%，直營店為15.9%，加盟店為17.9%。進(jìn)入2023年至2024年，其整體同店銷售增長率為2.6%，直營店為2.3%，加盟店為5.1%。截至2025年8月31日止8個(gè)月，整體同店銷售增長率為3.8%，直營店為3.5%，加盟店為5.2%。

圖源：老鄉(xiāng)雞招股書

這組變化更像三個(gè)階段，先是恢復(fù)帶來的彈性，隨后進(jìn)入低速區(qū)間，再出現(xiàn)一定回升。關(guān)鍵不在于某一年高或低，而在于加盟占比快速上行時(shí)，同店仍需要保持正向，否則增長更容易過度依賴新店數(shù)量，對(duì)門店復(fù)制與管理強(qiáng)度提出更高要求。

高度的區(qū)域集中，既是老鄉(xiāng)雞當(dāng)前的基本盤，也構(gòu)成了其全國化擴(kuò)張中現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。招股書顯示，截至2025年8月31日，其于華東地區(qū)擁有1434家餐廳，占其餐廳總數(shù)的86.5%。而其安徽省門店占比由截至2022年12月31日的59.4%降至截至2025年8月31日的47.3%。這些數(shù)據(jù)表明，老鄉(xiāng)雞仍依賴核心區(qū)域，同時(shí)在推進(jìn)外擴(kuò)。而外擴(kuò)的難點(diǎn)往往不是開出門店，而是供應(yīng)半徑拉長，對(duì)日常管理提出更高要求。

廣泛的城市覆蓋則是一把雙刃劍，它在拓寬市場的同時(shí)，也考驗(yàn)著總部跨區(qū)域、跨消費(fèi)層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與管理能力。據(jù)其招股書，截至2025年8月31日，老鄉(xiāng)雞在一線城市、新一線城市及二線及以下城市的占比分別為14.2%、43.8%及42.0%。然而問題是不同城市的客群、商圈與用工供給存在差異，老鄉(xiāng)雞需要維持同樣的出品與管理顆粒度，才能讓擴(kuò)張更像復(fù)制而不是試錯(cuò)。

因此，老鄉(xiāng)雞的擴(kuò)張之路，其挑戰(zhàn)從如何把店開出去，轉(zhuǎn)向如何讓開出去的每一家店都經(jīng)營健康、可控。加盟比例升高、區(qū)域逐步外溢、城市層級(jí)下沉，這些變化都在持續(xù)加大日常管理的復(fù)雜度。店開得越多，戰(zhàn)線拉得越長，確保每一碗湯、每一份飯穩(wěn)定出品的難度就越大。這不再僅是戰(zhàn)略上的比拼，更是對(duì)基本功的一場考試。而這場考試的成績，將直接體現(xiàn)在接下來規(guī)模效應(yīng)帶來的理論優(yōu)勢上，即究竟有多少能真正沉淀為報(bào)表上實(shí)實(shí)在在的利潤。

供應(yīng)與成本，一碗雞湯背后的考題

快餐行業(yè)的競爭，早已超越了門店層面的效率比拼，進(jìn)入了一場貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)性考驗(yàn)。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張成為普遍選擇，成本結(jié)構(gòu)也悄然重塑，利潤的獲取不再由前廳后廚的運(yùn)營決定，更取決于對(duì)供應(yīng)鏈的掌控與渠道成本的消化能力。

這一變化使得老鄉(xiāng)雞的盈利模式面臨深層考量。收入的增長能否轉(zhuǎn)化為穩(wěn)固的利潤，答案往往隱藏在毛利率波動(dòng)、隱性成本攀升之中。而老鄉(xiāng)雞直營與加盟的利潤走勢分化、原材料成本占比的持續(xù)加重、平臺(tái)服務(wù)費(fèi)的高位侵蝕，則將其一碗快餐背后的考題拋出來。

首先是快餐的成本，這是穩(wěn)定交付與穩(wěn)定毛利的基礎(chǔ)。據(jù)老鄉(xiāng)雞招股書，其整體毛利率在2022年為20.3%，2023年為23.3%，2024年為22.8%，截至2024年8月31日止8個(gè)月為23.9%，截至2025年8月31日止8個(gè)月為24.6%。這一表現(xiàn)呈現(xiàn)波動(dòng)態(tài)勢，深挖其結(jié)構(gòu)，直營與加盟的利潤走勢已然分化。直營店毛利率穩(wěn)步改善，從2022年的19.8%提升至2025年前八個(gè)月的25.2%，這說明了其門店運(yùn)營效率有一定提升。

圖源：老鄉(xiāng)雞招股書

然而，加盟業(yè)務(wù)卻顯示出更大的波動(dòng)性，招股書顯示，其來自加盟店的毛利率在2022年為28.9%，2023年為23.9%，2024年為20.1%，截至2025年8月31日止8個(gè)月為24.2%，但軌跡與直營截然不同。這在一定程度上表明，加盟占比從10.5%至44.2%的快速提升并非利潤的“提款機(jī)”，其毛利更易受供應(yīng)鏈定價(jià)、服務(wù)成本及擴(kuò)張的影響，管理難度可見一斑。

而真正的成本壓力，首先體現(xiàn)在攀升的原材料賬單上。其招股書顯示，老鄉(xiāng)雞銷售貨品收入占比由2022年的4.2%升至截至2025年8月31日止8個(gè)月的20.3%。其中，向加盟店銷售貨品收入占比由2022年的3.2%升至截至2025年8月31日止8個(gè)月的17.9%。

圖源：老鄉(xiāng)雞招股書

這一變化曲線揭示了一個(gè)關(guān)鍵事實(shí)，規(guī)模擴(kuò)張，尤其是加盟網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，在帶來收入的同時(shí)，也將成本控制的核心從門店后廚前置并上移到了總部的供應(yīng)鏈體系。采購議價(jià)能力、品類標(biāo)準(zhǔn)化程度、倉配效率，任何一環(huán)的波動(dòng)都將直接侵蝕本就有限的毛利空間。

由此來看，老鄉(xiāng)雞或正經(jīng)歷一個(gè)從高速規(guī)模擴(kuò)張向深度經(jīng)營過渡的關(guān)鍵階段。其挑戰(zhàn)的核心在于，如何在加盟店快速鋪開、區(qū)域向外延伸的同時(shí)，確保盈利的穩(wěn)健與可控。直營與加盟業(yè)務(wù)截然不同的利潤軌跡，以及原材料與渠道成本的雙重壓力，無不表明，其增長的表象之下，是對(duì)供應(yīng)鏈管理與運(yùn)營效率的考驗(yàn)。

基于此，老鄉(xiāng)雞的另一道命題，并非簡單的門店數(shù)字增長，而是盈利質(zhì)量的夯實(shí)與可持續(xù)性。這要求其構(gòu)建起一套能夠高效支撐大規(guī)模、跨區(qū)域網(wǎng)絡(luò)精細(xì)化運(yùn)營的管理體系。只有當(dāng)擴(kuò)張的速度與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定、成本的管控力以及品控的穩(wěn)定相匹配時(shí)，規(guī)模才能真正轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭壁壘與增長空間。

風(fēng)險(xiǎn)治理，品控與合規(guī)的底線

餐飲連鎖的風(fēng)險(xiǎn)往往來自日常執(zhí)行，而食品安全是底線。招股書顯示，其于往績記錄期間及直至最后實(shí)際可行日期，其的13家餐廳發(fā)生個(gè)別食品安全事故并導(dǎo)致13項(xiàng)行政處罰。該等行政處罰主要針對(duì)使用超過保質(zhì)期的食材、使用不符合衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的餐具、未能全面執(zhí)行采購檢驗(yàn)制度以及菜品中發(fā)現(xiàn)異物等問題。于往績記錄期間及直至最后實(shí)際可行日期，該等行政處罰的后果為行政警告、沒收違法所得，有兩次為行政罰款。

食品安全的影響更取決于消費(fèi)者對(duì)品牌的信任能否持續(xù)，擴(kuò)張?jiān)娇欤T店越多，對(duì)培訓(xùn)、督導(dǎo)、巡檢與懲戒的要求越高，否則個(gè)別門店的問題更容易擴(kuò)散為品牌層面的負(fù)擔(dān)。加盟網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大后，難點(diǎn)恰恰在于守住統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。招股書呈現(xiàn)的加盟店占比快速上行與同店增速變化，已經(jīng)指向一個(gè)現(xiàn)實(shí)，老鄉(xiāng)雞需要在擴(kuò)張速度、供給穩(wěn)定、門店督導(dǎo)與費(fèi)用管理之間維持一致的管理強(qiáng)度。若治理強(qiáng)度跟不上網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，食品安全、出品波動(dòng)、履約波動(dòng)與加盟商盈利預(yù)期偏離等問題更容易集中出現(xiàn)。

說到底，這要求老鄉(xiāng)雞必須做到根本性的能力升級(jí)，從過去靠人盯人、靠區(qū)域經(jīng)驗(yàn)做事，轉(zhuǎn)變成靠一套扎實(shí)、可復(fù)制的管理系統(tǒng)來驅(qū)動(dòng)。前面討論的快速開店和控制成本，最終都離不開這套系統(tǒng)在背后支撐。

而要將安徽一家樣板門店的做法，不走樣地傳授給全國各地、不同背景的店長和員工，并且能隨時(shí)發(fā)現(xiàn)誰沒做好，這不只是制定規(guī)章制度，更是要讓這些規(guī)矩在每一天、每一頓餐、每一次服務(wù)中落到實(shí)處。如果口味、品質(zhì)、體驗(yàn)的差異越大，品牌在顧客心中的印象就會(huì)模糊。

所以，老鄉(xiāng)雞的重點(diǎn)可能不在于它過去開了多少店，而在于它有沒有準(zhǔn)備好這樣一套能支持未來更大量級(jí)門店都不走樣的真本事。招股書里數(shù)字的變化，其實(shí)就是對(duì)這套本事在不同方面的檢驗(yàn)。老鄉(xiāng)雞能不能從一家地方性的餐飲公司，成長為一家全國性的餐飲平臺(tái)型公司，關(guān)鍵看這套管理系統(tǒng)能不能經(jīng)得起跨區(qū)域、大規(guī)模復(fù)制的考驗(yàn)。

縱觀老鄉(xiāng)雞的招股書，一組組數(shù)據(jù)背后，勾勒出的并非一個(gè)高歌猛進(jìn)的簡單增長故事，而是一個(gè)在規(guī)模、成本與風(fēng)險(xiǎn)間要求得平衡的復(fù)雜目標(biāo)。中式快餐賽道廣闊卻分散，單純的店鋪數(shù)量增長，已不足以構(gòu)筑堅(jiān)固的競爭壁壘。

老鄉(xiāng)雞真正的挑戰(zhàn)，在于能否將區(qū)域市場的成功經(jīng)驗(yàn)，淬煉為可跨區(qū)域、跨城市、兼容直營與加盟的精密管理體系。從前端的門店選址與顧客服務(wù)，到中臺(tái)的供應(yīng)鏈保障與成本管控，再到后端貫穿始終的品控與督導(dǎo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的穩(wěn)定，都依賴于系統(tǒng)的高效與強(qiáng)韌。擴(kuò)張速度越快，對(duì)抗波動(dòng)能力的要求就越高；成本壓力越重，對(duì)精細(xì)化運(yùn)營的要求就越強(qiáng)。

因此，對(duì)老鄉(xiāng)雞的核心關(guān)注點(diǎn)，或許可以從增長的速度轉(zhuǎn)向增長的質(zhì)量，從開店的能力轉(zhuǎn)向“養(yǎng)店”的本事。老鄉(xiāng)雞未來的真正考驗(yàn)，在于其能否完成從優(yōu)秀餐飲經(jīng)營者到卓越餐企生態(tài)平臺(tái)方的進(jìn)化。