海底撈的腰，被“窮鬼年輕人”壓彎了

“窮鬼年輕人”，終于讓海底撈老板張勇坐不住了。

上周，退居幕后4年的張勇重新出山擔(dān)任CEO。這背后，正是源于一組不太好看的數(shù)據(jù)：2025年上半年，海底撈營(yíng)收同比下降3.7%，凈利潤(rùn)下滑13.7%。

接著細(xì)扒，更揪心的是客流量和翻臺(tái)率這兩個(gè)核心數(shù)據(jù)的下滑：2025年上半年，客流量同比減少1000萬(wàn)人次，翻臺(tái)率降到3.8次/天，沒(méi)能達(dá)到海底撈定下的4次/天的及格線。

不僅去的人少了，去的人還“變摳”了。2020年海底撈客單價(jià)110元，而現(xiàn)在客單價(jià)不足百元。網(wǎng)上關(guān)于“海底撈性價(jià)比吃法”的帖子層出不窮，甚至還有人進(jìn)行實(shí)操，約人在海底撈相親時(shí)，自帶了一袋牛肉卷……

為了解決問(wèn)題，海底撈沒(méi)少推陳出新。

比如把有些門(mén)店改造成“夜店”，同時(shí)上演“男色營(yíng)銷(xiāo)”。有網(wǎng)友調(diào)侃，“道德在哪里？底線在哪里？地址在哪里？”

再比如趁著西貝危機(jī)，大舉進(jìn)軍兒童餐賽道。

但這次把張勇逼出山，注定不是小打小鬧就能收?qǐng)龅摹?/p>

海底撈的增長(zhǎng)套路，

又失靈了

這幾年的海底撈，堪稱(chēng)餐飲界最努力的“顯眼包”。

從夏天的夜市擺攤、演唱會(huì)門(mén)口的“粉絲大巴”，到把甜品、糖葫蘆、鹵菜塞滿的“超級(jí)小料臺(tái)”，海底撈一路跟在年輕人后頭，生怕自己被落下。

但一頓操作猛如虎，一看戰(zhàn)績(jī)慘不忍睹。

海底撈的市值從巔峰時(shí)的4300多億港元，一路暴跌到700多億，蒸發(fā)超八成。

其實(shí)很多時(shí)候，市值起伏不算什么大事。所以關(guān)鍵是要看：為何起伏？

市值主要反映了市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的未來(lái)期待。

如果市值是受短期輿情影響，一般不用過(guò)于緊張。例如從去年上半年的“小便門(mén)”，到下半年的“服務(wù)員要打賞”“尿不濕事件”，海底撈沒(méi)少被口誅筆伐，但張勇始終巋然不動(dòng)。

現(xiàn)在張勇火線復(fù)出，正是要解決一個(gè)關(guān)乎根基的問(wèn)題：讓市場(chǎng)看到海底撈還有巨大的增長(zhǎng)潛力。

餐飲企業(yè)增長(zhǎng)的第一大引擎是多開(kāi)店。

張勇也曾說(shuō)，頂天立地，不如鋪天蓋地。海底撈上市后開(kāi)啟了狂奔模式，特別是在2020年，別人恐懼他貪婪，趁著租金便宜大肆抄底，在全國(guó)逆襲擴(kuò)張。

結(jié)果卻抄底抄到了地下室。

當(dāng)時(shí)海底撈翻臺(tái)率不升反降，成本也急劇飆升，以至于張勇在電話會(huì)上哭訴：“餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，有邊界，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍越大，成本越低。我們餐飲企業(yè)，開(kāi)兩家店賺錢(qián)，開(kāi)三家店可能就賠錢(qián)，開(kāi)店多了能增收就不錯(cuò)了，更可能連增收都沒(méi)有。”

無(wú)奈之下，海底撈啟動(dòng)了“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”，一口氣關(guān)停300家門(mén)店，斷臂求生。

即便后來(lái)嘗試重啟部分門(mén)店，但擴(kuò)張的效用十分有限。2025年上半年，海底撈凈增門(mén)店數(shù)甚至為負(fù)。

比起擴(kuò)張，“提價(jià)”這個(gè)常見(jiàn)的增長(zhǎng)引擎之于海底撈，更是一條高壓線。之前任何一個(gè)漲價(jià)的小動(dòng)作，都會(huì)沖上熱搜。提價(jià)這條路，早被消費(fèi)者用腳投票給封死了。

于是，更多的壓力與希望就壓在了第三個(gè)增長(zhǎng)引擎上：多元化。

2024年，它啟動(dòng)了“紅石榴計(jì)劃”。

“紅石榴”寓意“多籽多福”，這是海底撈對(duì)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的期許。為支撐該計(jì)劃，海底撈為“紅石榴計(jì)劃”配備了5名在公司任職多年的高管，組成“運(yùn)營(yíng)五虎將”，從創(chuàng)業(yè)機(jī)制、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)五個(gè)方面給予支持。

截至2025年上半年，海底撈孵化了14個(gè)品牌，開(kāi)了126家店。

多生孩子好打架？現(xiàn)實(shí)沒(méi)想象中那么簡(jiǎn)單。

既要又要的海底撈，

顧此失彼

“紅石榴計(jì)劃”讓海底撈多子，目前看卻未必多福。

烤肉、炸雞、麻辣燙、小火鍋、烘焙店……海底撈四面出擊，像下餃子一樣，批量制造新品牌。

這其中的確有一定成果。比如“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印保^承了海底撈基因，不僅能烤肉，還能洗頭編發(fā)，晚上秒變小酒館，十分熱鬧，目前開(kāi)出了近70家店；還有“小嗨火鍋”，人均壓到50元，被稱(chēng)作“海底撈官方平替”，劍指下沉市場(chǎng)。

看起來(lái)聲勢(shì)浩大，實(shí)際上雷聲大雨點(diǎn)小。

2025年上半年，海底撈“其他餐廳收入”同比增長(zhǎng)227%。乍一看數(shù)據(jù)驚人，其實(shí)這些子品牌上半年的收入加起來(lái)，可能還沒(méi)海底撈火鍋一周的流水高，遠(yuǎn)沒(méi)到能為“老父親”分憂的程度。

不僅暫時(shí)指望不上“耀祖?zhèn)儭保５讚七€得為它們操碎了心。據(jù)“有意思報(bào)告”不完全統(tǒng)計(jì)，截至去年3月，海底撈內(nèi)部孵化和外部收購(gòu)共26個(gè)餐飲品牌，其中超過(guò)一半已歇業(yè)，三分之一的品牌存活時(shí)間不足1年。

但海底撈也沒(méi)把所有希望都寄托于“望子成龍”上面。

正如現(xiàn)在流行的話：卷孩子不如卷自己。

既然多生兒子“搶客”的思路還有待跑通，海底撈也只好煥發(fā)第二春，同步提升自己“留客”的魅力。

過(guò)去一年來(lái)，海底撈多次在業(yè)績(jī)報(bào)告和公開(kāi)場(chǎng)合提到要打造“不一樣的海底撈”。

一方面是向上探索，開(kāi)了家“海底撈·臻選店”，主打粵式高端海鮮火鍋，把鮑魚(yú)、帝王蟹等海鮮都加入菜單。據(jù)虎嗅報(bào)道，試營(yíng)業(yè)期間，有一桌客人用餐后就充值了10萬(wàn)元。

不過(guò)隨著開(kāi)業(yè)紅利消退，臻選店上線了兩款人均200元的團(tuán)購(gòu)套餐，高端形象陷入左右互搏。

另一方面是場(chǎng)景創(chuàng)新，海底撈把普通門(mén)店也玩出了花。

開(kāi)頭提到的“夜店”就是一個(gè)典型。海底撈請(qǐng)來(lái)腹肌猛男打碟，上演制服誘惑與男仆舞姿，一些門(mén)店還提供1V1調(diào)酒服務(wù)，情緒價(jià)值拉滿。

去年10月1日，海底撈還開(kāi)了首家山野風(fēng)主題店，清新森林的裝修風(fēng)格，就餐環(huán)境分為室內(nèi)區(qū)域與戶外區(qū)域，產(chǎn)品主打山野菜系，連服務(wù)員都穿著沖鋒衣，讓你在商場(chǎng)里也能有野外用餐的體驗(yàn)。

與此同時(shí)，“親子店”“企業(yè)店”“創(chuàng)新概念店”等主題店也冒了出來(lái)，各種場(chǎng)景海底撈都想摻和一腳。

然而，不論是“卷孩子”還是“卷自己”，這些改變目前對(duì)整體的推動(dòng)還是微乎其微。

落在外界眼里，海底撈只是陷入了“既要、又要、還要”的戰(zhàn)術(shù)忙碌里。

是時(shí)候向“窮鬼年輕人”低頭了

海底撈孵化子品牌也好，門(mén)店創(chuàng)新也罷，都必須先讓大多數(shù)人滿意才可能帶來(lái)質(zhì)的變化。

現(xiàn)在消費(fèi)者最看重什么？

毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)下的餐飲市場(chǎng)，消費(fèi)者變得前所未有的精明和務(wù)實(shí)。

據(jù)商啟咨詢發(fā)布的《2025火鍋餐飲產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告》，消費(fèi)選擇火鍋店首要關(guān)注的是價(jià)格，其次才是品牌和口碑。艾瑞咨詢調(diào)研也顯示，68%的消費(fèi)者認(rèn)為高端火鍋不值定價(jià)，根本原因就是，錢(qián)都花在看不見(jiàn)的地方。

要想讓消費(fèi)者覺(jué)得值，要么走極致性價(jià)比的路線。正如人均50-60元的區(qū)域小火鍋品牌，它們喊著“花麻辣燙的錢(qián)，吃頓火鍋”的口號(hào)，在全國(guó)遍地開(kāi)花。海底撈前CEO茍軼群也曾總結(jié)、反思：“友商推出性價(jià)比更高的新品，吸引了部分消費(fèi)者，對(duì)海底撈的堂食有一定影響。”

要么“重塑價(jià)值感”，把錢(qián)花在和吃直接相關(guān)的地方。

海底撈的“極致服務(wù)”導(dǎo)致其人工約占成本的30%，比大多數(shù)餐飲品牌高了近一倍；西貝在購(gòu)物中心開(kāi)了很多四五百平米的大店，店里有人給小朋友變魔術(shù)、送氣球和玩具、學(xué)課程，人工成本同樣高昂。

然而根據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)堂食餐飲數(shù)據(jù)，全國(guó)餐飲客單價(jià)已經(jīng)回到2015年水平。

人們?cè)絹?lái)越精打細(xì)算的情況下，當(dāng)然更希望把錢(qián)用在食材、份量、味道，而不是大空間和過(guò)度服務(wù)上面。

據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，西貝只有約25%的成本用于原料。反觀其他生意不錯(cuò)的商場(chǎng)餐廳，小菜園原料支出約為30%，薩莉亞約為35%，總在排隊(duì)的壽司郎更是達(dá)到40%-45%。

海底撈顯然也意識(shí)到人們比以前更在意菜品了，所以推出了一系列主打鮮切鮮活產(chǎn)品的主題店，比如“鮮切牛肉工坊”“海鮮工坊”“鮮切雞肉工坊”。

但產(chǎn)品升級(jí)了，還要維持價(jià)格親民，該怎么辦？

在性價(jià)比為王的時(shí)代，效率就是生命線。

海底撈子品牌“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印敝员憩F(xiàn)相對(duì)較好，一個(gè)核心原因正是與主品牌共享供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)降本增效。

要想在海底撈全面推進(jìn)效率革命，這件事大概也最適合創(chuàng)始人來(lái)干。

海底撈內(nèi)部素來(lái)有個(gè)傳統(tǒng)，“老人做新事，新人做老事”。破舊立新需要很大能量，只有“老人”才能調(diào)動(dòng)更多資源、扛住更大壓力去完成任務(wù)。

作為最核心的“老人”，張勇出山也說(shuō)明了事情的嚴(yán)重性。

怎么體面地向“窮鬼年輕人”靠攏，是救火的關(guān)鍵。

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