泰康人壽：“頂級戰略”卻仍打不出“王炸”

2026年年初，泰康人壽新負責人薛繼豪就職已近一個月，公司重申“健康財富規劃師”的轉型目標，延續其過去十年打造的“保險+醫養”戰略，深耕高質量發展。

醫養方面，公司目前在全國布局37個城市47個養老設施，要打造中國壽險最完整的“長壽經濟閉環”。

在保險業務方面，泰康人壽2025年前三季度的保險業務收入1968.71億元，同比增長3.77%，核心有效客戶多大6100萬人。管理資產方面更是超過4.5萬億元。

不過，在這些亮眼的成績背后，另一組數據也同樣真實。據《南國都市報》等內媒體的報道顯示，截止到2024年，公司收到的全量投訴高達10萬余件。我們從客戶投訴的業務類別來看，主要是集中在公司的銷售環節，這一類別的投訴占比達65%。同時因“銷售誤導”等問題，公司在2024-2025上半年收到來自監管部門的密集罰單。

一邊是“幸福有約”的理想，一邊是基層問題引發的信任危機，公司的戰略雄心和執行落差，正呈現出中國壽險行業在轉型期間典型的“知行鴻溝”，也是公司邁向“服務型保險”過程中必須跨越的深水區。

PART 01

“一次性交易”轉為“全生命周期的服務入口”

說實話，泰康人壽不僅是壽險服務化轉型的先行者，更是最具系統性實踐的代表。公司獨創的“一個社區、一家醫院、一張保單”三位一體的模式，將保險支付與實體醫養深度融合，解決了傳統壽險“銷售即終點”的缺陷。

“一個社區”指的便是提供獨立生活+協助照護+專業護理的服務理念。“一家醫院”是指泰康人壽將為每個養老社區設置最符合老人需求的醫療機構，不是簡單掛名，而是要真正做到“小病不出樓、大病有轉診、慢病有管理”的醫養融合。“一張保單”則是客戶未來入住泰康之家，并享受多重融合服務的“資格”憑證。

可見，泰康人壽正在將傳統壽險從“一次性交易”轉為“全生命周期的服務入口。”

到2025年，泰康進一步將服務鏈條前移，推出聚焦中青年群體慢病預防與健康管理的“健康有約”產品線，并整合AI健康管家和遠程問診等數字化能力。這也意味著，泰康的服務邏輯，正在從“養老階段兜底”延伸到“健康活躍期干預”，真正向“預防-治療-照護-康養”全周期覆蓋邁進。

更重要的是，這套“支付+服務+投資”三端協同的新壽險業態，已經超越企業層面創新。這種新的業態主要體現在：保險資金投向自家養老社區，形成抗周期實體資產。服務提升客戶的粘性，為后續的續保、加保打好基礎。支付端則是為了給整個閉環提供穩定的現金流。

這種模式好不好呢？目前哈弗上學院、清華大學經管學院等，已經將其納入教學教材。而國壽、太保、新華等同行也紛紛跟進，可見這種三端協同業態的優秀程度。

可以說，泰康不僅是定義了“新壽險”的可能性，更是設定了行業轉型的參照系。

PART 02

戰略執行“最后一公里”的難

正所謂，再宏大的生態，最終都要靠人來傳遞。然而，泰康人壽數十萬的保險代理人，他們的綜合能力模型，似乎還無法匹配這樣的戰略高度。

按照監管部門公開的消息顯示，在2025年上半年，泰康人壽一共收到12張監管罰單，其中有8張涉及“銷售行為不規范”。同時在黑貓投訴平臺上，我們搜索“泰康保險”，可以看到累計投訴量已有1.6萬余條，客戶投訴其產品缺陷多、與宣傳不符等問題。

其實，這些問題的根源不在于戰略本身，而是在與執行機制。盡管公司總部反復強調要以客戶為中心，要考慮長期主義。但是，基層的考核體系仍然以首年保費為核心KPI。

因此，在人力清虛和同行競爭白熱化的背景下，下面有不少的代理人急于成單，便用“簡單粗暴”或者模糊的表述，讓客戶“馬上買”、“買多點”等等。

這種“上層架構牢固，但下層基礎有所不穩”的結構性矛盾，導致泰康陷入越是強調“幸福有約”的情感價值，就越需要在銷售業務上極致透明以及客戶更高的信任感。不過，在這當中，一旦銷售環節出現任何信息不對稱的情況，那么品牌便被反噬得越劇烈。

PART 03

客戶質疑：“可投保”不等于“全賠付”？

就目前而言，泰康在產品創新上的確是走在行業前列，比如公司推出的百萬醫療險率先支持 “腎結石、腸息肉”等常見病人群投保，極大地提升了保障和可及性，市場對此廣泛贊譽。

不過，這些創新也帶來新的挑戰。比如，可能會有部分客戶誤以為只要能買上保險，就代表著“所有相關治療都能賠”，直接忽略了合同中有關“既往癥不保”或者“等待期內出現免責”等相關的協議限制。

盡管說這些條款本身合理合法，但如果銷售員一味追求KPI，為了開單而開單，并未向客戶明確告知和充分解釋，那就很容易在理賠階段爆發糾紛，進而對公司的企業形象產生負面影響。

同時也暴露了一個更深層的問題，那就是產品與服務越是復雜，對一線溝通專業度的要求就越高。但是，泰康目前的培訓體系、話術標準、合規監督機制等等，是否已經跟上了產品創新速度了呢？

特別是在三四線等城市，有部分代理人自身對“既往癥定義”和“服務權益邊界”的理解都比較模糊，更遑論在銷售時向客戶清晰傳達了。

PART 04

數十萬的保險代理人，要成為“服務觸點”

面對眼下的挑戰，泰康也并沒有坐以待斃，而是已經在行動。在去年，公司已開展消費者權益保護宣傳活動超2.8萬場，并在部分分公司試點，將客戶的滿意度和服務使用率等方面，直接納入績效考核。

但真正的破局，可能需要更系統的改革。

一是重構激勵機制。逐漸降低首年保費權重，重點推進增加續保率和客戶凈推薦值等長期的指標，最終的目的就是要以此引導代理人關心客戶能帶來的長期價值，而不是單次成交。

二是可以進一步推進數字化，強化科技賦能。比如通過AI實時監聽銷售對話，并自動提示合規話術，或者利用大數據直接生成專門的利益演示，避免銷售在與客戶溝通過程中“一刀切”地做出收益承諾。

三是將“健康財富規劃師”從口號真正落地為職業標準，要求持證上崗、定期考核業務能力，并給予專屬且明確的培訓和晉升通道，讓代理人成為為客戶服務，不是單純為KPI服務的專業“健康顧問”。

泰康的“服務好”，不應該只體現在高端的養老社區，也應該滲透進銷售打向客戶的每一通電話里，或者銷售愿意花半小時甚至更長時間給客戶解釋免責條款上。

總而言之，在戰略上泰康已經走出了最具有想象力的一步，但如果想要在這條路上走穩、走遠，或者還需要穿越代理人體系這場“靜水深流”的組織革命，把底層地基徹底夯實。

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