比格披薩赴港闖關，家族絕對控股與品控難題

一口79.9元的自助比薩，能否支撐起一家公司的上市夢？

從北京動物園附近的第一家小店，到如今遍布全國的387家餐廳，比格比薩用了二十余年時間講述一個東北夫婦創業故事。

創始人趙志強曾在一次跨年演講中立下目標，通過未來八年的努力，到2032年創業滿40年時，將比格打造成“中國比薩的Number One”，而沖擊上市無疑是這場新長征的關鍵節點。

如今，比格餐飲正式向港交所主板遞交招股書，計劃募資加速擴張。

家族控股86%的“比薩帝國”

比格披薩的崛起，源于趙志強早年一次關鍵的賽道選擇。

1973年出生于黑龍江佳木斯的趙志強，年輕時便展現出敏銳的商業嗅覺。19歲經營臺球廳，四年賺到第一桶金100萬元；1999年在佳木斯開設漢堡店，完成了向標準化快餐的初步轉型。這兩次成功，為其積累了原始資本與“大眾化運營”的樸素邏輯。

圖源：趙志強抖音賬號截圖

2001年北京申奧成功后，趙志強察覺到北京市場的巨大機遇，發現北京漢堡市場已被麥當勞、肯德基等國際品牌占據，于是轉向當時競爭相對緩和、利潤空間更大的比薩品類。

2002年7月，這對東北夫婦在北京西直門外大街開出第一家比格比薩店，品牌名取自英文“Big”的諧音，意圖打造中國人自己的比薩品牌。

憑借清晰的差異化定位，比格迅速打開市場并穩步擴張。2012年，在品牌成立十周年之際，門店突破百家。

然而，與許多從夫妻店起步的中國民企一樣，比格快速成長的背后是高度集中的家族股權。

招股書揭示了一幅清晰的家族圖譜，創始人趙志強通過Schinda持股52.2%，其配偶兼財務總監馬繼芳通過Lavender International持股21.8%，女兒持股7%，兄長持股5%。趙氏家族合計控制約86%的表決權，構成絕對控股。

圖源：招股書

這種源于“夫妻店”的股權結構，在企業早期曾是巨大優勢，它意味著決策鏈條極短，執行力強悍，能夠像靈活的舢板在市場中快速轉向，這正是比格早期能統一品牌、抓住機遇的關鍵。

但當企業立志駛向資本公海時，過于集中的家族權杖便顯露出另一面，現代公司治理的核心在于制度制衡、專業分工與透明監督，而“一股獨大”的家族控制往往與之存在張力。

外部投資者難免擔憂，重大決策是否會過度依賴家族意志？關聯交易能否確保公允？職業經理人的發展空間是否充足？這些疑慮，是比格從私人公司邁向公眾公司時必須直面的治理考題。

比格披薩的千店野心與隱憂

以2025年前三季度GMV計，在中國本土比薩餐廳中排名第一的比格披薩，正計劃發動一場“閃電戰”。根據其港交所招股書，公司擬在2026年至2028年間新增610至790家門店，這意味著其門店規模將在三年內擴張超兩倍。

然而，在這份激進的藍圖背后，高企的負債率、脆弱的利潤空間以及南北失衡的布局，為其上市之路蒙上了一層陰影。

其一是失衡的版圖與謹慎的加盟。

截至2026年1月11日，比格披薩雖已將387家餐廳鋪向全國127個城市，但其版圖呈現出鮮明的“北重南輕”特征。核心根據地高度集中于北京、河北及山東，單區域門店數均超過40家；而在消費力強勁的南方市場，如上海、浙江、廣東、川渝等地，門店數均未突破十家。這種結構性失衡，暴露了其品牌影響力和運營模式在跨越地理文化區時的局限性。

與競爭對手尊寶披薩憑借加盟模式迅速突破3000家門店的規模相比，比格對加盟的態度堪稱審慎。截至2025年9月，其加盟店僅77家，且2025年前三季度僅凈增1家。

圖源：招股書

招股書明確，未來擴張仍以自營為主，這源于過去品控問題帶來的教訓——公司曾因此暫停加盟，全直營模式雖利于管控品質，卻也意味著公司將獨自承擔全部的資本開支和剛性運營成本，成為拖累利潤、制約擴張速度的重擔。

其二是如何解決品控這一規模擴張下的永恒難題。

創始人趙志強曾多次在社交媒體上對門店衛生問題公開表達憤怒，這恰恰揭示了快速擴張中管理鏈條脫節的現實風險。2015年，就曾有門店因衛生管理問題被曝光，導致業績受挫。

2024年4月，北京海淀區食藥監檢查發現比格比薩某店不能提供食材采購記錄和供貨商資質，操作過程不規范，被給予警告處罰。而在黑貓投訴平臺上，以“比格披薩”為關鍵詞進行搜索，有多起關于食品中發現頭發等異物的投訴。

圖源：黑貓投訴平臺截圖

如今，公司為保品質而側重重資產的直營模式，雖可加強控制，卻不可避免地推高成本，陷入“追求品質則利潤受壓，追求利潤則品質堪憂”的兩難境地。

綜上所述，比格披薩的招股書展現了一個處于關鍵十字路口的品牌形象：一方面手握本土細分市場第一的桂冠與宏大的增長敘事；另一方面，其失衡的布局、緊繃的資產負債表和如影隨形的品控挑戰，構成了通往“比薩第一股”之路上的三重關卡。資本市場在審視其增長故事時，必將以更苛刻的目光，評估其能否在狂奔中保持平衡。