永輝超市預計2025年度凈利潤為負值

1月12日消息，永輝超市公告稱，公司財務部門初步測算，預計2025年度歸屬于上市公司股東的凈利潤為負值，2025年度經營業績將出現虧損。公司將嚴格遵循《上海證券交易所股票上市規則》等相關規定，加快推進財務核算工作，盡快披露2025年度業績預告。最終財務數據請以公司正式披露的2025年年度報告為準。

根據公司2025年三季報，2025年前三季度，永輝超市實現營業收入424.34億元，同比下降22.21%；前三季度利潤總額-7.72億元，歸母凈利潤為-7.10億元，扣非后歸母凈利潤為-15.02億元，較上年同期分別下降6.50億元、6.32億元、8.40億元。

門店調改進行時：

300 家門店煥新下的經營冰火兩重天

2025 年，永輝超市啟動關鍵的門店調改計劃，年中已完成 124 家門店煥新，全年目標 200 家，劍指 2026 年完成所有存量門店調整。調改后門店貨架布局井然、商品分區精準，生鮮直采模式保障食材新鮮，自有品牌拓展滿足個性化需求，搭配貼心服務與休閑區域，帶動部分成熟門店銷售額翻番、日均客流顯著提升，鄭州、新鄉等地門店更借此提升了顧客粘性。

但改革伴隨陣痛，2025 年上半年永輝關停 227 家長期虧損門店，全年預計關店 250-350 家。單店 300 萬 - 800 萬元的調改成本，疊加租賃賠償、人員安置、供應鏈過渡等費用，讓企業短期業績承壓，上半年歸母凈利潤虧損 2.4 億元，扣非凈利潤虧損 8.3 億元。不過，關店也優化了資源配置，為永輝長遠發展筑牢基礎。

連年虧損困境：

從 “超市一哥” 到持續失血的七年之癢

曾幾何時，永輝超市堪稱“超市一哥”，2017 年迎來高光時刻，營收飆升至 585.9 億元，凈利潤達到 18.3 億元，站在了行業巔峰。

但好景不長，自 2017 年業績峰值后，永輝經營狀況急轉直下，陷入虧損泥潭難以自拔。

2021 年歸母凈利潤暴跌至 - 39.44 億元，此后虧損態勢未得到遏制，2022 年虧損 27.63 億元，2023 年虧損 13.29 億元，2024 年虧損 14.65 億元，2025 年上半年歸母凈利潤再度虧損 2.4 億元，短短七年累計虧損超百億元。營收規模也一路縮水，從 2021 年的 910.62 億元降至 2024 年的 675.74 億元，近乎腰斬。

永輝的虧損絕非偶然，而是外部沖擊與內部戰略調整雙重因素疊加的結果。外部環境上，電商巨頭“新零售”浪潮退去后，京東、阿里等資本紛紛撤離，2025 年京東減持后不再持股，永輝失去重要的流量與技術支持。

內部方面，供應鏈效率下降讓采購成本、配送損耗大幅上升，曾經引以為傲的生鮮直采模式出現諸多問題；線上業務投入巨大卻未達預期，成為拖累業績的沉重負擔。

疫情的爆發更是致命一擊，改變了消費者購物習慣，線下客流與銷售額急劇下滑，疫情后消費力疲軟又讓復蘇之路充滿坎坷，導致毛利率持續承壓，2025 年上半年綜合毛利率 20.80%，較上年同期下降 0.78 個百分點，成本管控與收入增長失衡問題凸顯。

2025 人事地震：

創始人退幕與職業經理人的權力更迭

2025 年永輝超市迎來了驚濤駭浪般的人事變革，3 月的董事會換屆成為導火索。創始人張軒松、張軒寧成功留任穩住根基，名創優品創始人葉國富攜團隊強勢入主，并牽頭成立以自己為組長的改革領導小組，直插組織深處推動改革轉型。

原 CEO 李松峰意外落選董事會且未被續聘，這一結果或與其京東系背景及短期轉型效果未達股東預期相關，隨著京東 2025 年清倉永輝股份，李松峰的地位也岌岌可危。他的離開標志著永輝“京東賦能”時代落幕，“名創操盤”時代開啟。改革領導小組代行 CEO 職責，推進組織架構深度調整，提出“提人效、提業績、提毛利，降成本、降費用”的“三提兩降”目標，在組織、運營、供應鏈等領域開啟變革。

到了 9 月，永輝迎來首位“90 后”CEO 王守誠，為企業注入新活力。王守誠是北大碩士，2017 年以管培生身份加入永輝，歷任多個重要職位，對企業運營管理有著深刻理解，尤其在永輝東來學習項目中擔任調改小組負責人，為門店調改立下汗馬功勞。他的任命是永輝“年輕化、本土化”戰略的關鍵一步，旨在平衡名創優品外部賦能與永輝原有團隊內部協同，推動調改標準體系化和自有品牌加速落地。

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股東變革驅動：葉國富的 “三把火” 能否燒透轉型迷霧

2025 年 2 月，零售業資本版圖上上演了一場震撼的股權交易，名創優品子公司駿才國際以 63 億元受讓永輝 29.4% 股權，成為第一大股東，京東、牛奶國際等舊股東清倉退出，標志著永輝舊時代落幕、新時代開啟。

這背后是葉國富深思熟慮的戰略布局，他提出“胖東來模式 + 永輝全國網絡”的協同邏輯，不將名創優品商品直接植入永輝，而是聚焦供應鏈直采和自有品牌開發。

依托名創優品的優質供應商資源和供應鏈整合能力，與永輝共享資源，降低采購成本、提高商品品質；計劃 3 - 5 年將永輝自有品牌占比提升至 40%，2025 年孵化 10 支億元級單品，提升毛利率并樹立獨特品牌形象。

為實現轉型目標，葉國富帶領改革領導小組在組織、運營、供應鏈領域展開全方位攻堅戰。組織變革上，精簡總部架構，將四級匯報結構簡化為三級，強化區域自主權，調改團隊直接向改革領導小組匯報，提升決策與執行效率。運營變革以“裸價直采”顛覆傳統經銷模式，直接與源頭供應商合作去掉中間環節，2025 年引入超 200 家頭部供應商，建立年度對話機制深化合作。

供應鏈變革聚焦生鮮源頭直采和熟食自營化，將生鮮直采占比提升至 60%，熟食聯營占比降至 12%，保障商品品質與個性化需求；還成立浙江輝聯供應鏈子公司專門孵化自有品牌，首期推出 60 款新品，成為新的銷售增長點。

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未來展望：轉型深水區的生存大考

2025 年的預虧，既是永輝為過去戰略失誤付出的“學費”，也是新股東與管理團隊重構商業邏輯的必經之路。盡管調改門店展現盈利潛力，供應鏈改革初見成效，但關店損失、新業務投入仍需 2 - 3 年消化。

當胖東來模式的新鮮感褪去，永輝能否在葉國富的“效率革命”與王守誠的“本土深耕”中找到平衡，將決定其能否從“虧損泥潭”中真正爬出，重新定義中國超市的未來競爭格局。

對于行業而言，永輝的轉型實踐，正成為傳統商超應對電商沖擊、探索“線下價值”的重要樣本。在這場零售變革的浪潮中，永輝超市雖遭遇風浪，但憑借龐大體量與深厚根基仍在奮力前行。

未來，若能持續深化改革，優化門店運營、提升供應鏈效率、加大自有品牌開發力度，定能在激烈市場競爭中重鑄輝煌。而作為消費者，也期待永輝早日實現轉型目標，帶來更多優質商品、貼心服務和愉悅購物體驗，讓“民生超市、百姓永輝”的理念在新時代煥發光彩。

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