解放業務員，重新武裝業務員

業務員困于 KPI（關鍵績效指標），就如同外賣員困于算法。

KPI形成于成熟期

之前寫的《解放業務員，不再受困于 KPI》發表后，反響很大。有的反饋指向管理層，這是基層對不當 KPI的情緒化反應；更多的反饋指向如何動銷，以及如何動銷帶分銷。

現在寫這篇文章是為了澄清這些反饋中的誤解。這是一篇關于品牌商和經銷商如何從深度分銷脫身進入新增長軌道的文章，涉及新增長模式。

把業務員從深度分銷不當的 KPI中解放出來，但要用更好的增量動作把業務員重新武裝起來，使他們重新進入增長軌道。

深度分銷 KPI幾乎成了全行業的標準，而且行之有效20年，其中一定有它的道理。深度分銷的動作并不復雜，但只有行業龍頭做得好。主要原因就是行業龍頭具備強大的管理能力，能把一套并不復雜的體系在全國范圍內展開，深度分銷 KPI體系在此功不可沒。

解放業務員，有人對此的本能反應是：難道讓業務員自行其是，想干什么就干什么？對于銷冠，不管理或許比管理更好。

一位老板曾說，他當銷冠時，公司管得越嚴，他的銷量越差；他當老板時，對一線業務員的管理有過之而無不及。這就是規定動作與自選動作的差別。

企業的厲害之處在于它的規定動作很厲害，銷冠的厲害之處在于他的自選動作很厲害。大企業與小企業相比，小企業有銷冠，大企業卻能讓平凡的人做出不平凡的業績，因為它管理動作更到位。

深度分銷從早期的探索性動作到形成標準動作，最后形成 KPI考核動作。這既是對過去動作的固化，也是對時代變化的適應。于10年前有效的動作，在今天可能與現實嚴重不符。

所以，所謂“解放業務員，不再受困于 KPI”不是否定 KPI，而是否定過時的 KPI；不是讓業務員自行其是，不受管理和約束，而是讓業務員進入新增長軌道。

需要特別注意的是，否定深度分銷的增量價值，不代表否定分銷的價值。分銷永恒存在，分銷能力是對用戶需求的響應能力和履約能力。而深度分銷則是借助分銷開展的渠道增量行為。

深度分銷擠不出銷量了

深度分銷的本質，不是以消費者為主要對象，而是以終端為主要對象，從終端擠出更多的銷量。深度分銷有7大動作，分別是客情，鋪貨，理貨，壓貨，陳列、堆頭，促銷，導購。廠商在其中基本上都是主動方，終端是被動方。

對這些動作進行分析，得出廠商、終端分別獲得哪些收益，最后確定誰是獲益方、誰是賦能方。（見圖1）

從結論來看，除導購之外的動作大致分為3類：

第一類是雙方都獲益的動作——陳列、堆頭，促銷。短期來看，陳列、堆頭，廠商付出資源（費用），終端獲得收益，基本上屬于等價交換；促銷，雙方銷量增加。長期來看，廠商是獲益方。現在的商超調改，基本上都取消了品牌陳列、堆頭和促銷，原因就在于此。

圖1 深度分銷7大動作獲益方分析

第二類是廠商的獲益大于終端的動作——壓貨。廠商用政策壓貨，終端因此多進貨。表面來看，雙方都受益，廠商銷量增加，終端變相降低進價；深入來看，渠道價格混亂，終端利潤空間縮小。

第三類是廠商獲益的動作——客情、鋪貨、理貨。

由此可得出一個結論：銷量是從終端擠出來的，是終端傾斜某個品牌的結果。

方剛是啤酒行業的深度分銷專家，他對深度分銷有一個形象的描述——“對終端的賄賂性營銷行為”。

這種賄賂性營銷行為，可能是花時間賠笑臉，可能是終端資源買斷。總之，讓已經進店的消費者多買自己的產品。相應地，友商的產品銷量或份額就會下降。因為終端的進店消費者的數量不會因為深度分銷行為而有所變化。

在過去的增量環境下，通過賄賂性深度分銷動作，確實可以在終端總流量相對固定的情況下，獲得向某品牌傾斜的好處。進入存量時代就意味著變成了終端資源交換，客情已經不管用了。

然而，現在再多的動作也擠不出銷量了，更難用客情換銷量了。

重新梳理增量來源

深度分銷的所有動作，廠商都是絕對受益者或主要受益者。或者說，深度分銷原來是終端在為廠商賦能，把終端總流量向某個品牌傾斜。那么，深度分銷的這些動作，為什么能夠行之有效20年，而終端還心甘情愿呢？

一是因為在深度分銷的極盛期，快消品各行業一直處于增長期，終端銷量也一直在增長，蛋糕在增加，終端愿意把蛋糕分給有客情、能夠實現資源交換的廠商。二是因為客情、鋪貨、理貨等動作即使沒有投入資源，也是建立在廠商愿意花時間賠笑臉，體現對終端的尊重的基礎上的。這是終端心理上的收益。

在進入存量時代和縮量時代后，深度分銷遭遇困難，終端銷量的增長受阻，業務員和終端店主明白花時間賠笑臉純粹是浪費時間，但 KPI仍然在強化打卡行為。同時，終端壓貨、促銷過度導致的價盤混亂，反過來影響了經銷商的利潤。可以說，目前的深度分銷已經異化，不再產生增量，反而引發了部分頭部品牌找不到經銷商接盤的現象。

此時，強化以往的深度分銷動作已沒有任何實質意義，要么變成擺拍打卡的客情，要么變成壓貨亂價的動作，對產生增量毫無幫助。

在快消品整體縮量的大環境下，增量從哪里來？增量在哪里，業務員動作就怎么設計。

我的判斷是：大眾產品的縮量不可逆轉，但分眾、小眾產品在快速增長。以幾個行業為例：

在啤酒行業，工業啤酒在縮量，而精釀啤酒在增長。

在速食行業，方便面在縮量，而大速食品類在快速增長。螺螄粉、酸辣粉、自熱火鍋、自熱米飯、速食意面、方便粉絲/米線、速食粥/湯、粉面菜蛋、板面、酸湯面葉等，每一個品類都不大，但速食的份額被新興品類瓜分了相當大的一部分。

在乳品行業，乳品雙雄的銷量在下降，但乳品中小企業在市場上相當活躍。

消失在大眾視野中的中小企業，卻在分眾、小眾領域表現活躍。過去，小企業意味著低端；現在，分眾、小眾產品卻占據某些產品鏈的高端。過去，行業巨頭要增長，拼命做大單品；現在，打造大單品的時代已經過去，增長在分眾、小眾領域。

進入縮量時代后，品類格局變了。行業縮量，不是普遍縮量，而是結構變化。原來的行業長尾在中小企業，現在的行業長尾在分眾、小眾領域。原來一些做低端產品的小企業，在分眾、小眾領域反而找到了生存空間，活得很自在。

增量在哪里，焦點就在哪里，營銷動作就在哪里。傳統深度分銷的 KPI，過度聚焦客情類動作和大單品增量動作，已經無法適應新的增長邏輯。

分銷不能放棄，但深度分銷得及時放棄了。

重新梳理渠道價值

中國渠道和零售端的形態，與深度分銷的早期相比，變化巨大。談渠道，不能局限于傳統渠道，而要把電商、即時零售、商超調改、零食集合店等新型渠道和零售因素考慮進去。下面從營銷的高層、中層和基層3個層面來談。（見圖2）

1.高層渠道大布局——勢能渠道和動能渠道

這是可口可樂原 CMO（首席營銷官），現貝恩資深全球專家合伙人魯秀瓊的觀點。（見圖3）

勢能渠道種草，形成品牌或 IP影響力；動能渠道變現，進而銷量變現。兩者相輔相成。

傳統的“品牌驅動”“渠道驅動”雙輪驅動，現在需要形成新的雙驅動力。

2.中層渠道資源匹配——渠道價值與產品資源配置

在大眾產品時代，大單品鋪滿貨架，用鋪貨率考核理所當然。現在的分眾、小眾產品，無法用鋪貨率考核，只能用終端匹配率考核。

快消品行業對可口可樂 OBPPC渠道營銷原理的知曉率很高，魯秀瓊將其發展為新 OBCPP，更適合當前環境。（見圖4）

圖2 重新梳理渠道價值

圖3 魯秀瓊的全域精耕打法

過去，可口可樂的 OBPPC只能遠觀，很難學習。現在，不學不行了。縮量時代，必須完成渠道與品牌資源的最佳匹配。

終端匹配率，就是什么樣的終端精準匹配什么樣的產品和資源。魯秀瓊稱之為“場景增長方法論”。

3.基層場景破局與變現——勢能場景和主線場景

場景營銷研究院提出了兩個重要的概念：勢能場景和主線場景。

什么是勢能場景？如果場景是高感知場景，或場景角色復雜（如宴席場景），或其中有高勢能人群（如關鍵意見領袖）、明星級用戶，都能夠起到場景效果擴散的作用。這樣的場景就是高勢能場景。

高勢能場景在渠道端和用戶端能夠產生巨大的影響力，形成溢出效應。比如，名仁蘇打水在“火燒龍”（火鍋、燒烤、小龍蝦）場景的營銷策略是：做透一家店，點亮一條街，撬動一座城。因為“火燒龍”場景是其典型的勢能場景。

勢能場景的溢出效應是整個運營的核心，從一個場景向更多場景溢出，從消費場景向流通渠道溢出。

什么是主線場景？就是銷量較大的場景。但是，銷量較大可能只是結果，因為銷量較大的場景可能無法介入。當勢能場景的價值被挖掘出來時，主線場景的銷量就產生了。

解放業務員，重新武裝業務員

前面對渠道資源的梳理，產生了一個問題：渠道中似乎沒有業務員的存在。

是的。發達國家沒有 2b（面向零售商）的業務員，沒有 2C（面向消費者）的推銷員。在歐美營銷教科書中，沒有“業務員”這個詞。

從成熟市場的 OBPPC方法論 迭代為更適合當前市場環境的 OBCPP

圖4 魯秀瓊的場景增長方法論—OBCPP

不發達國家，沒有深度分銷；發達國家，同樣沒有深度分銷。

業務員未來的戰場，不在2B（面向經銷商）和2b的渠道，而在 bC一體化的場景，尤其是勢能場景。

勢能場景破局，主線場景收割。渠道分銷只承擔用戶響應或履約能力。

勢能場景產生消費認知，線上線下渠道進行認知變現履約。

深度分銷時代，一個2b業務員覆蓋20—40個終端，并且要定期巡回拜訪。自己的陣地必須守住，守不住就被別人趁機占領了。深度分銷的 KPI考核，也是基于這個思維。

未來的增長，破局點在于勢能場景。只有 bC一體化，才能進入消費場景。

深度分銷已經建立了 b端（零售商端）客情，利用客情進入場景，觸達 C端（消費者端），賦能終端。這正好是業務員的已有優勢。

解放業務員，不是把所有業務員從深度分銷動作中解放出來，而是先解放一部分，再重新武裝一部分。比如現在很多企業的“飛行隊”，就承擔了場景破局的作用。

那么，重新武裝業務員，讓他們干什么呢？

第一，根據渠道（終端）價值與產品資源，按照OBCPP的邏輯，完成產品匹配。過去考核鋪貨率，現在要考核渠道與產品的匹配度。這是場景破局的前提。

第二，找到勢能場景，進而激活勢能場景。繪制場景路線圖，并按照場景路線圖來激活更多的場景。激活場景就意味著激活需求，激活需求后，交付和履約交給任何第三方都能夠完成。

當激活場景的動作優化后，就可以變成新的 KPI。用新的 KPI武裝起來的業務員（未來或許不再有“業務員”這個稱呼了），不需要覆蓋渠道，只需要畫龍點睛。

快消品行業對深度分銷的 KPI動作整齊劃一，養成習慣甚至成了“肌肉記憶”。然而，新的 KPI將是階段性的，因為激活場景本身就是階段性任務。換一個場景，就有不同的 KPI。

舉一個例子：名仁蘇打水目前已經不再支持經銷商的2b的業務員，轉而支持在場景中的2C的用戶運營人員。城市經理—場景專員—傳播官，構成了場景運營的“鐵三角”。按照場景路線圖和標準動作，逐一激活場景。一個場景激活后，便轉入場景路線圖的下一個場景。（作者：劉春雄，中國式營銷推動者，新營銷體系倡導者，場景營銷研究院副院長，《銷售與市場》高級研究員）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然